. Рассылка рекламных материалов.
. Постоянная работа по телефону с потенциальными потребителями.
. Исследования рынков сбыта по регионам.
. Изучение конкурентов: объемов выпуска, цен, преимущества и недостатков в сравнение с заводом.
Для обеспечения продвижения товара ООО «ИСТХИМ» применяет следующие маркетинговые коммуникации.
. Реклама, которая представлена в следующих формах:
печатная реклама (местные еженедельные печатные издания: «Городская газета», «Горожане», «Деловой Дзержинск» и др.);
листовки (партнерам, в рамках акций, в местах продажи);
каталоги товаров;
плакаты и вывески в торговых точках города;
дизайн упаковки.
. Предприятие участвует в выставках; выступает с презентациями, представляет свою продукцию на ярмарках, на городских праздниках.
. Используется система скидок, применяемая в процессе предоставления складских услуг и оптовых продаж продукции.
В ходе анализа сбытовой политики на предприятии были выявлены следующие достоинства и недостатки.
К основным достоинствам системы сбыта на предприятии относится:
организационная структура управления отделом сбыта соответствует методологическим требованиям, между всеми работниками службы существует функциональная связь;
взаимосвязь отдела сбыта с другими подразделениями; отделом ведется плановая отчетность, отвечающая всем требованиям;
наличие собственной сбытовой сети;
сотрудничество с дистрибьюторской фирмой «Импекс трейд»;
наличие складского комплекса, который обеспечивает организацию движения товара;
отлаженная информационная база о клиентах.
К недостаткам организации сбыта относится:
несовершенство сбытовой политики, так как предприятием не полностью используется «передовые» методы организации сбыта, а именно, инструменты маркетинговых коммуникаций (реклама, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз-PR, прямой маркетинг), специальные средства для стимулирования торговли (рекламно-оформительские средства для мест продажи; сувениры, акции);
слабая система продвижения и позиционирования товаров;
отсутствие четкой информации о конкурентах и о рынке в целом;
отсутствие мотивации у сотрудников службы сбыта на совершенствование и развитие своей деятельности.
На основании проведенного выше анализа системы сбытовой деятельности ООО «ИСТХИМ» - это крупнейший производитель химических моющих средств, пользующегося повышенным спросом в Центральных районах России. Но перед руководителями продолжает стоять задача сохранять свои позиции и повышение конкурентоспособности.
Привлечь местных потребителей придется, к примеру, ярким брендингом. Не должно остаться без внимания и складской комплекс, который намерен продолжать предоставлять свои услуги, повышая качество их предоставления. Для этого следует рассмотреть программу по поддержанию складского хозяйства предприятия: что позволило бы увеличить пропускную способность; увеличить товаропоток; повысить требования к логистическим процессам, планированию и контролю выполнения работ. Технологические операции должны оставаться последовательными, процессы взаимосвязанными, а обрабатываемые товарные потоки должны двигаться по кратчайшему пути с минимальными задержками. При этом необходима максимальная согласованность функционирования склада и остальных отделов и департаментов компании.
В ходе анализа деятельности предприятия были рассмотрены вопросы организации управления экономикой предприятия и маркетинговой деятельности на ООО «ИСТХИМ», дана общая технико-экономическая характеристика предприятию. Также был рассмотрен перечень вопросов связанных с работой отдела сбыта и реализации: структура отдела, организация работы отдела и задачи функции.
Но при анализе внутренней и внешней среды был
выявлен ряд недостатков сбытовой деятельности ООО «ИСТХИМ», а именно,
несовершенство сбытовой политики, так как предприятием не полностью
используется «передовые» методы организации сбыта; предприятие имеет слабую
систему продвижения и позиционирования товаров; отсутствует четкая информация о
конкурентах и о рынке в целом.
.3 Рекомендации по совершенствованию сбытовой
деятельностью ООО «ИСТХИМ»
Исходя из этих выводов, разработаны некоторые рекомендации, которые позволят усовершенствовать управление сбытовой политикой предприятия НКПФ «ИСТХИМ».
Для повышения эффективности реализации и расширения рынков сбыта моющей и чистящей продукции существует необходимость выполнения следующих мероприятий.
Экономическое обоснование расходов на участие в выставках составляет 204 380 руб., куда входят расходы на аренду выставочной площади и дополнительного оборудования -35 400 руб, дизайн и производство выставочного стенда - 30 000руб., монтаж выставочного стенда - 45 000 руб, доставка оборудования на выставку -13 500 руб.
• Реклама в Интернете и в профильных печатных изданиях, реклама в каталоге выставки, баннеры и указатели на самой выставке - 5 000 руб.
• Рекламная и полиграфическая продукция: каталоги фирмы, прайс-листы, опросники, сувениры, буклеты и т.д. - 30 000 руб.
• Угощение: напитки и закуски для партнеров, расходы на обслуживание VIP-клиентов - 15 000 руб.
• Непредвиденные расходы - 6 480 руб.
• Написание и размещение рекламных материалов по итогам выставки - 14 000 руб.
Четыре годовые обновления сайта в Интернете обойдется компании - 20 000 руб. ежегодно. Изготовление рекламных проспектов и прочей печатной продукции - 50 500 руб. Реклама в СМИ - 87 373 руб. Разработка и изготовление типографских рекламных настольных календарей и рассылка их потребителям - 10 000 руб. Командировочные расходы для поездок 58 000 руб. Итого расходы составят - 430 253 руб. в год.
Все остальные мероприятия по выполнению мероприятий данного проекта выполняются специалистами отдела сбыта и реализации продукции в рамках заработной платы.
Главным является то, что для реализации данных мероприятий необходимо совершенствование деятельности предприятия по мотивации менеджеров по продажам, и для достижения этой цели предлагаем комплекс мотивационных мероприятий.
В данное время на ООО «ИСТХИМ» систему оплаты труда менеджеров по сбыту составляет тарифная ставка 10 000 руб. и премия по реализации продукции - 80%. Такая оплата труда не является мотивационной и порой тормозит сбытовую деятельность предприятия.
Для мотивации всех выше перечисленных целей предполагается использовать следующую систему: зарплата будет состоять из трех частей: постоянная часть, переменная часть, бонусы.
Постоянная часть - оплата за компетенцию, опыт, знания и умения, по предварительному расчету 10 000 руб. Эта сумма определена благодаря исследованию рынка труда, проведенного агентством по подбору персонала «Кадровые решения», в котором участвовал ООО «ИСТХИМ», и определена как нижняя планка оплаты труда менеджера по работе с клиентами.
Переменная часть складывается их трех компонентов: процент выполнения плана менеджера, процент выполнения плана отдела, процент просроченной дебиторской задолженности. Значение переменной части при 100% выполнении планов и отсутствии просроченной дебиторской задолженности - 20 000 руб.
Нами были пересмотрены цели по продажам для менеджеров, которые являются более достижимыми и должны восприниматься менеджерами как достижимые.
Если сравнить новые цели с целями руководства, то по плану в октябре отгрузки должны достигнуть 2800 тыс. руб., в ноябре - 2900 тыс. руб., в декабре - 3150 тыс. руб., а по предварительной оценке руководства, продажи должны вырасти практически на 100% по сравнению с 2011 г. Очевидно, что эти показатели являются завышенными и не достижимыми.
Процент просроченной дебиторской задолженности на последнее число месяца должен стимулировать работника к более тщательной работе с дебиторской задолженностью, а также показать ему, что приоритетным является не только факт продажи товара, но оплата этого товара.
Исходя из этого, переменная часть зарплаты
рассчитывается по формуле:
З п. = К ф. *К л.* К о. (1 / К д.) (1)
Где:
З п. - переменная часть зарплаты,
З ф. - фиксированная сумма - 20 000 руб.
К л. -% выполнения личного плана по продажам,
К о. -% выполнения плана отдела,
К д. -% просроченной дебиторской задолженности.
Внедрение новой системы оплаты труда является сложной задачей, поскольку необходимо будет преодолеть сопротивление менеджеров и отладить систему не практике.
В настоящее время существует огромное количество инструментов нефинансового стимулирования, это и материальные стимулы, которые не включаются в систему оплаты труда и различные нематериальные способы стимулирования. Предлагается провести следующие мероприятия:
•оплата медицинской страховки при выполнении плана продаж за год;
•организация питания в пределах фирмы для сотрудников офиса (работники завода питаются в столовой соседней фирмы, часть затрат на питание фирма возмещает), фирма может оплачивать только 20-30% от стоимости обедов, поскольку главным является не факт оплаты питания, а организация обедов, так как питание на данный момент является большой проблемой для сотрудников.
• предоставление сотрудникам максимальной скидки на продукцию «ИСТХИМ», в данный момент сотрудники покупают продукцию со скидкой 20%, а скидка дистрибьютора составляет 30% и многие сотрудники считают это не справедливым. Предлагается увеличить скидку до 40%.
Предлагаем для внедрения в практику работы отдела сбыта, разработанную программу стимулирования сбыта для ООО НКПФ «ИСТХИМ»
Как уже отмечалось ранее, «ИСТХИМ» работает как с прямыми клиентами, так и дистрибьюторами.
«ИСТХИМ» закрепляет и удерживает за собой клиентов объем закупок которых превышает 50 000 руб. в месяц. Такая сумма определена из расчетов, предоставленных анализом деятельности компании, поскольку именно при таких объемах закупок полностью окупаются расходы на закупку и доставку товара.
Клиенты, имеющие высокий имидж, особо важны тем, что при получении от них письменных отзывов об успешных испытаниях или использовании тех или иных средств такие рекомендации могут стать определяющим фактором при закупках других клиентов. Даже если не удается получить от такого клиента рекомендательного письма, сам факт сотрудничества с такой компанией придает поставщику весомости и авторитета на рынке.
В случае если с таким клиентом работает дистрибьютор также необходимо стремиться получить от этого клиента отзыв о продукции «ИСТХИМ».
Таким образом, были определены критерии, по которым клиент закрепляется за «ИСТХИМ», очевидно, что многое в этой области зависит непосредственно от менеджера, его компетенции и опыта выявления перспективных клиентов.
Клиенты между дистрибьюторами распределяются по территориальному признаку, в случае если в одной географической зоне работают несколько дистрибьюторов, клиенты могут разделяться по сферам деятельности и отраслевой принадлежности. Списки клиентов закрепляются за дистрибьюторами, однако может возникнуть ситуация переманивания клиентов и конфликты между дистрибьюторами. Таким образом, необходимо установить порядок перехода клиентов.
Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
В настоящее время фонд оплаты труда всех менеджеров по продажам составляет около 135000 руб. в месяц, соответственно зарплата менеджера по продажам около 27000 руб. в месяц, таким образом, выполняя планы продаж, менеджер будет получать 30000 руб. в месяц + бонус за привлечение новых клиентов.
Менеджер, кроме переменной и постоянной части зарплаты будет получать бонус за привлечение новых клиентов. Рассмотрев статистику продаж, был сделан вывод о том, что за первые три месяца отгрузки прямым клиентам не превышают 100 000 руб. в месяц, соответственно максимальная премия менеджера составит 2%*3 месяца*100 000 = 6000 руб.
По статистике было определено, что появление таких крупных клиентов возможно 1 раз в 2 месяца, а более мелких возможно и чаще, и по приблизительным подсчетами бонус за привлечение клиентов составит 3000-3500 руб. в месяц.
А отгрузки дистрибьютора не превышают 150000 руб. в месяц и соответственно премия менеджера составит = 3%*3 месяца*150 000 = 9 000 руб. Исходя из предыдущего опыта, было определено что, на поиск крупного дистрибьютора, согласование работы с ним, заключение контракта и организацию первых поставок уходит до четырех месяцев. Таим образом, премия за месяц может составить 2000-2500 руб.
Исходя из всех перечисленных факторов, рассчитаем увеличение фонда оплаты труда.
Постоянная часть + переменная часть + бонус за привлечение новых клиентов = 10000 + 20 000*100%/100*100%/100 + 3500 + 2500 = 36 000 руб.
Таким образом, увеличение зарплаты менеджера составит 36 000 - 27 000 = 9 000 руб. Такой значительный рост (33%) должен стимулировать менеджера к более эффективному исполнению своих обязанностей.
А затраты на увеличение фонда оплаты труда менеджеров по продажам = 9 000 * 5 = 45 000 руб. в месяц, с расчетом на три месяца увеличение составит 45 000 * 3 = 135 000 руб.
Экономический эффект, полученный за три месяца = прирост объемов продаж - прирост фонда оплаты труда = 58000 - 45000 = 13 000 руб.
Безусловно, приведенные расчеты не точны и основаны на прогнозе, но, не смотря на это эффективность предложенных мероприятий очевидна. А установление новой системы оплаты труда будет способствовать выходу фирмы из кризиса.
Все мероприятия нефинансового стимулирования сотрудников направлены на их мотивацию, создания чувства сопричастности, улучшения атмосферы в коллективе и корпоративного духа, повышение лояльности сотрудника к фирме.
Затраты на оплату медицинской страховки составят 12 000 * 5 = 60 000 руб. в год, где 12 000 руб. - средняя стоимость корпоративного страхового полиса; 5 - количество менеджеров по продажам.
В бухгалтерском и управленческом учете такие затраты списываются на финансовый результат равномерно в течение года, соответственно затраты в месяц составят: 5 000 руб.
Затраты на оплату питания, если учесть, что фирма оплачивает только 30% от стоимости, а средняя стоимость одного обеда для корпоративных клиентов составляет 70 руб., общая численность офисных работников составляет 20 человек, а среднее число рабочих дней в месяц в 2011 г. 21 день = 0,3*70*20*21 = 8820 руб. в месяц или 105 840 руб. в год.
Тогда сотруднику остается оплатить 70% от стоимости обеда = 0,7*70*21 = 1029 руб. в месяц, что значительно дешевле, чем питаться в ближайших кафе или ресторанах.
За 2012 г. сотрудниками ООО «ИСТХИМ» были приобретены средства на общую сумму 80 000 руб., предоставляя сотрудникам дополнительную скидку, то есть, увеличивая скидку с 20 до 40%, фирма потеряет 20% выручки или 16 000 руб. или 1333 руб. в месяц.
Если внедрить все мероприятия не относящиеся к зарплате затраты составят = 16 000 + 60 000 + 105840 + 10 000 = 191 840 руб. в год или около 16 000 руб. в месяц.
Оценить прирост продаж или степень улучшения качества работы сотрудников от внедрения данных мероприятий очень сложно, но мы считаю затраты оправданными.
Для определения целесообразности проведения предложенных мероприятий по мотивации менеджеров по продажам рассчитаем чистый приведенный доход (NPV). Поскольку прогноз продаж был сделан на первые три месяца работы новой системы стимулирования, расчет NPV также будем проводить в разрезе трех месяцев.
Продажи в соответствии с прогнозом составят: 1 500 000 руб. в первый месяц, 1 100 000 руб. - во второй, 1 200 000 руб. - в третий.
Средние продажи за 2011 г. составили 1 000 000 руб. в месяц, соответственно введение предложенных мероприятий повлечет за собой прирост продаж: 500 000 в первый месяц, 100 000 руб. во второй, 200 000 руб. в третий.