Курсовая работа: Анализ жизненного цикла организации (на примере ПАО Аэрофлот)

Сложная макроэкономическая ситуация оказывала значительное влияние на финансовые результаты Группы на протяжении всего года. В ответ на ухудшение внешних условий ПАО «Аэрофлот» реализовал ряд мер по оптимизации парка воздушных судов и сокращению издержек, что позволило Группе сдержать рост операционных расходов даже в условиях существенного ослабления курса национальной валюты. В результате, Группа показала рост операционной прибыли до 44,1 млрд рублей. Показатели рентабельности EBITDA и EBITDAR увеличились на 6,3 п.п. и 9,6 п.п. до 14,1% и 24,8% соответственно.

Во второй половине 2015 года Группа «Аэрофлот» сыграла ключевую роль в стабилизации российского рынка авиаперевозок. Общие издержки, включенные в расходы, составили почти 17 млрд рублей, что оказало дополнительное негативное влияние на финансовый результат.

Операционные расходы, за исключением расходов на авиационное топливо, увеличились на 25,0% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до 276 684 млн руб. (Таблица 3).

Таблица 3. Операционные расходы.

Общий долг по состоянию на 31 декабря 2015 года увеличился на 34,1% по сравнению с показателем на 31 декабря 2014 года и составил 233 729 млн руб. в основном за счет увеличения кредитов и займов, а также переоценки обязательств по финансовому лизингу.

По состоянию на 31 декабря 2015 года объем невыбранных лимитов по кредитным линиям, доступным Группе «Аэрофлот» в крупнейших российских и международных банках, составлял 36,8 млрд руб.

Все результаты, достигнутые Аэрофлотом, стали возможны, в том числе, и благодаря слаженной работе команды Аэрофлота. Особенно это становится очевидно, если обратить внимание, что наибольший прорыв компания сделала в области сервиса, а такие достижения невозможны без непосредственного участия сотрудников. Сегодня Аэрофлот - это почти 17 тыс. человек, при этом структура авиакомпании достаточно сложная.

Аэрофлот имеет линейную организационную структуру (Рисунок 4). На рисунке изображены главные звенья управления ОАО «Аэрофлот» и подразделения авиакомпании, непосредственно подчиняющиеся генеральному директору.

Рисунок 4. Организационная структура управления ПАО «Аэрофлот».

Главными звеньями управления являются Общее собрание акционеров, Совет директоров и генеральный директор. Генеральному директору, в свою очередь, подчиняются все подразделения Аэрофлота через заместителей генерального директора, разделенных по сферам деятельности: по авиационной безопасности, по работе с клиентами, по летному и техническому комплексу, по финансам и управлению сетью и доходами, бухгалтерии, по информационным технологиям, по стратегии и альянсам, по продажам и имущественным вопросам, по работе с персоналом, а также заместитель генерального директора по исполнительному управлению. Каждому заместителю генерального директора подчиняются департаменты, отделы и другие структурные единицы согласно их сфере деятельности.

Департамент продаж, мотивационное управление подчиняется заместителю генерального директора по продажам и имущественным вопросам. организационный экономический инновационный

Таким образом, ключевыми финансовыми результатами Группы «Аэрофлот» за 2015 год являются:

· увеличение выручки на 29,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до 415 173 млн руб.;

· увеличение рентабельности EBITDAR на 9,6 процентных пунктов (п.п.) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (составила 24,8%);

· увеличение рентабельности EBITDA на 6,3 п.п. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (составила 14,1%);

· увеличение операционной прибыли почти в четыре раза (составила 44 107 млн руб).

· чистый убыток составил 6 494 млн руб.

2.2 Определение этапа жизненного цикла ПАО «Аэрофлот»

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации. Задача менеджмента -- с наименьшими потерями привести организацию к периоду «расцвета» и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.

В этом году ПАО «Аэрофлот» отметил свой 93-летний юбилей, а это достаточно внушительный срок для многих организаций. За время своей деятельности Аэрофлот прошел несколько этапов, и, наконец подошел к стадии возрождения. Данный этап достаточно редок (описан в первой главе), но все же некоторые компании проходят через него. Обычно к данному этапу организация приходит через смену собственника и серьёзные финансовые вливания. Этап возрождения организации происходит так же тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям. Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

На этой стадии (Таблица 4) организация ориентируется на результат. Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления. При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения.

Таблица 4. Характеристики стадии «Возрождение»

Так и случилось в ПАО «Аэрофлот». В 2009 году Генеральным директором авиакомпании стал Виталий Савельев. До него в «Аэрофлоте» работал антикризисный штаб, которому удалось сократить некоторые затраты. С приходом Савельева был создан комитет по финансам и инвестициям, который же он сам возглавил. Затраты на 2008 г. составляли 2,81 млрд долларов, а на 2009 г. добились экономии в 859 млн долларов.

«Аэрофлот» отказался от многих ненужных покупок и услуг. Так же прорабатывались варианты изменения бренда компании. Была улучшена форма бортпроводников (В 2015 г. «Аэрофлот» вошел в топ-10 авиакомпаний, бортпроводники которых носят самую элегантную форму в мире, по версии глобальной поисковой системы Yahoo.com).

Сегодня ПАО «Аэрофлот» развивается как современная динамичная компания, используя передовые технологии и инновационные решения на всех этапах операционной и управленческой деятельности. Аэрофлот задает стандарты в отрасли в области управления парком, организации перевозок, обслуживания пассажиров на земле и на борту.

Стратегия Аэрофлота направлена на поддержание прибыльного роста, постоянное повышение операционной эффективности, внедрение новейших технологий и развитие инноваций. Главная цель - оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса.

Экологическая политика ПАО «Аэрофлот» направлена на повышение энергетической и экологической эффективности конечного продукта компании - перевозки пассажиров, багажа, почты и грузов. Магистральным направлением этой политики является курс на существенное повышение топливоэффективности парка воздушных судов авиакомпании, что позволяет снизить нагрузку на окружающую среду при одновременном сокращения одной из главных статей производственных расходов.

Являясь бесспорным лидером гражданской авиации России и осознавая свою ответственность перед обществом и будущими поколениями, ПАО «Аэрофлот» стремится к обеспечению устойчивого экологического равновесия во всех сферах своей деятельности, что органично вписывается в масштабную программу социальной ответственности, которая является одним из основополагающих принципов деятельности авиакомпании. Аэрофлот играет активную роль в жизни общества, оказывая постоянную поддержку благотворительным организациям и содействуя проведению социально значимых акций.

Программа инновационного развития ОАО «Аэрофлот» в первую очередь направлена на улучшение (поддержание на высоком уровне) значимых для компании показателей, связанных с безопасностью, пунктуальностью и качеством обслуживания пассажиров, на повышение синергии существующих бизнес процессов и улучшение качества реализуемого продукта компании.

Составной частью инновационной деятельности компании, является план исследований и разработок. Под исследованиями и разработками понимается творческая деятельность, работы, выполненные как собственными силами, так и по заказу сторонними организациями осуществляемая на систематической основе с целью увеличения суммы научных знаний, поиска новых практических областей применения этих знаний.

Важным элементом являются мероприятия по внедрению технологических инноваций. Такие мероприятия предусмотрены для всех основных процессов, связанных с производственной деятельностью, а именно -- для производства полетов и обслуживания пассажиров. Ключевым направлением инновационного развития Аэрофлот считает повышение безопасности полетов, а также создание комплексной системы безопасности и противодействия терроризму.

Еще одним направлением являются инициативы по развитию системы управления инновационной деятельностью и меры по созданию инновационной экосистемы (сотрудничество с предприятиями малого и среднего бизнеса, вузами и научными организациями, партнерство в рамках технологических платформ), разработке ИТ-технологий, совершенствованию и реинжинирингу бизнес-процессов.

Как видно, за годы данного этапа развития организации, прошло много качественных и количественных изменений, которые помогли компании выйти на новый уровень и получить престижные международные премии и награды.

Глава 3. Разработка перспективных направлений развития ПАО «Аэрофлот»

3.1 Совершенствование работы бортпроводников ПАО «Аэрофлот»

Как уже отмечалось выше, целью ПАО «Аэрофлот» является сохранение бесспорного лидерства внутренних и международных авиаперевозок России. Миссия организации заключается в том, чтобы клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит - быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать. Однако, данная позиция организации требует сочетания как динамичного развития, так и высокой надежности в предлагаемом сервисе. Это возможно только при совершенствовании различных направлений деятельности ПАО «Аэрофлот».

Одним из таких мероприятий может стать экипирование бортпроводников планшетами. Основными аспектами, побуждающими компании внедрять подобные системы, является заинтересованность в снижении издержек. Планшеты повышают мобильность и продуктивность сотрудников, ведь ни для кого не секрет, что сегодня самым ценным активом является информация, и тот, кто максимально быстро получит к ней доступ и сможет ее использовать для нужд бизнеса, окажется в выигрыше перед конкурентами. Это происходит, в основном, за счет ускорения доступа к информации, автоматизации рутинных операций и сокращения времени на внутренние коммуникации и документооборот. К тому же, многие зарубежные компании (например, American Airlines) уже активно использует данный метод работы бортпроводников, так как с планшетом проще выполнять рабочие задачи во время поездок, легче обслуживать клиентов и удобнее получать доступ к различной информации. Также планшеты помогают легко вносить данные в режиме реального времени, что позволяет не делать одну и ту же работу дважды.

Российской авиакомпании «Аэрофлот» первой в России и СНГ необходимо экипировать бортпроводников воздушных судов специальными планшетами CrewTablet на основе электронных устройств iPad mini, на которых установлены специализированные приложения, созданные в компании SITA и реализующие новую мобильную технологию работы с пассажирами. Использование планшетов однозначно позволит поднять на новый уровень качество обслуживания пассажиров на борту воздушных судов. Международная компания SITA - мировой лидер в области информационных и телекоммуникационных решений для авиатранспортной отрасли. SITA обеспечивает комплексное обслуживание авиакомпаний, аэропортов, глобальных дистрибутивных систем и государственных структур, предоставляя доступ к самой обширной в мире телекоммуникационной сети. Область интересов компании охватывает все аспекты авиационной деятельности - от собственных глобальных систем связи до разнообразных решений в сфере обслуживания пассажиров, обработки багажа, полетных операций, бортового сервиса, пограничного контроля и систем связи с наземными службами. Услугами компании более чем в 400 аэропортах по всему миру пользуются свыше 450 предприятий воздушного транспорта и 2800 других клиентов из 200 стран.