1. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967)
[См.: 6, 102].
Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.
Они предложили три стадии развития корпораций:
· рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность
· юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости
· зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности
Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.
2. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972) [См.: 6, 104].
Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Здесь Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (Рисунок 2). Согласно модели, для каждого эволюционного периода характерна своя революция. Переход организации на следующую стадию развития оказывается возможным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения, принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента компании на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в очередном эволюционном периоде. По мнению Л. Грейнера, переход с одной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в которой работает компания.
Рисунок 2. Этапы роста организации по модели Л. Грейнера.
3. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974) [См.: 6, 107].
В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.
4. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975) [См.: 6, 110].
На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.
Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.
5. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978) [См.: 8, 205].
Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:
· стадия простых систем;
· устойчивая стадия организации;
· стадия разработки структур;
Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей, с внешней средой позволило предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.
6. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983) [См.: 8, 208].
В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.
7. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979) [См.: 9, 194].
В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий) (рис 3).
Рисунок. 3. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу.
В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого, организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости - смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.
Таким образом, концепция жизненного цикла организации возникла и развивается в теории организации с целью объяснения причин, характеристик и последствий изменений, происходящих в организациях с течением времени. Согласно этой концепции, организационные характеристики компаний меняются на разных стадиях их жизненного цикла, поэтому на разных этапах развития им требуются различные методы управления. Кроме того, для разных стадий должны быть характерны различные подходы к оцениванию организационной эффективности.
1.2 Методика анализа жизненного цикла организации
Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании. Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства. Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном [См.: 8, 208], состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.
Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.
С другой стороны, кроме И. Адизеса [См.: 9, 194], никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению. В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном [См.: 15, 9], которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.
В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация. (Таблица 1)
Таблица 1. Критерии определения стадии развития организации.
|
Фазы развития |
Критерии |
|
|
Рождение |
Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник |
|
|
Развитие |
Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована |
|
|
Зрелость |
Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация |
|
|
Расцвет |
Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования |
|
|
Спад |
Ограничение выпуска продукции, прибыль падает |
Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:
- Что представляет собой наша организация сегодня?
- Чего мы достигли, чего - нет?
- Какие у нас накопились противоречия и трудности?
- Почему их не удается в полной мере преодолеть?
- Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?
Использование методики анализа жизненного цикла организации производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия.
Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:
1. Анализ характеристик организации
2. Экспертное оценивание
3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла
4. Обработка и анализ результатов
5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.
Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.
Глава 2. Анализ деятельности ПАО «Аэрофлот»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Аэрофлот»
Датой основания Аэрофлота принято считать 17 марта 1923 года, когда было учреждено акционерное общество «Добролет» (Российское общество добровольного воздушного флота), которое являлось коммерческой компанией, выполнявшей задачи создания в стране гражданской авиации для нужд народного хозяйства. С этого периода начинается процесс построения сети внутренних воздушных линий.
ПАО «Аэрофлот» прошло множество различных реорганизаций. Свое нынешнее название авиакомпания получила в 1994 году, когда была зарегистрирована в качестве открытого акционерного общества как «Аэрофлот - Российские авиалинии». Сейчас является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов.
51,17% акций ПАО «Аэрофлот» принадлежат Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом. Около 41% капитала находится в свободном обращении у институциональных и розничных инвесторов.
В последние несколько лет Аэрофлот уверенно идет вперед, значительно повысив уровень пассажиропотока, прибыль, уровень сервиса на борту и на земле. В 2015 году сеть маршрутов Группы охватывала 319 регулярных направлений в 54 страны мира, сеть авиакомпании «Аэрофлот» -- 133 регулярных направления в 52 страны мира. Аэрофлот является участником глобального альянса SkyTeam, что дает пассажирам возможность использовать дополнительные возможности, предоставляемые маршрутными сетями партнерами.
Аэрофлот обладает самым молодым парком в Европе и одним из самых молодых парков в мире. Большую часть составляют самолёты семейства А320, А330 и Sukhoi SuperJet-100. По состоянию на 26.04.2016 г. в Аэрофлоте эксплуатируется 168 самолётов, средний возраст составляет 4,2 года. В январе 2015 года Аэрофлот и Гражданские самолёты Сухого (ГСС) пришли к соглашению о поставке крупной партии новейших российских самолётов Sukhoi SuperJet-100. Аэрофлоту будет поставлено 20 воздушных судов SSJ-100 в дополнение к заказу на 30 самолётов, который уже реализуется.
Аэрофлот подвел итоги своей деятельности за 2015 год. Согласно годовому отчету основные финансовые показатели авиакомпании составляют следующие данные (Таблица 2):
Таблица 2. Основные показатели ПАО «Аэрофлот»
По итогам 2015 года Группа «Аэрофлот» продемонстрировала существенный рост выручки (на 29,8%), что стало возможным благодаря проактивному подходу к управлению сетью и доходами, а также высоким операционным результатам в сегменте внутренних перевозок, в том числе в связи с растущим спросом на поездки по России и соответствующим увеличением провозных мощностей Группой «Аэрофлот». За год пассажиропоток Группы «Аэрофлот» вырос на 13,4%, несмотря на общий спад российского рынка авиаперевозок.