Материал: 5036

Второй традиционно используемой методикой при проведении исследований организационной культуры является методика оценки отдельных составляющих, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения.

Таблица 11 – Расхождения в оценках элементов корпоративной культуры, данных работниками предприятия и их директором, отсортированные по убыванию

Так, например, исследование 17 предприятий малого бизнеса методом включённого наблюдения, анкетирование всех сотрудников, экспертный опрос руководства показали следующие результаты. Большинство опрошенных − 42,5 % работают «около 5 лет», стаж «2 – 3 года» имеют 28,4 %; «более 5 лет» − 16 %; 12 % работают «первый год». Из литературы по кадровому управлению следует, что текучесть кадров составляет 10 % от числа работающих. Те же результаты получились и у нас: работающих «первый год» – 12 %. Можно говорить, что предприятия малого бизнеса имеют такие же условия по найму сотрудников на рынке труда, как и другие предприятия.

Стимул работы именно на своём предприятии меняется в зависимости от стажа (таблица 12). Как видно из таблицы, чем больше человек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находится. Если рассмотреть в качестве показателей проявления организационной культуры мнение об условиях работы и коллективе, то можно сказать следующее.

79

После трёх лет работы на одном предприятии малого бизнеса тип организационной культуры усваивается, и в своей деятельности работники ориентируются на него. От числа опрошенных работников со стажем «около года» процент ориентации на организационную культуру составляет 31 %, со стажем «2 – 3 года» − 68 %, стажем «около 5 лет» − 77 %, стажем «более 5 лет» − 86 %.

Таблица 12 – Зависимость стажа работы на малом предприятии от стимула работы, % от числа опрошенных

Рассматриваются более подробно стимулы работы, респонденты выделили следующие приоритеты: «денежное вознаграждение» − 54 %; «важность выполняемой работы» − 23 %; «высокое доверие руководителя» − 10 %; «возможность проявлять свои способности» − 8 %; «мнение коллектива» − 5 % (рисунок 13).

1денежное вознаграждение

2важность выполняемой работы 3высокое доверие руководителя

4 возм ожность проявлять свои способности

5

мнение коллектива

Рисунок 13 – Распределение стимулов работы сотрудников малого предприятия

80

Сотрудникам со стажем работы в первую очередь присущи социальные потребности (постоянное место работы), молодым специалистам – материальные. Соотношение результатов ответа на этот вопрос и предыдущий указывают на то, что влияние организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Доминирующим мотивом является материальное вознаграждение.

На вопрос: «Эффективно ли мотивируется ваш труд?» − 35 % опрошенных ответили «да», а 65 % − «нет». Следовательно, существует неиспользованный мотивационный ресурс на предприятиях малого бизнеса, которым можно воспользоваться и улучшить эффективность труда. В качестве способа улучшить производительность труда опрошенных (84 %) предлагают им «больше платить». Однако изменение только финансовой мотивации не приведёт к существенному изменению производительности работников, так как они в большей степени ориентированы на организационную культуру.

При опросе 23,5 % респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 54,9 % − как «достаточный» и 21,6 % − как «низкий». Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. Лояльность к предприятию формируется удовлетворённостью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворённостью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. На вопрос: «Является ли ваша работа интересной для вас?» − 70,4 % ответили «да», 19,6 % − «нет». Из опрошенных только 11,7 % считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6 % ощущают постоянное внимание к себе как человеку, остальные ответы относятся к личностным мотивам − личному интересу или безразличию.

Социологические исследования социально-психологического климата на предприятиях малого бизнеса показали, что 41 % респондентов оценили стиль управления своего руководства как демократический, 48 % − как директивный, и 8 % − как либеральный (попустительский), остальные 3 % затруднились с оценкой. При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50 %, а демократический, наоборот, снижается до 26 %. Следовательно, директивный стиль идёт от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.

Морально-психологический климат в небольших коллективах малого бизнеса оценивают как «хороший» − 37,3 % опрошенных; как «нормальный» − 53,7 %; как «удовлетворительный» − 8,2 %; как «тяжелый» − 0,9 % (рисунок 14).

81

8% 1%

54%

Рисунок 14 – Оценка морально-психологического климата в коллективе

Аналитический индекс [3] соответственно равен 0,62, что характеризует благоприятный климат в коллективах.

Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Вовлечённость работников в деятельность предприятия формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворённости достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли вам работа?» − 60,7 % опрошенных сотрудников малых предприятий ответили «да», а 19,8 % ответили «нет», остальные затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится. Это свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте.

Высокую оценку деятельности своего коллектива дали 87 % опрошенных. Можно сказать, что связующей основой для деятельности на предприятиях малого бизнеса являются коллектив и та культура, которую он образует.

Выделив особенности организационной культуры предприятий малого бизнеса, необходимо перейти к выявлению оптимального состояния составляющих культуры. Оптимальность культуры определяется нами как характеристика её состояния, обусловленная способностью составляющих её субкультур (индивидуальных и групповых) успешно совмещаться и синтезировать вид взаимодействия, поддерживающий жизнеспособность организации.

Для этого необходимо сопоставить данные по организационной культуре каждого из исследованных малых предприятий с результатами экспертного опроса об экономических успехах исследуемого предприятия (таблица 13).

82

Таблица 13 – Соотношение данных об организационной культуре и экономической эффективности малых предприятий

Исходя из данных таблицы 13, можно сказать, что организационная культура малого предприятия может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если значение коэффициента сбалансированности (Ксб) приближено к значению 0,75 и выше. Причём следует отметить, что он не зависит от численного значения отдельных параметров организационной культуры, а характеризует их сбалансированность между собой. Например, предприятие «2» имеет достаточно низкий итоговый показатель организационной культуры (ОК) (ранг 14), но его сбалансированность культуры (Ксб) имеет высокие значения (ранг 4), что опережает другие предприятия.

Существенной оказывается зависимость между коэффициентом сбалансированности (Ксб) и коэффициентом эффективности предприятия по данным экспертного опроса (Кэф). Для определения тесноты зависимости между исследуемыми переменными используется корреляционный анализ, который предпола-

83