Материал: 5036

кое возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определённого «зомбирования» приверженцев.

Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают преданность и верность из поколения в поколение. Либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем, кто участвовал в спасении.

Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменить самому себе − это значит потерять и уничтожить себя и свою личность. Трудности организации, её радости и победы он воспринимает как свои собственные. Для него неважны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования. Приверженность организации означает отождествление работником себя с культурой компании. Такой работник не говорит «есть я и культура и компания», а утверждает «я и есть культура и компания».

2 Методы оценки состояния и развития организационной культуры

В современной хозяйственной деятельности организационная культура и учёными и специалистами-практиками рассматривается как один из действительных инструментов управления эффективностью, понятие управленческих решений и их последующая успешная реализация создания методических основ изучения и оценки этого многогранного социально-экономического явления.

Методика изучения любой проблемы начинается с процедуры операционализации критериев, описывающих объект исследования, его структуру, состояние

идинамику. Следующий этап работы − формирование методической базы оценки степени развития организационной культуры, выявление достижений и недостатков, определение перспективных целей и задач развития. Логистическим завершением исследования социально-экономических процессов является оценка

ивзаимовлияние элементов организационной культуры и результатов хозяйственной деятельности предприятия.

69

Несмотря на последовательность и логичность данного подхода к разработке методики изучения организационной культуры, практическая реализация этой задачи оказывается достаточно сложным делам. Проблемы, как было показано раннее в предыдущих разделах, начинаются с определения и характеристики собственно изучаемого явления. Обычно из максимально большого числа показателей и характеристик каждый исследователь формирует набор, описывающий отдельные элементы и само комплексное явление. Для каждого из показателей или характеристик необходимо создать шкалу измерения, причём обеспечить возможность проведения оценки не только внутри данного показателя, но и во всей установленной их совокупности.

Изучение взаимовлияния и взаимосвязи элементов организационной культуры и результатов хозяйственной деятельности в качестве стройной методики в научной литературе описана.

Поэтому для исследователей остаётся возможность широкой самостоятельной работы в этой области.

Отсутствие официальной разработанной и апробированной методики не останавливает исследователей, и они, как это часто бывает в науке, самостоятельно работают, изучая с разной степенью достоверности какие-либо явления.

Таким образом, наиболее часто встречающиеся на практике методы исследования обычно приятно называть традиционными, а существенно отличающиеся − специальным, специфическим, оригинальными, авторскими и т.д.

Начнём рассмотрение существующих методических подходов с традиционных методик.

2.1Традиционная система оценки состояния организационной культуры

Сцелью изучения элементов организационной культуры, как правило, проводится социологическое исследование, задачей которого является определение наиболее проблемных её элементов (проблемными считаются те элементы, по которым у работников и руководства выявлены противоположные мнения и оценки).

Сэтой целью проводится «двойной» опрос − работников цехов и руководства предприятия. Как уже отмечалось, организационная культура включает многие аспекты, в том числе правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников

сорганизацией и др.

На основе полученных ответов формируется оценка элементов организационной культуры и общего её состояния. В качестве количественной характеристики обычно используют среднюю оценку по определённому кругу показателей.

70

Для уничтожения и детализации результатов исследования привлекать группы персонала, усложнять задачи исследования.

Вкачестве примера можно рассмотреть методику исследования состояния организационной культуры ООО «Завод «Прогресс» (г. Санкт-Петербург), проведённого под руководством кафедри экономики труда и управления персоналом Хабаровской государственной академия экономики и права.

Авторами исследования выделены 17 основных элементов организационной культуры, по которым можно произвести оценку организационной культуры и определить её уровень.

Вопроснике каждому элементу организационной культуры отведено от двух до четырёх вопросов. Вопросы расположены в алфавитном порядке, что позволяет разобрать позиции, относящиеся к одним и тем же элементам культуры, и в какой-то степени обеспечить получение достоверных оценок.

Параллельно с анкетированием производственного персонала проведено интервью с руководителями предприятия, которым задавались те же самые вопросы, что и работникам, только в противоположном векторе. Результаты опроса приведены в таблице 9.

Таблица 9 – Результаты опроса работников ООО «Завод «Прогресс»

71

Продолжение таблицы 9

72

Окончание таблицы 9

Уже на первом этапе обработки результатов анкетирования могут быть получены данные о том, как персонал оценивает те или иные элементы организационной культуры предприятия. Так, например, правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными.

На утверждение: «Мне нравится стиль управления и руководства моего начальника», − утвердительно ответили 70 % опрошенных. 68 % опрошенных доверяют своему начальнику в решении производственных вопросов. 86 % уве-

73