Материал: 5036

ность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живём сегодняшним днём»).

В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных:

1.Отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней).

2.Ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим).

3.Убеждения о природе человека (человека изменить нельзя – он изначально хороший, нейтральный или плохой»; человека изменить можно).

4.Ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат).

5.Отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей).

6.Ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма).

Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

В модели У. Оучи – семь переменных, влияющих на организационную культуру:

1.Обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа).

2.Оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе).

3.Планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная).

4.Система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный).

5.Принятие решений (групповое, индивидуальное).

6.Уровень ответственности (групповая, индивидуальная).

7.Интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления – теорию организационной культуры 2 (в противоположность макгрегоровским концепциям X и Y, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

89

имеется долгосрочный наём кадров;

применяется групповое принятие решений;

имеет место групповая ответственность персонала;

идёт умеренное продвижение кадров;

осуществляется неформальный контроль;

реализуется умеренно специализированная карьера;

осуществляется всесторонняя забота о человеке.

Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:

медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной);

неформальный контроль (вместо формального);

групповое принятие решений (вместо индивидуального);

всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения). Система оплаты труда построена на следующих принципах:

чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);

чем выше квалификация, тем выше заработок;

чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

низкая дифференциация в оплате труда (1:4 – 1:5);

периодически, 2 – 3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;

существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и страхование от несчастных случаев).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5 – 3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом, у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается зара-

90

боток. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведётся непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

Ценность «японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

2.3 Методические рекомендации по оценке состояния и уровня развития организационной культуры

Оценка состояния и уровня развития организационной культуры, как отмечалось

впредыдущем разделе работы, проводится с использованием различных показателей, получаемых при изучении объективных и субъективных характеристик. Однако

впринятии и реализации управленческих решений необходимо иметь своего рода «систему координат» оценки их достаточности, эффективности, затратности.

Методические основы оценки состояния и возможностей развития любой хозяйствующей системы должны исходить из представления о том, что развитие диагностируется (проявляется) не только количественным возрастанием исследуемых характеристик, но также и переходом от простейших элементов оцениваемого явления ко всё более сложным, многогранным.

Основное содержание методических рекомендаций сводится к разработке шкал оценки в рамках различного типа организационной культуры, критериев отнесения конкретных организационных культур к определённому типу, оценки уровня развития организационной культуры, так как переход от низшего к более высокому уровню проявляется в больших экономических и социальных результатах деятельности организации.

91

1. Типология организационных культур

Взависимости от целого ряда условий и факторов технического, организационного, экономического, социального характера, сложившихся традиций и соответствия требованиям российских и зарубежных партнёров, можно выделить несколько типов организационной культуры.

Вкачестве признаков типологизации по возможности использования официально принятые характеристики.

По производственно-организационному критерию организационная культура может быть:

административная (традиционная, проводимая за счёт административного ресурса организации);

смешанная (с частичным привлечением в рамках административного ресурса наиболее лояльной части персонала);

демократическая (с активным сознательным участием персонала в разработке и реализации программ развития бизнеса).

Тип 1. Административная организационная культура Административная организационная культура – это первоначальная культура.

Включает выработку миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

1.Наличие пакета нормативных документов по правилам трудовой, технологической, технической дисциплины.

2.Чёткое распределение и закрепление функциональных обязанностей между структурными подразделениями и сотрудниками организации.

3.Организация чётких неизменных коммуникативных связей.

4.Долгосрочные традиции, неизменные формы и методы стимулирования персонала.

5.Базовые составляющие корпоративной культуры: миссия, ценности, интересы, символы.

Тип 2. Смешанная организационная культура Подразумевает: осознание и принятие ведущих ценностей, приоритетов, устано-

вок, призванных поддерживать перспективную организационную стратегию.

1.Наличие пакета нормативных документов по правилам трудовой, технологической, технической дисциплины.

2.Чёткое распределение и закрепление функциональных обязанностей между структурными подразделениями и сотрудниками организации.

3.Организация чётких неизменных коммуникативных связей.

4.Долгосрочные традиции, неизменные формы и методы стимулирования персонала.

5.Базовые составляющие корпоративной культуры: миссия, ценности, интересы, символы.

92

6.Наличие наряду с производственными неформальных коммуникативных связей, коллективное принятие управленческих решений.

7.Общекорпоративные ценности, нормы, предписания, принципы.

8.Правила и модели поведения, принимаемые большинством.

Тип 3. Демократическая организационная культура.

Включает развитие ценностей и установок, способствующих реализации стратегии развития бизнеса, креативной поддержки персонала. Обеспечивается при следующих условиях:

1.Наличие пакета нормативных документов по правилам трудовой, технологической, технической дисциплины.

2.Чёткое распределение и закрепление функциональных обязанностей между структурными подразделениями и сотрудниками организации.

3.Организация чётких неизменных коммуникативных связей.

4.Долгосрочные традиции, неизменные формы и методы стимулирования персонала.

5.Базовые составляющие корпоративной культуры: миссия, ценности, интересы, символы.

6.Наличие наряду с производственными неформальных коммуникативных связей, коллективное принятие управленческих решений.

7.Общекорпоративные ценности, нормы, предписания, принципы.

8.Правила и модели поведения, принимаемые большинством.

9.Развитие и самореализация персонала (сознательное выполнение работы; опора на интеллект, свободная циркуляция информации, признание рациональности сознания и поведения людей, творческая обстановка, развитие персонала).

10.Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности, ответственность за результаты труда, отношение к своему рабочему месту, качественные характеристики трудовой деятельности, достойные привычки, справедливое вознаграждение персонала, планирование профессиональной карьеры).

11.Мировоззрение (вера в справедливость, успех, свои силы, руководство; взаимопомощь, этическое поведение, торжество добра и т.д.).

12.Командная работа (осознание себя и своего места в организации). Развитие организации не может опираться только на производственный ре-

сурс, поэтому типологизация организационной культуры должна учитывать и социально-психологические составляющие, наиболее значимыми из которых являются подбор и расстановка персонала, планирование карьеры и профессиональный рост, разностороннее непрофессиональное развитие, общественная и творческая активность, текучесть и стабильность персонала, оценка и признание заслуг, сплочённость и лояльность первичных структурных подразделений. В зависимости от типа организационной культуры эти элементы могут быть либо полностью административно установленными, либо создаваться и реализовываться при самом широком участии работающих. Уровень развитости и проявленности элементов организационной культуры может быть зарегистрирован или измерен на основе градуированной оценки по разным шкалам.

93