Материал: 5036

гает построение корреляционной таблицы, вычисление коэффициентов корреляции и проверку статистической гипотезы значимости связи.

В результате проведения расчётов корреляционной связи этих показателей выявлено, что они теснейшим образом взаимосвязаны. Их коэффициент взаимосвязи равен 0,82. Таким образом, успехи предприятия зависят не от уровня развития отдельных составляющих организационной культуры, а от их сбалансированности. Не имеет смысла тратить время и средства на развитие отдельной составляющей культуры, если её развитие приводит к дисбалансу общей культуры.

На основании изучения большого числа изменяющихся показателей достаточно сложно давать однозначное заключение о состоянии организационной культуры в целом. На наш взгляд, следует использовать графическое изображение «поля потенциалов», упрощающее диагностическое изучение её состояния в различные периоды времени.

Для примера рассмотрим полученные результаты по предприятию «2» и «4». Сводный показатель развития организационной культуры предприятия «4» значительно опережает значения предприятия «2» и занимает первое место среди других (рисунок 15).

Рисунок 15 – Параметры развития организационной культуры предприятий «2», «4»

Но по значению сбалансированности они приближены, и их коэффициент предприятия соответственно равен 0,56 для «4» и 0,75 для «2». Организационная культура предприятия «2» может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, поскольку её компоненты сбалансированы. В конечном итоге предприя-

84

тие «2» именно за счёт этого показателя развития организационной культуры является более успешным и по экономическим параметрам, чем предприятие «4».

Как видно на рисунке 15, кривая предприятия «4» имеет большую площадь, что предусматривает более высоко развитую организационную культуру. Но её развитие не сбалансировано, за счёт этого предприятие в целом имеет такие же показатели экономической эффективности, как и «2». Следовательно, в первую очередь необходимо изменить характер взаимоотношения руководителя со своими подчинёнными, что даёт существенный экономический результат.

На основе данных, полученных в ходе диагностики организационной культуры, можно выявить «узкие места» − компоненты, затрудняющие процесс внедрения изменений, проведения проектов организационного развития. Организационная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если её средовые составляющие развиты в равной степени и дополняют друг друга.

При рассмотрении предприятий, у которых сбалансированность приближена к оптимальному значению (Ксб около 0,75), существует возможность описать идеальную модель организационной культуры. Для этого на предприятиях может быть применён метод наблюдения с целью выявления особенностей, жизнеспособности и устойчивости организационной культуры. В результате были получены критерии оптимальной модели организационной культуры:

непротиворечивость ценностей, разделяемых членами коллектива;

соответствие разделяемых ценностей реальному поведению;

осознанное ранжирование приоритетов действия в пользу ценностей предприятия;

ориентация на стабилизацию деятельности;

подчинённость деятельности заранее составленным планам;

выраженное сотрудничество между отдельными членами и между группами;

лояльность персонала к организационным изменениям.

Изучать организационную культуру трудно, непосредственно познаваемы лишь те фрагменты, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения. Базой изучения параметров среды организационной культуры служат отзывы и мнения персонала, клиентов, их конкретное поведение, критерии успеха, возраст, время работы на предприятии, ценность, соблюдение правил, ориентация на цели, что требует проведения методами анкетирования и включённого наблюдения. Однако этого недостаточно, так как сама организационная культура

85

представляет новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности, ещё до конца не изученным, но дающим широкие перспективы.

Таким образом, можно говорить о том, что традиционная методика изучения и оценки состояния организационной культуры на основе субъективных мнений самого широкого круга работающих даёт неоднозначную характеристику. Для разработки программы развития организации, определения объёмов финансирования отдельных мероприятий необходимо иметь более чёткие и конкретные критерии соответствия или несоответствия элементов организационной культуры. То есть методические подходы к диагностике состояния организационной культуры требуют несомненного внимания.

2.2 Модели влияния организационной культуры на эффективность работы предприятия

Модель В. Сате

По модели Сате можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

По этой модели можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентаций работников:

через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

обоснованием выгодности оптимального сочетания жёстокости и гибкости в управлении.

86

Предложенная модель широко известна как «модель семи S» (рисунок 16):

1.Стратегия – план или курс действий, ведущий к распределению редких ресурсов компании во времени для достижения поставленных целей.

2.Структура – базовые характеристики организационной схемы (то есть функциональные, децентрализованные и т.д.) и того, как отдельные звенья организации связаны друг с другом.

3.Системы – процедурно заданные отчёты и рутинные процессы (такие, как форматы проводимых совещаний) и т.д.

4.Персонал – «демографическое» описание важных кадровых категорий в компании (например, инженеры, предприниматели, люди, имеющие степень МВА и т.д.). «Персонал» в данном случае не понимается в терминах линейных работников или сотрудников офиса.

5.Стиль – характеристика того, каким образом ведущие менеджеры действуют для достижения целей организации; сюда также входит культура организации.

6.Общие ценности – основные направляющие и концепции, которые организация настойчиво доводит до своих членов.

7.Навыки и умения – отличительные характеристики основных сотрудников

икомпании в целом.

Состав работников

Рисунок 16 – Модель семи S

Модель Т. Парсонса

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

87