Недостатки внутренних источников. Ограниченность возможности для выбора кадров. Напряжённость или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на руководящую должность. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данном учреждении. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.
Преимущества внешних источников. Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития учреждения. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг в учреждении.
Недостатки внешних источников. Более высокие затраты на привлечение человеческих ресурсов. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в учреждении среди давно работающих сотрудников. Высока степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание учреждения. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников учреждения. Нового работника плохо знают в учреждении [1].
Не менее важным моментом, предопределяющим успех поиска, является установление разумных требований к кандидатам. Такие требования должны прежде всего гарантированно защитить службу персонала от приема избыточной и низкокачественной информации и с этой целью фиксируются в соответствующих документах - условиях поступления на предприятие, квалификационных требованиях к соискателям вакансии, объявлениях о вакансии.
В то же время чрезмерное ужесточение требований может привести к нехватке подходящих кандидатов, что повлечет за собой необходимость в проведении нового поиска либо в неоправданном использовании кадрового резерва предприятия. С тем чтобы избежать неблагоприятного исхода по завершении поиска, целесообразно накапливать поступающую информацию в двух массивах - основном и резервном.
Если по итогам поиска выяснится, что в основном массиве накопилось достаточное количество информации для надлежащего проведения следующего этапа - этапа отбора кандидатов, то информация из резервного массива хранится до минования надобности. Если же информации в основном массиве для проведения отбора окажется недостаточно, служба персонала сможет восполнить дефицит, обратившись для этого к резервному информационному массиву.
Поступающая в службу персонала информация о кандидатах должна централизованно обрабатываться. Обработка информации включает сбор, учет, систематизацию, анализ, резервное копирование и последующее хранение информации, а в необходимых случаях - и ее выдачу уполномоченным должностным лицам предприятия.
Сбор информации заключается в идентификации поступившего к службе персонала сообщения - резюме или его аналога- по адресату, виду, а также в помещении на соответствующее место хранения.
Учет включает присвоение каждому сообщению, принятому на хранение, регистрационного номера, указываемого на носителе информации и в специальной учетно-регистрационной форме (например, журнале, книге).
Систематизация учтенной (зарегистрированной) информации позволяет предварительно разделить ее на основную и резервную. Последующий анализ информации производится с целью проверки на достоверность, а также для окончательного распределения по категориям значимости[15].
Анализ на этапе поиска носит первичный характер и заключается преимущественно в установлении формального соответствия профессиональных и личных данных кандидатов предъявляемым требованиям. Сведения о кандидатах, признанными отвечающими установленным требованиям, включаются в соответствующий список -шорт-лист (short-list, от англ. - «короткий список»).
Поиск завершает процедура подготовки и выдачи руководству предприятия предложений по персональному составу кандидатов, которых целесообразно допустить к этапу квалификационного отбора. Во многих случаях для этого используется шорт-лист.
Функциональное назначение шорт-листа заключается в документировании наиболее существенных идентификационных сведений о кандидатах, а также в информировании руководства службы персонала о составе и содержании указанных сведений. Кроме того, на основе сведений шорт-листа производится подготовка некоторых других документов - в частности, приглашений на отборочное собеседование и уведомлений об отказе в предоставлении вакансий.
При необходимости кандидатам - по телефону, электронной почтой или по факсу - могут направляться сообщения с просьбой о предоставлении дополнительной (уточняющей) информации о себе. Таким образом, на основе общего списка кандидатов, соответствующих формальным требованиям, постепенно формируется окончательный вариант шорт-листа.
Шорт-лист подписывается начальником группы поиска персонала, после чего представляется на рассмотрение начальнику службы персонала. На основании утвержденного шорт-листа готовятся приглашения на отборочное собеседование и уведомления об отказе в предоставлении вакансий.
Подведение итогов проделанной работы завершает этап поиска персонала. Подведение итогов позволяет дать объективную оценку выполненной работы, уточнить задачи на очередной этап работы. В случае успешного поиска таким этапом, как правило, является отбор персонала[15].
Таким образом, можно сделать вывод, что подбор грамотных и квалифицированных работников является необходимым условием для нормального функционирования любого предприятия. Подбор является сложным, многоуровневым этапом, при поиске соответствующих требованием кадров, без которого не может обойтись учреждение.
1.2 Методы, принципы и критерии отбора персонала
Рассмотрение сущности и содержания процесса отбора персонала предполагает, прежде всего, определение его понятия. К началу ХХI века понятие «отбор персонала» прочно вошло в научный аппарат, хотя однозначного толкования данного термина в управлении еще не сложилось. Проанализировав трактовки И.Б. Дураковой, О.Н. Аллина, Н.И. Сальниковой, Н.В. Федоровой, О.Ю. Минченковой, А.О. Блинова и О.В. Василевской можно сделать вывод, что отбор персонала - это специальная функция кадрового менеджмента. Суть отбора персонала заключается в выборе наилучших кандидатов на вакантные места, направленная на формирование такого состава персонала, который бы обеспечил наибольшую конкурентоспособность организации при сбалансированности интересов организации и персонала. Зависимость эффективности предприятия от эффективности работы подчиненных подчеркивает Г. Десслер, считающий, что не обладающие нужными способностями служащие будут работать не столь успешно, что негативно скажется на деятельности работодателя [4].
Рогожин М.Ю. выделяет примерный состав мероприятий по отбору персонала который включает:
- формулирование задач этапа;
- проведение установочного совещания с работниками службы персонала, доведение до их сведения основных показателей отбора;
- выбор технологии отбора;
- уточнение основных и второстепенных критериев отбора кандидатов;
- уточнение порядка принятия решений об одобрении (отклонении) кандидатов;
- обработку информации о кандидатах, полученной в процессе мероприятии отбора;
- подготовку и выдачу предложений по персональному составу кандидатов, рекомендуемых к приему на работу и к зачислению в кадровый резерв предприятия;
- подведение итогов этапа поиска.
Отбор персонала организуется группой отбора или специально уполномоченным для этой цели лицом[15].
При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;
- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место[8].
Исходя из поставленных задач, перед руководителем группы, определяется технология отбора персонала.
Так, технология жесткого отбора характеризуется более значительным количеством отборочных мероприятий, по результатам которых может производиться «отсев» до 90% допущенных к ним кандидатов. Реализация указанной технологии сопряжена с высокими затратами организационных, временных и материальных ресурсов. Ее применение оправданно при проведении отбора кандидатов на замещение должностей руководящего состава и высококвалифицированных специалистов[15].
При отборе персонала выделяются основными критериями: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, тип личности кандидата и его потенциальные возможности. Для решения конкретных задач каждому конкретному предприятию требуется работник с уникальным набором качеств [3]. А.В. Игнатьева считает, что среди важнейших требований, которым должны отвечать критерии отбора, можно выделить следующие:
- валидность;
- полнота;
- надежность;
- различительная способность;
- необходимость и достаточность критериев [5].
Успех отбора во многом зависит от способности работников службы персонала к эффективному использованию имеющихся в их распоряжении инструментов отбора. К числу наиболее распространенных инструментов отбора следует отнести:
- предварительное собеседование;
- анкетирование;
- тестирование;
- повторное собеседование.
Обоснованный выбор инструментов отбора позволяет не только сократить временные затраты службы персонала на выполнение соответствующих мероприятий, но и максимально точно определить персональный состав наиболее подходящих для работы на предприятии кандидатов
Несмотря на отличия в названиях и содержании отборочных мероприятий, их объединяет общее функциональное назначение все они позволяют как можно лучше познакомиться с кандидатом на вакантную должность, объективно оценить его служебно-деловые качества, сравнить результаты оценки на предмет соответствия предъявляемым предприятием требованиям, после чего, сопоставив с результатами оценки других кандидатов, принять решение о предоставлении или отказе в предоставлении работы. И как свидетельствует практика, наиболее универсальным методом изучения кандидатов является непосредственное общение с ними - например, в форме собеседования [15].
Собеседование (интервью) по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. При собеседовании возможно следующее распределение времени:
- 70% времени говорит кандидат;
- 30% времени говорит интервьюер.
Т.А. Терентьева подчеркивает, что наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Используются и другие виды собеседований, к которым относятся: предварительное, групповое (панельное), структурированное или неструктурированное, ситуационное (гипотетическое), сфокусированное, а также стрессовое собеседование [18]. Кроме того, согласно классификации, о которой пишет в своей работе М.И. Магур собеседования бывают:
- биографические собеседования;
- ситуационные собеседования;
- критериальные собеседования [9].
Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.
В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.
Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью [12].