Курсовая работа
По дисциплине: «Управление персоналом библиотечно-информационного учреждения»
Сущность и методы привлечения персонала в учреждение
Краснодар, 2017
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы привлечения персонала
1.1 Организация подбора персонала в организацию
1.2 Методы, принципы и критерии отбора персонала
Глава 2. Процесс найма персонала
2.1 Документирование процесса найма персонала
2.2 Найм персонала на примере библиотеки КГИК
Заключение
Список использованной литературы
Введение
отбор персонал найм
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что стратегия функционирования и развития любого предприятия не возможна без персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, найму и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовки кадров.
От того, как проведен отбор, и какие люди наняты для работы в организацию, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
От квалификации и уровня подготовленности сотрудников во многом зависит роль организации. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего функционирования предприятия.
Разработанность проблемы. Современное исследование данной проблемы рассматривается в работах Е.Б. Моргунова[11], Д.Е. Мякушкина [12], М.Ю. Рогожина[15],Т.А. Терентьева[18] и других.
Цель курсовой работы: определить сущность и методы привлечения персонала в организацию.
Задачи курсовой работы:
- определить сущность подбора персонала в организацию;
- выявить методы отбора персонала;
- проанализировать документационные процессы при найме персонала;
- изучить опыт документирования процесса найма в конкретной библиотеке.
В качестве основных методов исследования использовались: анализ и синтез научной литературы, анализ документации библиотеки, сравнительный анализ.
Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения, списка использованной литературы и 3 приложений.
В ведении обосновывается актуальность темы, объект, цель, задачи, методы исследования.
В первом параграфе рассматриваются особенности подбора персонала, определены этапы подбора, рассмотрены его методы и источники, определены положительные и отрицательные стороны каждого из источников подбора персонала.
Во втором параграфе определены методы отбора персонала в организацию, выявлены критерии, используемые в процессе отбора персонала.
В третьем параграфе рассматриваются документы регулирующие процесс найма сотрудников.
Четвертый параграф отражает опыт работы библиотеке по найму сотрудников.
В заключении подводятся итоги исследования и определяются дальнейшие перспективы изучаемой проблемы.
Глава 1. Теоретические основы привлечения персонала
1.1 Организация подбора персонала в организацию
Ключевое звено любого учреждения, ее «механизм» и движущая сила - персонал. М.И. Петров определяет персонал как лицо учреждения, составляющая производная, без которой не возможно его существование. Любая перспективная и уважающая себя организация отводит формированию штата своих работников одно из ведущих направлений собственной политики[14]. Поскольку кандидатов на те или иные должности очень много, появляется потребность в подборе персонала. Подбор персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед предприятием. При привлечении новых работников организации следует четко определить вакансию работника, который ей нужен, охарактеризовать все профессиональные навыки и выбрать метод поиска кандидатов[17].
Поиск персонала - это совокупность мероприятий, нацеленных на выявление потенциальных работников требуемой численности и квалификации в точном соответствии с установленными предприятием критериями.
М.Ю. Рогожин выделяют примерный состав мероприятий по поиску персонала, который включает:
- выработку поискового задания, его утверждение;
- проведение установочного совещания с работниками службы персонала, доведение до их сведения поискового задания, его основных показателей;
- выбор технологии поиска;
- уточнение основных и резервных каналов поиска персонала;
- уточнение требований к кандидатам;
- обработку информации о кандидатах;
- подготовку и выдачу (в установленной форме) предложений по персональному составу кандидатов, допускаемых к этапу квалификационного отбора;
- подведение итогов этапа поиска.
Поиск персонала начинается с выработки поискового задания. Как правило, такое задание вырабатывается на основе заявок, поступивших от начальников структурных подразделений, испытывающих потребность в персонале. В тех случаях, когда речь идет о внеплановом (экстренном) комплектование личного состава, поисковое задание чаще всего вырабатывается на основе имеющихся в распоряжении службы персонала формальных требований к кандидатам[15].
В поисковом задании определяются:
- квалификационный состав кандидатов (перечень вакансий, подлежащих замещению);
- численный состав кандидатов, устанавливаемый с учетом требований к проведению конкурсного отбора;
- основные и второстепенные требования, предъявляемые к кандидатам;
- основные и запасные каналы (источники) поиска кандидатов;
- сроки, отведенные на поиск;
- порядок представления сведений о результатах поиска.
На основании задания начальником группы определяется технология поиска персонала.
Пассивная технология поиска персонала основана на обработке входящей информации о кандидатах, которые в инициативном порядке предлагают свои услуги предприятию. Активная технология, напротив, предполагает инициацию поиска предприятием посредством распространения соответствующей информации по имеющимся в его распоряжении каналам.
Как свидетельствует практика, успех поиска в наибольшей степени зависит от умения работников службы персонала эффективно использовать имеющиеся в распоряжении источники поиска[15], каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Внутренние источники - это люди, работающие в организации[19].
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию[12].
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы[19].
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации [19].
Д.Е. Мякушкин в своей работе, отмечает, что к внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства, так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят [12]. Внешними источниками могут быть:
Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.
Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах)[12].
Учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.
Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
Центры занятости. Многие организации используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переподготовку для освоения новой специальности.
Агентства по найму. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность[12].
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие учреждения предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, предполагаемом жалованье. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта [12].
Н.Р. Валиуллина выделяет следующие достоинства и недостатки внутреннего и внешнего способов привлечения персонала [1].
Преимущества внутренних источников. Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к учреждению. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в учреждение. Претендент на должность знает данное учреждение. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в учреждении. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данного учреждения. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда, если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента. Решение проблемы занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом[1].