Вместе с тем, именно целенаправленная и конструктивная кооперация подходов, систем, процессов и других и других составляющих менеджмента и управления во многом определяет эффективность организации. В этом случае она представляет построение единого процесса достижения цели организации на основе интеграции потенциалов менеджмента и управления. Именно интеграция ресурсов этих составляющих и всей организации в целом и обеспечивает соответствующий ее задачам уровень развития.
Целенаправленную деятельность от объективных природных явлений или случайных событий принципиально отличает способность человека осознанно ставить и достигать личные, корпоративные и общественные цели. Только человек способен анализировать желаемое, оценивать его достижимость, ранжировать и выбирать из рассматриваемого множеств необходимое, адаптировать и применять на основе навыков и знаний, методы и средства формирования и развития той или иной организации.
Сравнение руководства и управления, обусловлено универсальной концепцией, целесообразнее всего начинать с цели, поскольку именно она является ключевым звеном построения и осуществления менеджмента. Именно цель в качестве отправного момента действий менеджера, необходимость ее постановки и достижения организацией в конкретной ситуации, собственно и обуславливают начало соответствующего процесса. Кроме того, содержание процесса и все то, что составляет оценку, формирование отношения и выработку воздействия на ход его осуществления, также эталонно привязываются, ориентируются, сопоставляются с целью и степенью ее достижения.
Постановка цели, например, своим подчиненным является прерогативой каждого действующего руководителя. В отличие от этого подавляющему большинству представителей персонала управления цель делегируется или ставиться сверху, что допускает только возможность участия в ее детализации, детерминировании и разъяснении.
Именно в этом заключается первое коренное отличие менеджмента от управления. менеджмент стратегия управление руководство
Объект управления в «управлении» классифицируется на три рода: управление неживой природой, живой природой и человеческим обществом. Менеджмент, в отличие от этого, рассматривает в качестве объекта только человека, подчиненного или работника, обеспечивая осуществление необходимых воздействий на все другие объекты через него (т.е. иными словами стратегия как искусство, ставит цели перед человеком, перед персоналом управления, а тактика, именно как процесс целенаправленного воздействия, вырабатывает способы достижения этих целей, но не только по средствам умственного труда человека, а, например, перевооружением производственных мощностей, или увеличением финансирования и пр. - прим автора). В составе и содержании объекта воздействий и заключается второе принципиальное отличие менеджмента и управления. В парадигме менеджмента определяющим являлось приближение результата к цели, которого добивается менеджер. т.е. в парадигме менеджмента определяющее место занимает цель, в парадигме управления - решение».
Таким образом, выявив различие понятий менеджмента, управления и одновременно, их взаимодополнеие, мы приходим к тому, что стратегия, более тяготеет к искусству, в разрезе постановки цели (вспомним мнение Сунь-Цзы в начале статьи), а тактика сводится к ее достижению (мнение фон Клаузевица). Стратегия ближе к менеджменту, а тактика к управлению; стратегия без тактики обречена на то, чтобы просто «быть красивым атрибутом бизнеса», а тактика невозможна без стратегии т.к.: «для того, чтобы знать что делать, надо знать, чего не должно делать» (Л. Н. Толстой), или иными словами, «не зная куда идти - топчешься на месте».
В бизнесе, очень многие компании выбирают в качестве свой стратегии атаку на конкурентов и фразы типа «мы уничтожим наших конкурентов» или «у нас не будет конкурентов» звучат достаточно часто… Например, для того, чтобы «изгнать конкурента» с определенного рынка, крупная компания может установить на определенный товар настолько низкую цену (зачастую даже себе убыток), что фирмаконкурент, обладающая более скромными размерами, просто не сможет ответить на эту атаку, т.к. при ее размерах добиться столь низких издержек, как у более крупного производителя, просто невозможно. Естественно рано или поздно небольшая компания покинет рынок, а крупная, будет вынуждена поднимать цену на свою продукцию, чтобы выйти хотя бы на безубыточный объем производства, (если этого сделать не удастся, то целесообразность производства просто пропадает). Т.е. налицо некий агрессивный настрой стратегии компании. Но вопрос состоит именно в том, насколько оправдана такая стратегия «ценовой войны», стратегия «направленная на конкурентов»? Возможен вариант, что более крупная фирма отстояла свою долю рынка путем такой «ценовой войны», но издержки, понесенные в связи с этим оказались непомерно высокими и для того чтобы их вернуть необходимо вновь увеличивать цену на свою продукцию, но в течении того времени, как цена будет увеличиваться (при неизменном спросе), возможно появиться новая компания, которая сможет предложить потребителю тот же товар, того же качества и по более низкой цене, и крупно фирме придется начинать «ценовую войну заново и нести потери».
Так вот, по нашему мнению данный вид стратегии эффективен, но в достаточно ограниченных условиях, т.к. от него проигрывают все компании (недополучение прибыли, более высокие расход на рекламу) и потребители (использование более дешевого сырья, для снижения издержек и пр.), т.е. компании в стремлении снизит издержки, просто забывают про потребности потребителей… Таким образом, мы видим, что стратегия ориентации на конкурентов лишь отчасти помогает компании занимать позицию на рынке в соответствии с ее целями… Т.е встает вопрос стратегической ориентации компании. Известный специалист по стратегии Э. Ассель приводит эволюцию стратегических ориентаций компаний: на производство, на продажи, на маркетинг, на конкурентов, на рынок.
Наш пример как раз попадает под «ориентацию на конкурентов», но при этом забывается потребитель!
Рассмотрим детерминанты ориентации на рынок Дж. Нарвера и С. Слейтера
Ориентация на потребителя - направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание и предугадывание его потребностей
Ориентация на конкурентов - уяснение сил и слабостей конкурентов, «вычисление» их стратегии, быстрота реакции на их действия
Таким образом, мы видим различия двух стратегических ориентаций. Попробуем все-таки синтезировать оба подхода и обратимся к определению стратегической «ориентации на рынок». Ж.Ж. Ламбен дает следующее толкование подобно ориентации: «Ориентированная на рынок организация - это компания, ориентированная на потребителей, дистрибьюторов, влиятельных лиц, конкурентов и макромаркетинговую среду и поддерживающая оптимальный баланс этих четырех ориентаций посредством межфункциональной координации»
Следовательно, при разработке стратегии и последующем определении тактики, необходимо всестороннее учитывать все факторы, которые могут меняться со временем (вспомним опять мнение СуньЦзы). Сама стратегия, цели, не должна быть направленный только на один из аспектов рыночного хозяйствования (только продажа, только конкуренты, только потребители и т.д.), а должна учитывать все факторы и, что особенно важно, их изменение с течением времени. Нет необходимости тратить огромные средства на прямое вытеснение конкурентов, («Наилучшее - сохранить армию противника в целости, на втором месте - разбить ее»), возможно, есть способ удовлетворить спрос более эффективно, в случае если конкурент не смог достойно ответить, просто купить фирму конкурента и перепрофилировать ее под выпуск своей продукции…
В связи с этим, в поединке, между конкурентами, нет никакого смысла, все, в конечном итоге, решит арбитр-потребитель, как и бессмысленна и узка стратегия, направленная только на конкурента. «…не терять своего величия, распространять в стране мир и улучшать благосостояние людей. …если я позволил обнажить оружие и применить насилие, могу ли я сохранять свое величие?» [Китайская военная стратегия 2002: 4].
В любом случае стратегия и тактика должны быть гибкими, это не означает, что есть необходимость кардинально менять цели (хотя и такое подчас бывает необходимо), и методы их достижения, просто постоянно анализировать происходящие изменения и пересматривать пути достижения целей (стратегии) учитывая новые угрозы и возможности (тактика).
Список использованной литературы
1. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: Инфра-М, 1999.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998.
3. Друкер П. Эффективное управление. - М.: Фаир-Пресс, 1998.
4. Китайская военная стратегия, М.: АСТ, 2002.
5. Клаузевиц К. О войне. М. Эксмо, 2003.
6. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Сп-б.: Наука. 1996.
7. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. М.: Кнорус, 2006.
8. Райченко А. В. Общий Менеджмент. М.: Инфра-М, 2005.
9. Райченко А. В. Курс лекций ГУУ Современные проблемы менеджмента. 2005.
10. Семенов И. В. Маркетинговые стратегии развития организации. Монография. / Семенов И.В. Курс лекций ГУУ Стратегический маркетинг. М., 2005.
11. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 1998.
12. Центр маркетинговых исследований и менеджмента ГУУ. 2005.
13. Narver J. C & Slater S. F. Effects of marketing orientation of business profitability. Journal of marketing, 1990.
| ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДНС РИТЕЙЛ» |