Материал: Стратегический анализ развития предприятия

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

• 1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время конкурентом на внутреннем и внешнем рынке для ОАО «Уралкалий» является ОАО «Сильвинит». Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию не легко удерживать свое положение в производстве и реализации данного вида продукции.
• 2) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы.

IV. Конкуренты. У ОАО «Уралкалий» два конкурента по производству и реализации продукта: это выше изложенный ОАО «Сильвинит» и АО в г. Солигорске, которые в свою очередь занимают не малую долю рынка по производству минеральных калийных удобрений. На сегодня единственное превосходство в выпуске ОАО «Уралкалий» гранулированного хлористого калия.

На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен между остальным фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ОАО «Уралкалий» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также фирма реализует свою продукции по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.

VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ОАО «Уралкалий», относятся следующие:

• - средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работникам;
• - движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию;

Изменение одной из сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях - сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии - значение стратегической позиции (Поз) предприятия:

Пот х Кл = Поз

Стратегическая позиция предприятия - всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом (Кпр):

Поз х Акт = Кпр

Здесь напрашивается аналогия: произведение массы на ускорение дает силу. У Ансоффа эта величина называется "конкурентным статусом фирмы" и вычисляется как произведение уровня стратегических капиталовложений, стратегического норматива (по существу, качества стратегии), норматива возможностей (мобилизованного активностью руководства потенциала фирмы).

Проведем стратегический анализ деятельности ОАО «Уралкалий» с помощью матрицы БКГ, используя данные об имеющихся конкурентах, доле рынка и выпускаемой продукции на предприятии. Проанализировав долю рынка товаров ВМЗ видим, что по сравнению с главными конкурентами она большая. То есть возможность расширения достаточно низкая. Но при этом уровень конкурентоспособности ВМЗ очень высокий и предприятие обладает стабильной позицией на рынке. Выпускаемая продукция - высокого качества и обеспечивает не только часть субъектов Российской Федерации, но и за рубежные страны. Таким образом видим сочетание высокого уровня конкурентоспособности и небольшой вероятности расширения бизнеса, что определяет ОАО «Уралкалий» в область «дойных коров» или «денежных мешков» - приносящих предприятию стабильный доход и являющиеся для него отличным источником наличности.

В качестве рекомендации для дальнейшей деятельности фирмы можно определить следующий вариант стратегии: для «дойных коров» наилучшей стратегией является сохранение доли рынка и имеющихся конкурентных позиций. То есть оптимальным вариантом для фирмы является удержание своих позиций в бизнесе и дальнейшее стабильное получение прибыли. Другими словами - это стратегия концентрации - сосредоточение усилий на качественном обслуживании небольшого сегмента рынка.

Для удержания позиций ОАО «Уралкалий» необходимо:

• 1 Повышение уровня качества продукции
• 2 Эффективные инвестиции
• 3 Высокие темпы и режимы обновления технологий
• 4 Увеличение рентабельности
• 5 Достижение лидерства в продукции и технологиях
• 6 Защищенность от воздействия конкурентов
• 7 Создание и поддержание имиджа высококачественного продукта
• 8 Увеличение разнообразия и числа каналов распределения продукта
• 9 Использование know-how
• 10 Повышение эффективности использования мощностей
• 11 Совершенствование связей с поставщиками
• 12 Внедрение инноваций
• 13 Совершенствование структуры управления

При соблюдении вышеперечисленных факторов фирма сохранит, а скорее даже улучшит свои позиции в бизнесе. То есть стратегию предприятия можно определить как стратегию ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Заключение

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях возможно будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть не сократится ли он в будущем.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.