Материал: Стратегический анализ развития предприятия

Модель «мак-кинси 7с»

Модель «Мак-Кинси 7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 8

Рис.8 Модель «Мак-Кинси7С»

Значение модели «Мак-Кинси 7С»

• 1 Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».
• 2 Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:
  • а) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
  • б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:
    • - структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;
    • - системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
    • - сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
    • - стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Модель «Мак-Кинси 7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.

Поэтапный стратегический анализ деятельности

ОАО «Уралкалий»

Первые два этапа стратегического анализа - выявление миссии и цели, следующие три - изучение среды фирмы.

Однозначного мнения по поводу последовательности прохождения этапов анализа на сегодняшний день в науке и практике нет. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Кузина Б.И. «Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой»; СПб; 1996

По мнению автора данной работы порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как практика проведения подобных исследований свидетельствует о том, что анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Тем не менее, опыт консультационной работы показывает, что эффективнее начинать с предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации.

Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

В определении миссии - первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо руководства", "философия фирмы", "принципы", "правила", "кодекс фирмы" и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как "миссия".

Предлагаем выделить следующие страты, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:

миссия-предназначение - узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;

миссия-ориентация - широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;

миссия-политика - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы.

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

. Миссию ОАО «Уралкалий» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей широкого круга потребителей минеральных удобрений путем производства и реализации широкого ассортимента хлористого калия отличного качества. Усовершенствование технологического процесса производства хлористого кали и оперативного реагирования на потребности рынка.

С учетом сформулированной ОАО «Уралкалий» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией и выделенные при проведении соответствующего исследования:

• 1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;
• 2) постоянное улучшение качества выпускаемой продукции;
• 3) установление приемлемых цен на все виды продукции;
• 4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;
• 5) повышение квалификации сотрудников;
• 6) изучение потребностей потребителей.

Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную.

Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам.

Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели".

К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов портфеля продукции фирмы; по каждой функции - стадии жизненного цикла продукта ( производство, реализация); в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление). Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. П.Дженстер, Д.Хасси «Анализ сильных и слабых сторон компании:определение стратегических возможностей»; М; 2003г.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные 5 функций:

I. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 4 областях:

• 1) Доля рынка и конкурентоспособность: ОАО «Уралкалий» в настоящий момент занимает около 50% рынка производства калийных удобрений по стране. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому калийные удобрения продаются за границу и большей частью сбыта является Китай.
• 2) Разнообразие и качество ассортимента продукции.

В целом фирма производит и предлагает 17 видов минеральных удобрений. При этом существует гибкая система скидок, рассрочка платежей и другие выгодные и интересные условия сотрудничества. В то же время, руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество продукции соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

• 3) Рыночные исследования и разработки: ОАО «Уралкалий» уделяет большое внимания маркетинговым исследованиям, что увеличивает определенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции.
• 4) Эффективный сбыт, реклама и продвижение продукции: ОАО «Уралкалий» использует в своей деятельности рекламу, стимулирование сбыта в связи с тем что фирма имеет высоко квалифицированных специалистов и является сильным местом маркетинга. При этом фирма уже много лет создает сеть сбыта в виде наработанной клиентской базы, что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержания.

Таким образом, благодаря рыночным исследованиям, работы в области рекламы и стимулирования, спроса, сбыта являются основными местами в деятельности отдела маркетинга.

II. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях:

• 1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства. Но на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек в том числе от поставщиков по обеспечению материально-технического снабжения и задержек оплаты продукции покупателями, что осложняет предприятию свободно располагать оборотными средствами. Однако постоянно ведется работа по уменьшению длительности производственного цикла, что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости.
• 2) Возможность привлечения дополнительных средств: На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. Поэтому у фирмы существует возможность привлечения заемных средств, что является ее сильной стороной.
• 3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукцию, которую производит и предлагает данная фирма, является не дешевой, то в ее практике нет случаев задержки перечисления денежных средств, т.е. дебиторская задолженность у организации нет.
• 4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы является достаточно устойчивым и все же в целом зависит от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.

III. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:

• 1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с объемами по выпуску продукции и в постоянном совершенствовании производства, постоянным поиском и внедрением новых способов производства.
• 2) Продукция, выпускаемая ОАО «Уралкалий» пользуется большим спросом как на внешнем, так и на внутреннем рынке.
• 3) Время выполнения продукции потребителям: с потребителями заключаются договора на поставку продукции где оговорены все требования касающиеся продукции, сроки поставок и договорная цена. А так же в каком виде на каком транспорте продукция доставляется потребителю.

IV. Человеческие ресурсы. ОАО «Уралкалий» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом движения персонала и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего работники постоянно проходят обучение по подготовке и переподготовке в различных формах обучения. Внимание к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

V. Культура и имидж организации. Как и большинство российских компаний, ОАО «Уралкалий» имеет «Кодекс делового поведения персонала ОАО «Уралкалий», утвержденного советом директоров и введенного в действие 01.01.2005 года. Также действуют нормативные документы: Правила внутреннего трудового распорядка работников ОАО «Уралкалий»,

Коллективный договор и Политика в области качества. За счет этого и создается имидж фирмы.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Таким образом проводится анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравнение с главным конкурентом, если оцениваются конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха.