Дипломная (вкр): Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

Поскольку конкурентоспособность предприятия сферы услуг определяется не только внутренними факторами, но и факторами внешней экономической среды предприятия процесс анализа конкурентоспособности предприятия должен включать два направления анализа:

анализ факторов внутренней среды формирования конкурентоспособности предприятия;

анализ факторов внешней среды, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия.

Ключевым направлением анализа факторов внешней среды предприятия в процессе управления конкурентоспособностью выступает анализ конкурентной среды рынка услуг. Данный анализ позволяет:

понять структуру и динамику отраслевого рынка услуг;

характерные для предприятий данной сферы услуг возможности и существующие угрозы;

выявить степень привлекательности отраслевой конкурентной среды.

Обозначенные возможности этого анализа позволяют более обоснованно подойти к разработке конкурентной стратегии поведения предприятия на рынке услуг и формированию его конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентной среды рынка услуг предлагается выполнять с использованием модифицированной модели конкурентных сил, построенной применительно к сфере услуг на основе:

модели пяти конкурентных сил М. Портера: способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, соперничество между имеющимися конкурентами, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров и услуг-заменителей;

модели семи конкурентных сил, представленных в работе: сила поставщиков, сила потребителей, сила посредников, характер внутриотраслевой микросреды, характер конкуренции со стороны товаров и услуг-заменителей, угроза появления в отрасли новых конкурентов, макроэкономические факторы.

Проведение анализа конкурентной структуры отрасли на основе модели семи конкурентных сил является достаточно обоснованным. В то же время специфические особенности сферы услуг диктуют целесообразность корректировки данной модели, приближающей ее к модели М. Портера. В частности, конкурентную силу "макроэкономические факторы" можно исключить, поскольку предприятия сферы услуг, как правило, обслуживают достаточно локальные рынки и редко выходят на международный уровень. По сравнению с моделью пяти конкурентных сил М. Портера нами модифицирована только конкурентная сила "Соперничество между имеющимися конкурентами", что было связано с изменением условий и характера конкуренции на современных рынках.

Предлагаемая нами модифицированная модель конкурентных сил отраслей сферы услуг представлена на рис. 3.

Рис. 3. Модифицированная модель конкурентных сил отраслей сферы услуг

Рассмотрим влияние на конкурентную структуру рынка услуг строительного дизайна Астаны каждой конкурентной силы.

Конкурентная сила "Сила поставщиков".

При исследовании этой конкурентной силы анализируется влияние поставщиков специализированных для отрасли ресурсов, также обращается внимание на поставщиков общих ресурсов, но имеющих высокую долю в себестоимости услуг отраслевых предприятий.

В сфере услуг строительного дизайна при реализации основного вида деятельности - разработка дизайн-проектов, таких поставщиков нет. Предприятия работают в этом плане достаточно автономно. В то же время большинство дизайн-предприятий, имеющих в качестве основной специализации оказание дизайн-услуг в форме разработки и сопровождения дизайн-проектов по индивидуальным заказам клиентов, предоставляют целый комплекс сопутствующих услуг, диверсифицируя свою деятельность. В частности, многие дизайн-предприятия интерьера осуществляют авторский надзор своих дизайн-проектов, помогая заказчику при выборе подрядных организаций, выполняющих отделочные работы; в процессе закупки необходимых отделочных строительных материалов, сантехники, мебели, аксессуаров, предметов интерьера.

Следует отметить, что дизайн-предприятия, как правило, сотрудничают напрямую или через региональных представителей с отечественными и зарубежными производителями отделочных строительных материалов, мебельными фабриками, производителями сантехнических средств, предметов интерьера, индивидуальными художниками, работающими над созданием предметов декоративно-прикладного искусства и т.п., продвигая их продукцию и услуги на потребительский рынок услуг строительного дизайна.

Следует отметить, что сегодня на строительном рынке представлено большое разнообразие отделочных строительных материалов и изделий как отечественного, так и зарубежного производства. Поле деятельности дизайнеров при выборе материалов для реализации своих дизайнерских решений достаточно широкое. Это в целом положительно влияет на действие конкурентной силы "Сила поставщиков".

Неблагоприятное влияние данной конкурентной силы проявляется при ориентации дизайн-проектов на дорогие, но качественные импортные материалы и изделия. При обеспечении дизайн-предприятий импортными строительными материалами и специализированной техникой приходится сталкиваться уже с более мощными посредническими структурами, способными оказывать определенное давление на оптовых и розничных торговых посредников, с которыми непосредственно взаимодействуют дизайнерские компании.

Конкурентная сила "Сила потребителей".

Потребителями услуг предприятий строительного дизайна являются личные домохозяйства и корпоративные клиенты. Частные лица заказывают дизайн-проекты внутренних интерьеров, внешних интерьеров жилых домов, проектную документацию на строительство жилых домов, услуги в сфере ландшафтного дизайна для жилых домов, дач и приусадебных участков, внутреннюю отделку жилых помещений и др. Корпоративные клиенты также являются заказчиками услуг внутреннего и внешнего интерьера, отделки помещений, услуг ландшафтного и городского дизайна, услуг архитектурного проектирования. Муниципальные учреждения заказывают услуги в области городского дизайна. Основными корпоративными клиентами дизайн-предприятий являются предприятия общепита (кафе, рестораны), сферы развлечений, розничные магазины, предприятия бытового обслуживания при оформлении салонов приемных служб и другие организации, заказывающие, главным образом, оформление офисных помещений.

Поскольку сфера услуг строительного дизайна в Казахстане только начинает свое интенсивное развитие для нее характерно предпочтение внутреннему спросу.

В целом предприятия сферы услуг строительного дизайна не испытывают существенного давления со стороны потребителей. Невысокий уровень доходов населения и высокая ценовая эластичность спроса на дизайн услуги в сегменте потребителей со средним уровнем дохода несколько снижает рост рынка услуг строительного дизайна. Однако поскольку сфера строительного дизайна в Казахстане (и в Астане) пока еще находится в стадии формирования, потребители проявляют повышенный интерес к дизайн-услугам, рынок растет достаточно высокими темпам, действующие игроки данного рынка не мешают друг другу и имеют высокий потенциал роста объема продаж в посткризисный период.

Таким образом, в целом конкурентная сила "Сила потребителей" проявляется достаточно благоприятно и способствует в целом развитию данной сферы бизнеса.

Конкурентная сила "Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм".

Высокая потенциальная емкость и темпы роста астанинского рынка услуг дизайна способствуют снижению интенсивности конкуренции в данной сфере услуг. Положительное влияние на конкурентную структуру этой сферы услуг оказывает большое количество игроков рынка ввиду того, что в сфере услуг дизайна развиваются преимущественно микро- и малые предприятия, реже средние фирмы. На астанинском рынке услуг строительного дизайна функционирует около 100 организаций и индивидуальных предпринимателей.

Предприятия услуг строительного дизайна достаточно хорошо интегрированы "вверх" в порядке вертикальной диверсификации бизнеса. Помимо дизайн-услуг, они оказывают целый спектр сопутствующих услуг: от архитектурного проектирования до отделки "под ключ". Это позволяет обеспечить комплексное обслуживание клиентов, высокое качество воплощения дизай-проектов в жизнь, повышение уровня ответственности дизайнерской фирмы перед клиентами. Такая мобильность предприятий услуг строительного дизайна "вверх" позволяет им получить дополнительные конкурентные преимущества, обеспечивающие успех в конкурентной борьбе.

В сфере услуг строительного дизайна проявляется неценовая конкуренция, поскольку дизайн-услуги имеют высокий уровень дифференциации. Большое значение на данном рынке услуг имеет имидж предприятия. Все это обеспечивает поддержание позиционной отраслевой прибыли на достаточно приемлемом уровне. Конкурентное соперничество сосредоточено в области качества дизайн-услуг, широты и глубины товарной номенклатуры, предоставление потребителям комплекса сопутствующих услуг, авторского сопровождения дизайн-проектов и гарантийных обязательств предприятия.

Конкуренция со стороны иностранных дизайнерских фирм на астанинскомрынке проявляется достаточно слабо. Столичный рынок услуг строительного дизайна в настоящее время носит преимущественно локальный характер. Редко дизайнерские компании выходят на межрегиональный уровень конкуренции.

Таким образом, по совокупности представленных аналитических заключений действие конкурентной силы "Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм" в сфере услуг строительного дизайна Ростовской области можно оценить как крайне благоприятное.

Конкурентная сила "Угроза появления новых конкурентов".

Эта конкурентная сила определяется имеющимися барьерами "входа" в данную сферу бизнеса, а также источниками возникновения новых фирм.

Сфера услуг дизайна в Казахстане является достаточно молодой, в настоящее время активно формирующейся. Игроки рынка представляют собой в подавляющем большинстве малые предприятия. Поэтому субъективные барьеры входа на рынок практически отсутствуют.

Конкурентная сила "Угроза появления услуг-заменителей".

Исходя из специфики услуг дизайна, угроза появления услуг-заменителей отсутствует. Следовательно, данная конкурентная сила в сфере услуг дизайна проявляется очень благоприятно.

Резюмируя результаты анализа конкурентной среды сферы услуг дизайнав Астане, представим влияние на нее каждой конкурентной силы, опираясь на следующую шкалу оценки. Предлагаемая шкала оценки предусматривает варьирование показателя оценки по каждой конкурентной силе от "-4" до "+4". Знак "-" свидетельствует о неблагоприятном проявлении конкурентной силы. Знак "+" указывает на благотворное влияние данной конкурентной силы, обеспечивающее улучшение конкурентной структуры отрасли, повышение степени привлекательности данной сферы бизнеса, увеличение потенциала прибыли предприятий данной сферы услуг. Значение ноль говорит о том, что в неблагоприятно проявляющиеся факторы конкуренции компенсируются факторами, положительно воздействующими на конкурентную среду рассматриваемого рынка услуг. В таблице 4 представлена оценочная шкала конкурентной структуры отрасли.

Таблица 1

Шкала оценки уровня влияния конкурентных сил на степень привлекательности конкурентной среды сферы услуг строительного дизайна

Результаты оценки конкурентной среды сферы услуг дизайна показаны на рисунке 4.

Рис. 4. Результаты оценки конкурентной среды сферы услуг дизайна в Астане

Из рисунка 4 видно, что конкурентные силы в целом благоприятно влияют на конкурентную среду сферы услуг дизайна, что свидетельствует о достаточно высокой степени ее привлекательности, перспективности развития данного бизнеса в Астане. Результаты оценки можно перенести с той или иной степенью условности в целом на Казахстан, поскольку основные тенденции развития данной сферы бизнеса в Астане аналогичны общероссийским направлениям ее развития.

2. Общая характеристика ТОО "Капитал Партнер Групп"

Компания ТОО "Капитал Партнер Групп" основано в 2010 году в городе Астане. Со дня своего образования компания занимается дизайном интерьеров, ремонтом и отделкой помещений, а также мебелированием и декорированием дизайна. За годы работы компанией "Капитал Партнер Групп" был произведен дизайн, ремонт и отделка торгово-офисных помещений, в таких крупных торгово-развлекательных комплексах столицы, как "Керуен", "Мега-Астана" и т.д.

В настоящее время компания расширила свою сферу деятельности добавив такие услуги, как: мебелирование и декорирование дизайна, а также продажа напольного покрытия, окон, дверей и лестниц.

Компания "Капитал Партнер Групп" имеет опыт участия в отраслевых выставках, а также в международных выставках в Москве.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Как видно из схемы, в непосредственном подчинении у директора находится три человека, которые контролирует работу по основным направлениям компании: дизайн и декор интерьера, продажа готовой продукции (двери, окна, мебель и т.д.) и бухгалтерия. Начальник дизайн-отдела занимается вопросами поиска потенциальных клиентов, переговоров по заключению договоров на дизайн интерьера, координирует работу дизайнеров, несет ответственность за своевременное выполнение заказов. Бухгалтер ведет учёт финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Он занимается бухгалтерским и налоговым учётом, оформляет и собирает все необходимые для этого документы. Продавец-консультант подчиняется напрямую директору компании и занимается продажей всех видов готовой продукции, консультирует по телефону клиентов компании по вопросам качества продукции, сроков поставки и другим.

Всего в ТОО "Капитал Партнер Групп" работает 8 человек.

Рис. 5 Организационная структура ТОО "Капитал Партнер Групп".

.1 Изучение положения компании в отрасли и диагностика проблемы

Одним из самых распространенных методов, позволяющих быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания, является SWOT-анализ. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.анализ ТОО "Капитал Партнер Групп" представлен в таблице 2.