Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.
Рассмотрим содержание менеджмента предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер должен:
) знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ; выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;
) намечать текущие и перспективные цели; держать текущие цели и задачи под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;
) организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы; уделять особое внимание контролю за ключевыми ресурсами;
) создавать действенные исполнительские структуры; использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры для реализации особо важных функций;
) уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; уметь заинтересовать и заставить работать, избавляясь от заведомо ненужных и бесперспективных работников;
) обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.
Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменившие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (неопределенности), и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего.
Изначально применялось два типа систем управления предприятиями:
на основе контроля за исполнением (постфактум);
на основе экстраполяции прошлого.
К настоящему времени сложились следующие типы систем управления:
) связанные с определением позиции (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает долгосрочное и стратегическое планирование и выбор стратегических позиций;
) связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление на основе ранжирования стратегических задач: по сильным и слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.
Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.
Таким образом, интеграция этих систем управления позволяет сформировать
метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и
неопределенности внешней среды.
.4 Процесс планирования как важнейшая часть механизма управления
Планирование является важнейшим механизмом управления, который, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.
Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:
. Монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;
. Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;
. Ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;
. Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;
. Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.
Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. В моей работе важно определить, не что и как должно планировать государство, а что - сами предприятия (субъекты планирования).
Чтобы решит эту проблему необходимо рассмотреть виды планирования.
По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.
. С точки зрения обязательности плановых заданий:
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.
Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.
В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании -директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.
. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:
а) долгосрочное планирование (перспективное);
б) среднесрочное планирование;
в) краткосрочное планирование (текущее).
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а ненаучным предвидением.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.
. По содержанию плановых решений выделяют:
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.
Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.
Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.
В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: "издержки - выпуск - прибыль цена". Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.
Оперативно - календарное планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:
. Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;
. Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;
. Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.
Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.
Бизнес - планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:
. Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
. Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
. Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
. Целесообразности оказания мер государственной поддержки.
В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.
В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:
по степени охвата:
а) общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;
б) частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
по глубине планирования:
а) агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
б) детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
по координации частных планов во времени:
а) последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
б) одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;
по учету изменения данных:
а) жесткое планирования;
б) гибкое планирование;
по очередности во времени:
а) упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);
б) скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
в) внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.
Таким образом изучив экономическое содержание механизмов управления предприятием, сущность и виды, можно сказать, что. экономические механизмы менеджмента объективно обусловлены осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.
Коротко можно сказать, что экономический механизм управления предприятием
состоит из нескольких блоков, в том числе: внутрифирменное управление;
управление хозяйственной деятельностью, управление персоналом и др. Ориентация
на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли является первейшим принципом
менеджмента, поскольку именно прибыль является основным источником обеспечения,
как текущих потребностей организации, так и перспектив развития для достижения
ее стратегических целей. И схема управления на предприятии должны основывать на
следующих принципах ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли,
рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении,
демократизация управления; выполнять такие функции как маркетинг, планирование,
организация, контроль, мотивация, используя экономические методы коммерческого
расчета, внутрифирменного расчета, механизма ценообразования.
.5 Анализ конкурентной среды рынка дизайнерских услуг
Одним из важнейших свойств конкурентоспособности предприятия является ее управляемость. Конкурентоспособность можно формировать, изменять, планировать ее уровень. У предприятий сферы услуг, как правило, имеются рычаги воздействия на факторы конкурентоспособности, оперируя которыми оно может обеспечивать определенный уровень конкурентоспособности на обслуживаемых рынках. Процесс управления конкурентоспособностью предприятия должен базироваться на результатах глубокого анализа конкурентоспособности предприятия, в ходе которого выявляются резервы конкурентоспособности и формируются ключевые направления обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности предприятия.