Курсовая работа (т): Составляющие системы мотивации персонала

При приеме на работу работодатель обязан задаваться следующими вопросами:

§  Что ждет соискатель от работы в данной компании?

§  Чем руководствовался он при выборе этого места работы?

§  Чего он хочет достичь в сроки своей работы?

§  Какова его система ценностей?

Очень важно учитывать все эти факторы, так как для обеспечения лучшей производительности труда приходиться уделять внимание и личностным качествам работника, ведь хорошая атмосфера в коллективе есть одна из составляющих успеха деятельности организации.

Нельзя забывать о том, что работник тоже человек, и его потребности можно использовать для создания мотивов, побуждающих его работать эффективней.

Личная мотивация зависит от возраста, достатка, системы ценностей сотрудника. Часто бывает, что через некоторое время после устройства на работу у человека возникает потребность сменить должность, так как система мотивации не способна удовлетворить его потребности. Избежать этого можно лишь в том случае, если у руля стоит опытный руководитель, который постоянно следит за мотивационной системой своей организации.

На разных предприятиях действуют принципиально разные системы стимулирования персонала, но и у них есть общие черты.

По самому общему признаку эти системы можно разделить на две большие группы (См. схему 1).

Рисунок 1. Основные виды систем мотивации

К основным видам материальной мотивации относят пропорциональную заработную плату, премии; важную роль играет возможность регулярно получать прибавки к зарплате, а так же частота ее получения сотрудником. Все перечисленные пункты относятся к выплатам. А полная или частичная оплата проезда к месту отдыха, предоставление различного рода абонементов, проездные билеты, представляют собой социальные льготы, которые тоже относятся к данной системе мотивации.

Однако нельзя пренебрегать и другими способами стимулирования, формирование дополнительной мотивации помогает снизить затраты на содержание работника.

Нематериальная мотивация выражается так же в нескольких формах. Прежде всего, это признание и статус, то есть возможность профессионального роста и достижения высшей должности в рамках своей специальности. Во-вторых, это четкие границы. Под этим термином подразумевается нормированный график работы и строго определенный круг обязанностей. На сегодняшний день многие работники не верят в возможность получить поощрение от начальства, так как большая часть работы выполняется коллективом - единой командой. Однако иногда следует награждать отдельных людей за вклад в дело всей их группы.

Следующим аспектом будут являться межличностные отношения. Интерес работника к благоприятной атмосфере на рабочем месте во многом зависит от политики организации. Положительные отношения между коллегами складываются в том случае, если сотрудники проводят много времени вместе, в том числе и вне работы. Поэтому многие компании тратят значительные суммы на «внеклассные мероприятия»: корпоративные праздники, совместные поездки на природу, поздравления с важными праздниками.

Упоминая не материальную систему мотивации нельзя не сказать про похвалу и творческий рост. Эти два фактора помогают человеку реализовать себя, раскрыть свои способности. Осознание того, что руководство терпимо относиться к возможным рискам и поощряет успехи, помогает раскрыть внутренние таланты человека, это дает ему простор мышления, и решения поставленных задач часто становятся более интересными и оригинальными.

Не существует единого рецепта создания мотивационной системы для разных организаций. Тут слишком многое зависит от цели и стратегии самой компании. Но все-таки следует соблюдать определенные рекомендации:

§  важно учитывать психологические особенности сотрудников;

§  система мотивации должна порождать в сотрудниках то поведение, которое от них ожидается;

§  система поощрений должна быть предельно понятной и объективной для сотрудников.

.2 Работа систем мотивации персонала в условиях кризиса

Интерес компаний к внедрению материальных и не материальных систем мотивации в свою структуру значительно вырос в период кризиса. Проблема увеличения производительности труда и общей эффективности проводимых работ особенно актуальна для России.

В условиях кризиса перед всеми компаниями встал вопрос о выполнении прежнего объема работ меньшим количеством сотрудников, что означало новые нетипичные задачи, а как следствия большие нагрузки на персонал.

В период кризиса именно мотивация персонала способна помочь увеличить лояльность оставшихся работников.

Мотивация персонала остается важнейшим фактором для организации рабочего процесса даже в период кризиса. Недостаток средств на премии и повышения оклада компенсируются нематериальной мотивацией - управленцы обращаются к человеческим ценностям. На примере России можно смело сказать, что нехватка денежных средств во многом обусловила возвращение таких средств стимулирования рабочего процесса как: доски почета, грамоты и благодарственные письма. Некоторые руководители, организовывают совместные с персоналом выезды на природу, походы в боулинг. Все это - мероприятия по укреплению командного духа или тимбилдинг.

В период кризиса среди сотрудников различных организаций был проведен опрос, какие компенсационные пакеты они хотели бы иметь, учитывая нехватку денег на выплату заработной платы (См. таблицу 1).

Таблица 1

Компенсационный пакет граждан в условиях кризиса

Таким образом, можно сделать вывод, что при должной нематериальной мотивации сотрудники будут работать и за меньшие деньги, что позволит экономить ограниченные средства в условиях кризиса, а вместе с тем, квалифицированных специалистов можно «заманивать» хорошо укомплектованным социальным пакетом.

В тяжелые для организации времена существует возможность полностью перевести персонал на нематериальную компенсацию - но только как временную меру, продолжительность которой не будет превышать несколько месяцев. При этом особенно важно проинформировать сотрудников о временном характере таких действий и учитывать психологическое состояние всего коллектива в целом. Наилучшим решением было бы пообещать работникам компенсировать данные изменения по возвращению к стабильности компании.

Глава 3. Мотивация персонала в ОАО «РЖД»

Нельзя недооценивать важность железнодорожного транспорта для нашей страны. На широких просторах России железные дороги играют роль связующего звена между огромным количеством экономических субъектов, обеспечивают надежную и своевременную поставку ресурсов и стабильную работу предприятий, зависящих от привозного материала, более того поезда и электрички являются наиболее доступными транспортом для миллионов россиян. Сегодня ОАО «РЖД» это предприятие, которое имеет в своем распоряжении свыше 85,2 тыс. км железнодорожных путей, 43,1 тыс. км протяженность электрифицированных линий, долю в грузообороте транспортной системы России 42,3% и долю в пассажирообороте транспортной системы России 32,7%.

3.1 Система материальной мотивации на предприятии

мотивация стимулирование персонал

По показателям 2009 года в РЖД работают 1 075 700 чел. Содержать такой огромный штаб работников не просто, так как его составляют люди разного достатка и социального положения, как следствие сложно выработать единую систему мотивации.

В настоящее время в РЖД стимулирование работы персонала производиться в нескольких основных направлениях. Реализуемых программ десятки. Каждая из них адаптирована к конкретному департаменту, филиалу и региону.

Система мотивации в ОАО «РЖД» не только соответствует классическим теориям и практике ведущих компаний, но и учитывает многие харакеристические особенности железнодорожного транспорта. Такие как: масштабность; непрерывность производственно-технологического процесса; многочисленность и территориальную разобщенность филиалов компании; использование автоматизированных систем управления; высокий динамизм перевозочного процесса; большое число различных видов деятельности; необходимость обеспечения безопасности движения и т.д.

Работники компании обладают двумя социальными пакетами, один из них обеспечивает государство.

Принципы социального партнерства Российских железных дорог обеспечивают работникам стабильную работу, внутреннее регулирование коллективных и индивидуальных трудовых споров.

Основной социальный пакет  содержит такие положения как:

§  Индексация зарплаты работников,

§  Предоставление дополнительного отпуска сотрудникам, задействованным на работах с вредными или опасными условиями труда,

§  Ежегодный отпуск,

§  Профессиональная переподготовка и подготовка кадров,

К дополнительному пакету относятся:

§  Медицинское обслуживание в специализированных больницах и поликлиниках ОАО «РЖД»

§  Частичное возмещение затрат на участие и занятия в спортивных секциях, классах.

§  Субсидии работникам, получавшим высшее образование с помощью кредита данного компанией на образовательные цели.

§  Денежная помощь вернувшимся на работу военнослужащим, уволенным в запас.

Помимо этих основных положений социальный пакет содержит немало пособий для инвалидов, ветеранов труда, женщин с детьми.

Так же компанией оказывается материальная помощь семьям работников, пострадавших или погибших на производстве.

В настоящее время компания вкладывает огромные средства в строительство домов для своих сотрудников. Для формирования единого подхода к решению жилищных проблем была создана концепция жилищной политики РЖД до 2015 года. Главными направлениями реализации этой программы в жизнь стали:

§  Предоставление сотрудникам квартир из ЖКФ;

§  Помощь в оплате ипотечных кредитов;

§  Безвозмездные субсидии работникам.

Несмотря на все предоставленные социальные гарантии, в материальной мотивации персонала существует ряд проблем, требующих внимания. Самая главная из них это недовольство большинства работников величиной их дохода, зачастую не способного обеспечить семейный достаток на уровне рационального потребительского бюджета. Одной из причин является твердая убежденность руководства компании в том, что рост заработной платы не должен опережать рост производительности труда.

Еще одной проблемой можно считать низкую эффективность премирования и огромный разрыв в заработных платах между рядовым рабочим и его непосредственным руководителем.

Ситуация может показаться плачевной, но руководство компании не закрывает глаза на эти проблемы и постоянно реформирует систему мотивации персонала.

.2 Нематериальная система мотивации персонала ОАО «РЖД»

Невозможно управлять штатом сотрудников, который превышает миллион человек, опираясь лишь на заработную плату и различного рода выплаты. Для мобилизации всех ресурсов требуется нечто большее. А именно взаимодействие двух основных систем мотивации персонала.

Из-за огромных масштабов предприятия единой корпоративной культуры в ОАО «Российские железные дороги» не сложилось, хотя в настоящее время во всех филиалах компании уже функционирует корпоративное телевидение, которое призвано создать атмосферу единого коллектива, который объединит сотни тысяч людей по всей стране. Насколько это возможно? Будущее покажет.

В данный момент охрана труда так же является одним из ключевых направлений деятельности предприятия, направленных на нематериальную мотивацию работников.

Работа на железнодорожном транспорте имеет ряд факторов, которые негативно влияют на здоровье человека, в первую очередь это напряженность труда, шум, вибрация, недостаточная освещенность, химический фактор.

В связи с этим, в аппарате компании создано специальное Управление охраны труда, промышленной безопасности и экологического контроля, а на железных дорогах - соответствующие службы.

Всего можно выделить 4 пункта, которые предприятие реализует в рамках этой программы:

1.       улучшение условий труда на местах,

2.       обеспечение работников современным оборудованием и средствами защиты,

.         сокращение производственного травматизма,

.         снижение уровня заболеваемости, связанного с работой на железных дорогах.

Таким образом, можно сказать, что ОАО «РЖД» активно развивает систему мотивации своих сотрудников. Отдельные ее элементы тщательно проработаны, но отдача от них не всегда оправдывает ожидания.

Это происходит из-за внутренних, скрытых проблем, главная из которых - отсутствие «обратной связи». Во всех филиалах и департаментах наблюдается субъективизм в оценке подчиненных, не всегда комфортный моральный климат в коллективах, незаинтересованность работников в результатах труда и так далее. Для решения данной проблемы необходим целый комплекс взвешенных мер, а начинать следует с основополагающих моментов - отладки нормативных актов, устранения несоответствий различных документов, составления и совершенствования должностных инструкций. Вероятно, потребуется изменение иерархии руководителей (включая их сокращения).

Потенциал для развития системы мотивации скрыт в повышении человеческого капитала работников. Организованное само по себе на должном уровне, оно в настоящее время не воспринимается как мотивирующий фактор.

Заключение

Управление персоналом важнейший процесс в функционировании каждой фирмой. И мотивация играет ключевую роль в этом процессе. Без должного баланса между прибылью работодателя и работника невозможно обеспечить эффективное функционирование предприятия.

Побуждение к действию посредством создания различного рода мотивов это искусство, которое развивалось человечеством на протяжении веков. Ведущие политики и управленцы вносили свой вклад в систему, которая, однако, до сих пор несовершенна.

Людям есть куда стремиться, возможно, будущее принесет нам новые, неожиданные методы мотивации. Но возвращаясь к настоящему времени, мы можем с уверенностью утверждать, что сейчас ведущую роль занимают две системы мотивации: материальная и не материальная.

В рамках этих двух систем сегодня функционируют миллионы организаций. И каждая из них приносит нечто новое в стандартный набор методов.

Пример практики ОАО «Российские железные дороги» ясно показывает, насколько разнообразны меры, принимаемые в рамках общих систем мотивации. Особенности политики ОАО «РЖД» относительно персонала складываются из-за широкого распространения филиалов компании. Мотивация персонала в организации состоит из гораздо большего количества уровней, нежели на обычном местном предприятии.