При разработке рекомендаций для повышения стимулировании работников в ЧТПЗ следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Для совершенствования стимулирования труда работников в ЧТПЗ можно предложить комплекс рекомендаций, направленных на повышение эффективности их деятельности.
Рекомендуемый механизм управления стимулированием в ЧТПЗ можно представить в следующем виде:
1) Для снижения уровня неудовлетворенности работников, необходимо воздействовать на регуляторы стимулировании;
2) Для увеличения уровня удовлетворенности, необходимо усилить главные мотиваторы (премии, льготы, отгулы и т.д.).
Для выполнения указанных рекомендаций необходимо сформировать эффективную программу стимулирования работников. В плане стимулировании необходимо выделить следующие предлагаемые направления стимулировании работников в ЧТПЗ, представленные в таблице 6.
Таблица 6. Формы работы, направленные на повышение стимулировании и эффективности деятельности работников ЧТПЗ
|
Формы стимулировании |
Содержание |
|
|
1) Увеличение заработной платы |
Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона |
|
|
2) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия |
- субсидированное и льготное питание; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; - оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; - оплата затрат на предвиденные расходы в процессе деятельности при достижении высоких результатов - эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др. |
|
|
3) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу |
- предоставление права на скользящий, гибкий график работы; - предоставление отгулов; - увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; - более ранний выход на пенсию и др. |
|
|
4) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. |
Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их стимулированию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. |
Построение программы позволит управлять мероприятиями по стимулировании, так как в программе стимулировании на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты деятельности.
Поскольку в ЧТПЗ может действовать ряд программ стимулировании, направленных на различные группы сотрудников, то грамотное управление ими позволяет координировать их по финансированию, времени и содержанию, что в свою очередь скажется на эффективности деятельности предприятия.
Программа стимулировании и стимулирования работников СК ЧТПЗ включает:
1) цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);
2) охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);
3) срок действия (например, полгода или год);
4) критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;
5) систему поощрений и взысканий;
6) календарный план мероприятий;
7) ответственность за их выполнение;
8) бюджет программы стимулировании.
Цель программы стимулирования персонала в ЧТПЗ - повышение эффективности деятельности и трудовой деятельности работников за счет изучения факторов социального самочувствия по данным социологического опроса работников и принятия корректирующих мер по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью и уровень стимулировании.
Таким образом, мотивирование персонала - важный компонент в управлении персоналом в процессе деятельности в ЧТПЗ, а так же прямой путь повышения производительности труда при умелом использовании знаний структуры стимулировании и применении их на практике. Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.
При рассмотрении стимулирования в ЧТПЗ следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют работников действовать и усиливают их действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Процесс стимулирования может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работниками своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе стимулировании будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса в ЧТПЗ для достижения наилучших результатов в деятельности.
Для управления трудом на основе стимулировании необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение возможностей стимулирования и альтернатив в коллективе ЧТПЗ и для конкретного работника. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели ЧТПЗ
Надо признать, что внедрение программы включает в себя немалые расходы на обучение персонала, на оплату труда психологов, на консультацию специалистов по управлению персоналом, на пересмотр премиальной системы.
Но эти мероприятия ориентированы на долгосрочную перспективу и тот эффект, который они должны принести в будущем будет немалым. Как говорят многие специалисты, только начало внедрения мероприятий уже повышает производительность труда на 10% и соответственно прибыльность предприятия.
3.2 Разработка оптимальной модели стимулировании
Система стимулировании ЧТПЗ должна предусматривать и ориентацию на конечные результаты работы всего коллектива, и отдельного работника, на внешнюю и внутреннюю стимулированию.
В основе разработки эффективной системы стимулировании в ЧТПЗ используем механизм формирования побудительных мотивов у работников. Этот механизм состоит из отдельных методов стимулирования и их совокупности. Учтены следующие категории стимулировании (таблица 7).
Таблица 7. Категории методов стимулировании, используемых в проекте
|
№ категории |
Метод |
Характеристика метода стимулировании |
Влияние на стимулированию |
|
|
1. |
Материальное вознаграждение (стимулы) |
Заработная плата, комиссионные вознаграждения, системы участия в прибыли, премирование |
Внешнее стимулированное воздействие, обеспечивает связь результатов труда с его оплатой |
|
|
2. |
Психологическое поощрение (стимулы) |
Удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание, личное признание со стороны начальства и т.д. |
Удовлетворение личности в процессе работы и желание проявить себя в следующем периоде |
|
|
3. |
Устранение отрицательных стимулов |
Нечестной практики и отношений, любимчиков, несправедливости, неравных возможностей для работы и др. |
Реализация теории справедливости, создание условий одинаковых для всех, в которых можно выделиться |
|
|
4. |
Косвенные усилия |
Организация совещаний персонала, обучение работников, организация конкурсов и др. |
Эффективные коммуникации, выделение лучших - профессионалов, публичное их признание |
|
|
5. |
Дисциплинарные методы |
Выговоры, публичные предупреждения, замечания, страх, лишение привилегий, увольнение и др. |
Используется форма власти, основанная на наказании, влияющая на поведение личности |
Данные категории методов стимулировании используем для создания базисной модели теории ожидания, реализуемой в процессе деятельности в ЧТПЗ (таблица 8).
Таблица 8. Варианты усилий в работе и оценка результатов
|
1 уровень стимулировании (3-Р) |
2 уровень (Р - В) Валентность |
|||
|
Вариант |
Оценка усилий и результатов |
Количественная оценка вознаграждения за результаты |
Валентность результатов второго уровня |
|
|
I. Большие усилия |
высокий результат 0,7 |
похвала начальства 0,8 |
2 |
|
|
свободное время 0,0 |
4 |
|||
|
премия 0,5 |
1 |
|||
|
продвижение по работе 0,3 |
4 |
|||
|
средний результат 0,2 |
похвала начальства 0,5 |
2 |
||
|
свободное время 0,0 |
4 |
|||
|
премия 0,2 |
1 |
|||
|
продвижение по работе 0,1 |
4 |
|||
|
низкий результат 0,1 |
похвала начальства 0,2 |
2 |
||
|
свободное время 0,0 |
4 |
|||
|
премия 0,1 |
1 |
|||
|
продвижение по работе 0,0 |
4 |
|||
|
II. Умеренные усилия \ |
высокий результат 0,3 |
похвала 0,2 |
2 |
|
|
свободное время 0,4 |
4 |
|||
|
премия 0,4 |
1 |
|||
|
продвижение по работе 0,1 |
4 |
|||
|
средний , результат 0,6 |
похвала 0,1 |
2 |
||
|
свободное время 0,4 |
4 |
|||
|
премия 0,1 |
1 |
|||
|
продвижение по работе 0,0 |
4 |
|||
|
низкий результат 0,1 |
похвала 0,0 |
2 |
||
|
свободное время 0,4 |
4 |
|||
|
премия 0,0 |
1 |
|||
|
продвижение по работе 0,0 |
4 |
|||
|
III. Малые усилия |
высокий результат 0,1 |
похвала 0,1 |
2 |
|
|
свободное время 0,6 |
4 |
|||
|
премия 0,1 |
1 |
|||
|
продвижение по работе 0,0 |
4 |
|||
|
средний результат 0,2 |
похвала 0,0 |
2 |
||
|
свободное время 0,6 |
4 |
|||
|
премия 0,1 |
1 |
|||
|
продвижение по работе 0,0 |
4 |
|||
|
низкий результат 0,7 |
похвала 0,0 |
2 |
||
|
свободное время 0,6 |
4 |
|||
|
премия 0,0 |
1 |
|||
|
продвижение по работе 0,10 |
4 |
Таким образом, предполагается, что у работника в процессе деятельности есть три варианта выполнения работы:
1) затраты больших усилий;
2) затраты умеренных усилий;
3) затраты малых усилий.
По каждому результату выводятся оценки. По ним рассчитывается стимуляционная сила для каждого из возможных вариантов поведения
Сила стимулирования вариантов поведения работника ЧТПЗ представлена в табл. 9.
Таблица 9. Сила стимулирования вариантов поведения работника
|
№ варианта |
Валентность результатов по их уровням |
Стимулированионная сила, коэффициент |
|||
|
высокий |
средний |
низкий |
|||
|
1. |
3,3 |
1,6 |
0,5 |
2,68 |
|
|
2. |
2,8 |
1,9 |
1,6 |
2,14 |
|
|
3. |
2,7 |
2,5 |
2,4 |
2,45 |
Пояснение к таблице: Валентность (B1) высокого результата первого уровня I варианта рассчитываем по данным таблицы 9:
а) высокий результат: Вв1 = 2-0,8 + 4-0,0 + 1-0,5 + 4- 0,3 = 3,3;
б) средний результат: Вс1=2-0,5+ 4-0,0 + 1-0,2 + 4-0,1 = 1,6;
в) низкий результат: Вн1 = 2 -0,2 + 4-0,0 + 1-0,1 + 4- 0,0 = 0,5.
Сила (М) равна: М1 = 0,7 * 3,3 + 0,2 * 1,6 + 0,1 - 0,5 = 2,68.
II вариант
Вв2 =2-0,2 + 4-0,4 + 1-0,4 + 4-0,1 = 2,8.
Вс2 = 2 *0,2 + 4 - 0,4 +1 - ОД + 4 * 0,0 = 1,9.
Вн2 = 2 -0,0 + 4- 0,4 + 1-0,0 + 4 -0,0 = 1,6.
М2 = 0,3 * 2,8 + 0,6 * 1,9 + 0,1 * 1,6 = 2,14.
III вариант
Вв3 =2-0,1-4-0,6 + 1-0,1 + 4-0,0 = -2,1.
Вс3 =2-0,0-4-0,6 + 1-0,1 + 4-0,0 = -2,3. В; =2-0,0-4-0,6 + 1-0,0 + 4-0,0 = -2,4.
М3 = 0,1 * (-2,1) + 0,2 - (-2,3) + 0,7 - (-2,4) = -2,35.
Таким образом, видно, что наибольшая сила стимулирования по теории стимулировании "х" у I варианта, по теории "у" - III вариант. В соответствии с теорией ожидания работник должен выбрать I вариант.
По теории стимулировании, в практике управления ЧТПЗ необходимо учитывать, что стимулирования человека к деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работников с результатами первого уровня. Поэтому менеджеру надо знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом надо учесть, что являлось как бы базовым уровнем (второй уровень - средний), он все же не может быть универсальным и применяться к каждому работнику, т.е. не может быть единого подхода ко всем работникам. Ожидания второго уровня (критериальные) у всех индивидуальны. Менеджеру надо добиться осознания работника, что I и II уровень результатов работы увязаны.