Материал: Проектное управление в строительстве. Баркалов С.А., Бурков В.Н

Денежное стимулирование заключается в соблюдении стабильности в выплате зарплаты, ежеквартального премирование и предоставление надбавок.

Следовательно, премирование по иерархической организационной культуре проводится согласно унифицированной системе стимулирования [5]. Вознаграждение всегда будет абсолютно одинаковым для всей категории рабочих, что очень важно для рабочих иерархической ОК – создаются условия равных возможностей, а это означает стабильность и дисциплину, к которой рабочие (и сам руководитель иерархической ОК) привыкли и которую ценят.

Коллектив, в котором преобладает клановая ОК, характеризуется как целеустремленный и сплоченный коллектив, где присутствуют теплые дружественные отношения, преданность традициям, упор на индивидуальное совершенствование, достижение личностных успехов.

«Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как "мы"» [3]. Если описывать емко и коротко, клановая ОК напоминает «организацию-семью».

Клановая культура заботится о повышении своих сотрудников на новые должности, потребитель в клановой ОК – прямой партнер работника. Гуманное отношение к внешней среде много значит для работников клановой ОК. Они проявляются преданность делу и верность организации.

Руководитель клановой ОК – это воспитатель-психолог трудового коллектива; его цель поощрять – коллективное взаимодействие и общение сотрудников. Он немного уделяет внимания внутренним делам организации. Больше же смотрит на внешнее окружение. Считает приоритетом компании деловой этикет, так как этикет на рынке – преимущество в общении с клиентами. Уровень обходительности прямо пропорционален заинтересованности в нем [4].

Руководитель ОК кланового типа берет на себя ответственность за соблюдение определенных традиций организации, сосредоточение и удержание власти в «одних руках» (что позволяет эту самую «власть» передавать). Персонал клановой ОК лоялен к организации и своему делу.

Руководителю в клановой ОК необходимо предпринять следующие действия по премированию персонала (рис. 6).

1. Руководитель должен поставить работников в известность о запланированных мероприятиях по разработке системы мотивации;

2. Изучить персонал: собрать данные о возрастных группах, специализации, образовании и опыте своих работников для понимания общего портрета коллектива;

3. Необходимо произвести оценку по методу 360 градусов и оценку подчиненными деятельности руководителя;

4. Внедрить в организации механизм «бригадной» оплаты труда.

Рис. 6. Этапы плана премирования сотрудников организации с клановым типом культуры

Для стимулирования персонала клановой ОК приемлема конструкция

«бригадной» оплаты труда [5]. Коэффициент трудового участия (КТУ) и коэффициент трудового вклада (КТВ) были взяты как модель по производству оплату потому, что они

121

позволяют выявить личный вклад каждого рабочего для разных типов профессий и специальностей.

Понятие «бригадные формы оплаты труда» появилось еще в СССР и стало популярным словосочетанием в рабочей среде настоящего времени. Так, в «бригадных» формах оплата труда вознаграждение рабочего осуществляется через КТУ, а именно в первом случае – во время установленного и действующего премиального фонда, в другом – премиальный фонд будет определен с помощью объединенного результата деятельности полного состава бригады.

Содержание КТУ пропорционально КТВ рабочего. Когда присчитывают КТВ, то обращают внимание на вклад каждого рабочего – это индивидуальная и эффективная или неэффективная производительность труда, качество выполняемых работ. [7].

Стоит заметить, что сильная клановая ОК предполагает упор на денежное и нематериальное стимулирование, а слабая клановая ОК – только на денежное стимулирование.

Рыночная организационная культура олицетворяет твердую ориентацию на достижения поставленной производственной цели и высокого уровня показателей. Коллектив наполнен соперничеством друг с другом.

Рыночная ОК – «тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела» [3]. «Рыночная» компания настроена всегда на постоянный контакт с внешним миром, а именно организация работы с клиентской базой. В отличии от иерархической ОК, где внутренними процессами организации управляет кодекс правил самой организации, в рыночной ОК внимание приковано к постоянному потоку и совершению операций (обмены, продажи, контракты) с новыми и старыми клиентами для достижения значимой цели – конкурентного преимущества.

Всякая рыночная ОК не обходится без фокуса на итоговые результаты, увеличение прибыли, растяжимые цели. Главное – продуктивность и создание конкурентоспособности. Чтобы достичь этих двух показателей, рыночная ОК акцентирует работу в направлении контроля и внешних позиций.

Так, руководитель рыночной ОК – жесткий и требовательный контролѐр рабочего процесса, цель которого укрепить конкурентную способность компании и держать подчиненный состав в тонусе [6].

Для сотрудников при действующей рыночной ОК важен материальный достаток, получение удовлетворения от трудовых результатов, наличие азарта и успеха. Для материального стимулирования по рыночной ОК руководителю следует обратить внимание на учет критериев оценки работы, ставить амбициозные задачи, предлагать работникам экстремальный отдых и создание карьерной перспективы.

Проводить премирование сотрудников в рыночной организационной культуре нужно исходя из следующих этапов (рис. 7).

1. Руководитель должен поставить работников в известность о запланированных мероприятиях по разработке системы мотивации;

2. Необходимо собрать данные о возрастных группах, специализации, образовании и опыте своих работников для понимания общего портрета коллектива;

3. Произвести премирование сотрудников исхя из показателей KPI (от начальства).

Рис. 7. Этапы плана премирования сотрудников организации с рыночным типом культуры

122

KPI переводится как ключевой показатель эффективности. Именно для рыночной ОК KPI будет лучшим способом для определения и сбора показателей по результатам труда подразделений в разработке и достижении стратегических целей, ведь KPI применяется для характеристики итогов работы административно-управленческого персонала.

KPI бывают запаздывающие (финансовые показатели возможностей собственника и компании создать денежный поток), которые показывают результат деятельности по истечению определенного периода, и оперативные (показатели текущей деятельности, определяющие будущее денежных потоков) – это показатель возможности урегулировать ситуацию в рамках отчетного периода с целью достижения поставленных задач по его окончанию.

KPI образует четкую систему причинно-следственной связи цели и показателя, поэтому существуют два метода разработки ключевого показателя: процессный и функциональный.

Процессный подход – это описывание наилучшего варианта развития бизнес-процесса для компании, раскрывающий цели-намерения без прикрепления к срокам и мотивам. Например, задача: исполнить предписания руководства по формированию квалифицированного персонала в отдел закупок. То есть, это будет бизнес-процесс «Увеличение квалифицированного персонала», а цель – «рост востребованных сотрудников и ежемесячное обучение имеющегося персонала» и так далее.

Функциональный подход демонстрирует основные течения деятельности и содержание бизнес-единицы, к тому же и выполняемые функции согласно этим направлениям. Знание выполняемых служебных функций на предприятии каждого сотрудника дает возможность разработать систему показателей, оценивающих уровень выполняемых обязанностей.

КPI организации: предположим, что цель – увеличение прибыли предприятия. Тогда показателем эффективности будет чистая прибыль и маржинальная прибыль. Если цель – увеличение объема продаж предприятия, то показатель эффективности – это объем продаж и поступление денежных средств.

KPI сотрудника: если служебная функция – повышение удовлетворительности покупателей, то ключевой показатель эффективности – индекс удовлетворенности покупателей. Если же служебная функция – это увеличение маржинальной рентабельности предприятия, то ключевой показатель эффективности – коэффициент маржинальной, удельной рентабельности.

Таким образом, собирается набор показателей организации, подразделений и сотрудников.

Далее идет группировка на командные-индивидуальные, количественныекачественные показатели. KPI подразумевает компактную, удобную библиотеку показателей, позволяющую находить способы оценивания выполняемых поставленных целей, функций сотрудниками и подразделениями. Руководитель берет из этой библиотеки, по его мнению, актуальные KPI и разрабатывает сконцентрированную программу достижения спланируемых результатов.

И, выходит, что в сильной рыночной ОК необходимо не только денежное, но и нематериальное стимулирование, а для слабой рыночной ОК стоит рассматривать стимулирование денежное и без упора на нематериальное стимулирование.

Адхократическая организационная культура – это авантюра и новаторство. Данная культура приветствует риски, динамическое творческое развитие, желание постоянно развиваться в коллективе и в производстве.

Предприятие или компания с адхократической ОК «функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах» [3].

Адхократия поощряет временные структуры, созданные для выполнения одной поставленной задачи. После выполнения задачи адхократическая целевая «бригада»

123

распускается. Адхократическая ОК стремится обеспечить сотрудникам творческий подход к работе в таких ситуациях, где существует неоднозначность, двусмысленность и неопределенность информацией.

Так, руководитель адхократической ОК – источник идей для новых экспериментов, инициатор новизны в чем-либо, искатель путей к улучшению рабочего процесса.

ОК адхократического типа руководит человек, который набирает себе команду сотрудников с яркими личностными характеристиками и способных к командной работе. Руководитель адхократии ценит совершенствование креативности и стремление сотрудников работать сообща, прислушиваться к интуиции и выдавать при этом эффективный результат, ибо новая продукция является залогом рыночной ниши для адхократии [4].

Сотрудники в адхократической ОК нуждаются в продвижении по карьерной лестнице, ощущение свободы в принятии рабочих решений, повышение личной профессиональной компетентности.

Поэтому руководителю адхократической ОК предлагаются следующие методы стимулирования: привлечение сотрудников к решению проблем компании, участие в выставках и конференциях, квалификационное обучение, организация тренингов, организация корпоративных событий с помощью подчиненного состава.

Так как руководитель является главенствующим звеном, ему следует применить следующие шаги к разработке системы стимулирования персонала (рис. 8).

1. Руководитель должен поставить работников в известность о запланированных мероприятиях по разработке системы мотивации;

2.Изучить персонал: собрать данные о возрастных группах, специализации, образовании

иопыте своих работников для понимания общего портрета коллектива;

3. Произвести стимулирование персонала с помощью механизма стимулирования за индивидуальные результаты.

Рис. 8. Этапы плана премирования сотрудников организации с рыночным типом культуры

Для адхократической ОК используем механизмы стимулирования за индивидуальные результаты [5]. Несмотря на то, что руководитель адхократической ОК поощряет работу в команде, каждый рабочий адхократической ОК рассматривается как отдельная оригинальная личность с профессиональными способностями. От одной личности, ее индивидуального вклада и работы, зависит общий результат деятельности всего коллектива (и, если смотреть в перспективу, всей организации).

Стимулирование каждого рабочего зависит лишь от его поступков. Однако на сегодняшний день присутствуют значительные послабления для суммарного стимулирования рабочих. Так, Новиков Д.А. [7], известный ученый, занимающийся исследованием организации качественного менеджмента, и знаток систем управления персоналом говорит, что устройство стимулирования за индивидуальные результаты состоит из структуры со слабо и сильно связанными рабочими.

Появление «слабо связанных рабочих» возникает при введении ограничений на механизм стимулирования и решается в работе Новикова Д.А. «Теория управления организационными системами» [7]. «Слабо связанные рабочие» появляются при слабой адхократической ОК соответственно. Так, делаем вывод, что для стимулирования персонала при слабой адхократической ОК руководитель должен рассматривать только денежное стимулирование.

124

В данной методике стимулирования важны действия со стороны сотрудников, потому что они являются участниками установленной игры, результат которой определяется на основании их непосредственной активности.

Таким образом, руководитель при сильной адхократической ОК должен сосредоточиться и делать упор и на денежное, и на нематериальное стимулирование, а при слабой адхократической ОК рассматривать денежное стимулирование.

Из вышеприведенных методов стимулирования, которые применяются с помощью поэтапной подготовки, делаем вывод, что продуктивное стимулирование персонала возможно только при определении его типа организационной культуры. Определить тип организационной культуры можно по типологии Камерона и Куина, а заодно увидеть преимущества и недостатки действующей культуры. Методика оценки силы организационной культуры показывает доступность персонала к самореализации и совершенствованию, что осуществляется благодаря стимулированию мотивации.

Следуя методике оценки силы ОК и выбирая способ стимулирования мотивации, руководитель, например, строительной компании, может создать сплоченный коллектив, улучшить качество работы сотрудников, их работоспособность, производительность и, в итоге, сделать организацию успешной и прибыльной. Таким образом, не просто для строительной компании, но для вообще любого предприятия, компании, организации будет полезна методика оценки силы ОК и выбор подходящий этой определенной ОК способа стимулирования мотивации.

Итак, подведем итоги проведенной работы. Ее результатом является теоретическая и методическая основа для формирования системы поддержки принятия решений в вопросах стимулирования персонала и поведения руководителя в организациях с различными типами ОК.

Библиографический список

1.Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 151 с. (Высшее образование: Бакалавриат). ISBN 978-5-16-004534-4. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/463431 (дата обращения: 30.09.2020)

2.Дорофеева Л.И. Организационная культура: учебное пособие и практикум для бакалавриата и магистратуры / Л.И. Дорофеева. – Саратов, 2018. – 89 с.

3.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.под ред. А. Токарева. – М: Проспект, 2001. – 275 с.

4.Балашов А.П. Организационная культура.: учебное пособие / Балашов А.П. – М: Вузовский учебник, Инфрам-М, 2016. – 280 с.

5.Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. – М.: Либроком,

2009. – 264 с.

6.Шапиро, С.А. Организационная культура.: учебное пособие / Шапиро С.А. – Москва : КноРус, 2019. – 256 с.

7.Губко М.В., Новиков Д.А. Теория игр в управлении организационными системами.

–М.: Наука, 2005. – 148 с.

125