Материал: Проектное управление в строительстве. Баркалов С.А., Бурков В.Н

с должностными требованиями; дефицит рабочих, который провоцирует производственные проблемы; информационную дыру или производственную заторможенность с обработкой информации важной для организации). Следовательно, уровень элементного построения ОК целесообразно рассматривать через его обеспеченность.

Таким образом, применяя данный механизм оценки ОК и проводя исследования строения компании, выясняется возможное отсутствие необходимых материалов для воздействия на персонал. Или, наоборот, обнаруживается избыток некачественного метода контроля. С помощью этого механизма (расчетов по рис. 1) можно определить строение культуры (слабое и сильное) и предложить подходящие методы стимулирования.

Рис. 1. Показатели методики комплексной оценки организационной культуры

Для начала, чтобы дать комплексную оценку построению ОК, используем такие

аппаратуры, используемой работниками организации (

Обеспеченность элементного состава и ресурсного обеспечения ОК, согласно работам кандидата экономических наук, доцента университета ИТМО Тихомировой О.Г. [1], определяется по следующим показателям (рис. 2).

116

формирования ОК (А реб) в сравнении с тем, что в наличии (А а ). Единица (максимальное значение) или приближенное к ней значение (ненамного меньше) – прекрасный показатель правового обеспечения ОК

финансовых средств (деньги на выплату заработных плат и премий сотрудникам организации; в число финансовых затрат входит еще и проведение мероприятий, напрямую влияющих на ОК) необходимым. Так,

фактически имеющихся технических средств (профессиональных ПК и современной оргтехники)

Т

а– количество фактически имеющихся технических средств, а

Тлан

Тлан – это количество запланированных, необходимых для улучшения ОК профессиональных техническиха

Рис. 2. Показатели обеспеченности элементного состава и ресурсного обеспечения ОК

Таким образом, если качественные показатели ОК низкие и близки к нулю или плохо дотягивают до единицы, то организационная культура в той или иной организации, можно сказать, слабая. Если качественные показатели близки к единице или единицей являются, качественные показатели ОК – сильные.

Далее, чтобы продолжить определение ОК как сильной или слабой, рассмотрим человеческий капитал. Ведь человеческий капитал – это целая система конкретных характеристик человеческой единицы; а человеческая единица, сам человек, приносит организации доход в соответствии со своей характеристикой (сюда включают специальность,

117

возможное дополнительное образование, опыт работы, квалификацию, даже здоровье). И «чем выше стоимость человеческого капитала организации, тем выше ее культура» [1].

Рассчитаем цену человеческого капитала ( ел (см. рис. 1)) с помощью доходного показателя согласно средней зарплате для некоторой категории работников. Этот размер данной зарплаты покажет стоимость человеческого капитала выбранной организации для проводимого исследования.

А именно пусть ел будет ценой человеческого капитала, Wi будет являться средним уровнем дохода определѐнной группы рабочих, тогда i определяет группу работников, n – это количественный состав работников, действующий на предприятии.

Затем находим экономическую эффективность, которая называется как уровень ОК в

характеристику для ОК, а именно она показывает символическую стоимость производственных контактов и мастерство (опыт) сотрудников, и сумму нематериальных активов, и многое другое, что показывает развитие ОК.

Если вычесть рыночную стоимость предприятия ( р н из количества принадлежащих ей чистых активов ( а , мы тем самым получим экономическую оценку, которая и называется Гудвилл. Формула выглядит следующим образом [1]: G = р н а.

В следующую очередь, для определения человеческого капитала в организации учтем стратегию развития организации. Предположим, что организация преследует намеченную цель, заключающийся в стратегическом развитии, в поиске или в улучшении организационных стандартов вплоть до получения международного сертефицирования качества производимых товаров, работ и услуг. Таким образом, стоимость ОК увеличивается

разъясняет важность вложений в ОК, то есть какую сумму получит работодатель за финансирование ОК. Увеличение дохода (дополнительная прибыль), получаемое от ОК, базируется либо на сопоставлении среднеотраслевой прибыли, либо расчетом прибыли на материальные активы и сверкой этой дополнительной прибыли с общей.

В случае, когда у организации не отображаются на балансе нематериальные активы, образуется уникальная возможность приобрести ей дополнительный доход. Это уже говорит о том, что организационная культура может быть либо сильной, либо слабой по состоянию человеческого капитала.

Перейдем к количественным показателям организационной культуры, чтобы, приведя формулы, выяснить, как количественные показатели влияют на состояние ОК и делают ее сильной или слабой.

Состав количественных показателей ОК представлен на рис. 3.

Рис. 3. Состав количественных показателей ОК

118

Показатели П, И, Л, О обязаны иметь максимальное отношение; ПК, ПТ – исключительно минимальные отношение. Производственные конфликты и травмы вредят состоянию ОК, делают ее слабой. Это совершенно не идет на пользу организации. Положительные же показатели, вроде П (производительности труда) должны достигать наилучшего результата – своего максимума. Отрицательные показатели не применяем к рассмотрению, так как именно положительные показатели способствуют глубокой оценке количественных показателей ОК (как сильной или слабой ОК).

Данные показатели рассчитываются по формулам, приведенным в рис. 1, а расшифровка параметров приведена на рис. 4.

Рвысш, Рсред – количество работающих с высшим и

средним образованием (в этот

П – количество патентов, АвП – авторских прав; показатель допустимо включать

различные категории образования, например: с ученой степенью, без специального образования и т.д.).

Рис. 4. Расшифровка параметров расчета количественных показателей

В итоге применения расчетов по качественным и количественным показателям, при рассмотрении состояния человеческого капитала определенной организации и ее ОК, выясняется возможное отсутствие необходимых материалов для воздействия на персонал. Или, наоборот, обнаруживается избыток некачественного метода контроля. С помощью этого механизма можно определить строение культуры (слабое или сильное) и предложить подходящие методы стимулирования. Сила культуры определяется новообразованиями, то есть принципами и видениями рабочего класса.

Зная силу ОК, мы пониманием, какие рычаги воздействия требуется организовать руководителю. Определив же тип ОК, обратившись к типологии ОК, можно предложить методы стимулирования, наиболее подходящие предприятию с определенным типом ОК.

Будем использовать типологию организационных культур согласно Камерону и Куину, где ОК подразделяется на адхократическую, рыночную, клановую и иерархическую.

Итак, после определения силы ОК, необходимо выявить тип организационной культуры.

Иерархическая культура предполагает взаимосвязь регламентированных отношений с действующей организационной политикой. Здесь преследуется цель обеспечения работников трудоемкой работой и гарантией долгосрочной перспективы карьерного роста. «Основным источником власти являются не личные качества, а должность, положение в иерархической структуре» [2].

Объединяет такие разнородные организации множество иерархических уровней. И особенно выделяются в иерархической ОК правила компании. Ценности такой организации: надежность, быстрота обслуживания, гибкость производства, условия экономической эффективности для увеличения прибыли.

119

И, что наиболее важно, иерархическую ОК отмечает четкая последовательность. Например, в той же общепит-компании «Робин Сдобин» наемный работник должен пройти неоднократное повышение, прежде чем достигнет управленческого уровня (от готовки сэндвичей до работы продавцом, от работы продавцом до бригадира, от бригадира до помощника менеджера и т.д.).

По трудам немецкого социолога Макса Вебера рекомендовано понимать, что иерархия «есть идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг» [3].

Исходя из вышенаписанного, руководитель иерархической ОК – это лидер, который рационально мыслит и понимает, как организовать производственные процедуры, как ориентироваться в структуре предприятия и управлять производственной средой. Руководитель осуществляет надзор за рабочим процессом, на основании которого ежемесячно составляет доклад (отчетно-сводную информацию) для совета директоров, на основании которой он проводит премирование сотрудников, распределение обязанностей, установление поправок в уставе организации и так далее [4]. В иерархической ОК подчиненные руководителя соблюдают строгую дисциплинированность, а взаимоотношения руководителя и работника регламентируются правилами поведения и предписаниями «под роспись».

Управлять персоналом в иерархической ОК результативнее всего через нормативные документ и/или должностные инструкции и/или формальные требования.

Для того, чтобы руководителю организации с иерархическим типом культуры

построить план премирования сотрудников после проведенной оценки культуры, должно сделать следующее (рис. 5).

1. Уведомить работников о запланированных мероприятиях по разработке системы мотивации;

2. Изучить персонал: собрать данные о возрастных группах, специализации, образовании и опыте своих работников для анализа портрета коллектива;

3. Внедрить наиболее эффективный способ премирования по унифицированной пропорциональной системе стимулирования.

Рис. 5. Этапы плана премирования сотрудников организации с иерархическим типом культуры

Акцент надо сделать на сильное либо слабое состояние культуры и от него отталкиваться к способу стимулирования. Если иерархическая культура слабая, упор оказывается только на денежное стимулирование, а если сильная, то давление идет и на денежное, и на нематериальное стимулирование.

Сотрудники организации, в которой преобладает иерархическая культура, ценят стабильность труда и гарантию занятости, удовлетворение индивидуальных и социальных потребностей, четкое соблюдение должностных обязанностей и отсутствие постоянных обновлений в должностных обязанностях.

Так, руководитель иерархической организационной культуры обязан предоставить подчиненным лучший способ денежного и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование выражается в доступности горячего обеда, публичного одобрения карьерного успеха, устранении необоснованных увольнений и деловой спешки.

120