Курсовая работа: «Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании»

Второй уровень планирования имеет краткосрочный характер и позволяет решать текущие проблемы; например, как отреагировать на резкое повышение транспортных тарифов, как выполнить недавно полученный заказ потребителя и т.д. В рамках оперативно-тактических планов более точно идентифицируются нормы поставки готовой продукции потребителям, определяется оптимальная величина заказа (партии поставки) материалов, составляется календарное расписание формирования, отгрузки и отправления готовой продукции и получения сырья и материалов. Обычно такие вопросы решают, не выходя за рамки общего курса стратегического плана.

Для проведения стратегического планирования следует оценить предполагаемый объем материального потока, который будет проходить через логистическую систему, и па его основе планировать будущую деятельность. Эта оценка обычно дается в виде прогноза. Прогнозирование необходимо для обеспечения основной информацией при планировании деятельности всех функциональных подразделений, включая логистику, маркетинг, производство и финансы.

Основой для осуществления логистического планирования является прогнозирование изменений внешней среды ^[33]. От степени точности прогнозов зависит адекватность создаваемой логистической системы реальным условиям и, в итоге, успех (или неудача) компании на рынке. Приобретающее сегодня широкое распространение компьютерное моделирование логистических процессов значительно повышает степень реальности прогнозов и эффективность процесса планирования в целом ^[34].

Таким образом, с помощью стратегического планирования определяются цели и задачи логистической системы и находятся оптимальные способы их достижения. Детализация корпоративной стратегии осуществляется на тактическом и оперативном уровне ^[35]. В дальнейшем для гарантированного выполнения поставленных задач необходимы контроль за функционированием логистической системы и, если необходимо, внесение корректировок в ее деятельность.

Выводы по первому разделу

Таким образом, в данном разделе курсовой работы рассмотрен вопрос организации логистического управления и логистического планирования на предприятии. Разделено стратегическое логистическое планирование и оперативное планирование, показано их различие и взаимосвязь. Полученные теоретическое обобщения позволили перейти к рассмотрению конктретных вопросов организации логистического планирования и управления на конкретном предприятии.

2 АНАЛИЗ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ «МАГНИТ», ЁЁ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

2.1 Общая характеристика торговой компании «Магнит»

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России ^[36].

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 1 января 2019 года сеть компании включала 12 434 магазинов, из них: 9 715 магазина в формате «магазин у дома», 225 гипермаркетов, 157 магазинов «Магнит Семейный» и 2 337 магазин «Магнит Косметик» ^[37].

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 385 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек ^[38].

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 34 распределительных центра. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 861 автомобиль.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших частных работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет более 260 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года» ^[39].

Миссия сети магазинов Магнит: Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании: Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегия развития компании состоит из таких шагов.

Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах России;

Развитие мультиформатной бизнес-модели: продолжение агрессивного развития форматов "магазин у дома", "гипермаркет", "Магнит Семейный" и "Магнит Косметик";

Формирование высокого уровня лояльности к бренду со стороны ключевой аудитории;

Внедрение дополнительных мер по оптимизации издержек и улучшению рентабельности. В 2019 году сети магазинов планирует открыть:

- капитальные затраты – 65-70 млрд. руб.

- магазины у дома – 1000 – 1100 шт.

- гипермаркеты – 80 шт.

- магазины дрогери – 1200 шт.

Далее рассмотрим характеристику одного магазина – места прохождения практики, который относится к категории супермаркет – магазин у дома.

2.2 Анализ организационной структуры службы логистики гипермаркета «Магнит»

Рассмотрим схему организационной структуры гипермаркета и покажем подразделения, осуществляющие логистические функции (рис. 2.1) ^[40].

Общая численность сотрудников компании – 35 человек

В структуре управленческого персонала:

а) директор;

б) коммерческий директор;

в) главный бухгалтер;

г) начальники отделов 4 чел.

д) юрист

е) инспектор кадров.

Директор

Главный бухгалтер

Юрист

Инспектор кадров

Бухгалтер

Начальник отдела снабжения

Коммерческий директор

Начальник отдела планирования

Начальник отдела обеспечения

Рисунок 2.2 – Организационная структура компании ^[41]

Выделим службы, которые непосредственно занимаются вопросами логистики.

Это – отдел снабжения, отдел сбыта, отдел обеспечения, частично отдел планирования. Таким образом, можно выделить, что все подразделения предприятия связаны с решением логистических задач ^[42].

Поскольку все подразделения предприятия связаны с решением логистических задач приведем структуру этих подразделений. Отметим, что организационные структуры подразделений тяготеют к линейной структуре.

Организационные структуры указанных подразделений соответствуют поставленным задачам и не требуют значительной корректировки. Далее рассмотрим функции логистики и их реализацию на предприятии (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Функции логистики, выполняемые в компании ^[43]

Основные направления совершенствования логистической деятельности в компании является:

- оптимизация складских издержек за счет внедрение методов управления запасами и оптимизацию работы складов;

- снижение затрат на транспортировку за счет построения рациональных кольцевых и маятниковых маршрутов развозки продукции по распределительной сети;

- оптимизация движения материалопотока.

Материально-техническая база магазина у дома занимает 120 кв.м., на первом этаже 3-х этажного здания, Помещения отвечают всем современным требованиям для ведения бизнеса в РФ.

Доставка продуктов питания осуществляется по территории г. Москва. На транспортные средства есть санитарные паспорта, которые подтверждает их соответствие для перевозки продуктов питания.

Далее покажем динамику и проведем анализ динамики основных показателей деятельности магазина за 2016-2018 гг., результаты сведем в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия за 2016-2018 г.г. (руб.) ^[44]

По результатам анализа табл.2.2 можно проследить, что выручка от продаж в 2016 году составила 1 271 163.руб., в 2017 году – возросла на 134 318 рублей и составила 1 405 481 руб., а с 2017 по 2018 год произошел рост выручки за счет снижения себестоимости производства – на 25 735 тыс.рублей.

Себестоимость за 2018 год увеличилась на 38142 рублей и составила 1 259 391 руб., в 2017 году сократилась на 129976 рублей, и составила 1 129 415 руб., что связано, прежде всего, с сокращением материальных затрат на 237 783 руб. в 2017 году в сравнении с 2016 годом.

Прибыль от продаж возросла с 2016 по 2017 годы на 101 214 руб., а с 2016 по 2018 год – на 62 347 руб. При этом отметим, что сумма чистой прибыли выросла на 46 943 руб. в 2017 году, и на 42 230.руб. в 2018 году, и составила за отчетный год 118 764 руб..

Как видно из проведенного анализа, предприятие является динамично развивающимся и занимает относительно нишу продажи и доставки товаров первой необходимости у дома.