4. Оперативные финансовые планы предоставляют полезную информацию для разработки и корректировки общефирменной финансовой стратегии.
1.2 Организация и процесс планирования
Организация планирования зависит от самой величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, поэтому руководители имеют возможность самостоятельно, без чьей-либо помощи, вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению планов должна производиться децентрализовано, так как этого требует наличие большого количества информации, деталей и систем. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Именно в подразделениях и выдвигаются предложения, касающиеся относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Известно, что бюджеты подразделений разрабатываются изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. На многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению планов, в которой содержится повременной план, а также распределение ответственностей и обязанностей при расчете бюджетных показателей, чтобы реально обеспечить действенную систему координации.
В литературе о планировании в фирме или на предприятии, обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов, то есть планов: по методу break-down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По первому методу break-down работа по составлению бюджетов начинается "сверху". Это можно расшифровать как то, что руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. После чего эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают абсолютно наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий план предприятия. Тенденции. На практике не целесообразно и нерационально использовать только один из этих методов, нужно уметь комбинировать и выбирать нужное для достижения целей. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
Предприятие должно осуществлять контроль и планирование в двух основных экономических областях. Речь здесь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план являются основными и главными центральными элементами внутрифирменного планирования.
Перечислим некоторые сферы, где идет такое планирование, и дадим небольшую характеристику:
Планирование потребности в оборотном капитале.
На предприятии необходимо и очень важно проводить планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Существенным фактором планирования использования оборотного капитала служит планирование времени поступления расхода и дохода. Наличие оборотного капитала у предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.
Планирование потребностей в основном капитале.
По мере развития предприятия станки, как показывает практика, изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры, в общем, по ходу технологий требуется все новое оборудование. Довольно часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики. Это означает, что важно включить в процесс стратегического планирования предприятия само финансовое планирование. Если предприятие хочет расширить производство продукта и завоевать новые рынки, оно обязано заботиться о потребности в капитале в процессе формирования основных исследований по производственным методам и долгосрочных планов по маркетингу.
Планирование источников дохода.
На сегодняшний день известно множество источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении наилучшего источника для каждой потребности и, конечно, именно в то время, когда такая потребность возникает. Качественное планирование заключается в том, чтобы не только вовремя получать необходимые фонды, но и по самой возможной низкой цене. Для этого необходимо найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, после чего сбалансировать различные источники, потому как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на поступление доходов или выпуск акций. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.
Краткосрочные финансовые планы должны ориентироваться и на решение долгосрочных планов. Финансовый план должен не только рассматривать разные варианты развития событий, но и, по крайней мере, содержать определенную стратегию действий при возникновении наиболее вероятных ситуаций. К примеру, компания во всех своих расчетах использует какие-либо условные единицы - пусть доллары США. Ее руководителям необходимо представлять себе стратегию действий в случае резкого изменения курса доллара и закрепить все свои возможные представления в финансовом плане, чтобы также хорошо эту стратегию представляли и их подчиненные.
Нельзя составлять финансовый план таким образом, чтобы в соответствии с ним компания не имела при себе запаса денежных средств. Ведь это может привести к тому, что любое форс-мажорное обстоятельство, любая задержка поступлений или незапланированный платеж может привести не только к провалу такого финансового плана, но и к краху самой компании.
Финансовый анализ является одной из стадий финансового планирования. В ходе него, помимо прочего, анализируется платежеспособность компании. Ошибкой, часто встречаемой, является то, что финансисты закладывают в план показатели, которые сами же критикуют в ходе анализа фактических показателей. Тогда возникает ситуация, когда создаются неплатежеспособные и слабо ликвидные финансовые планы. Избежать этого просто: это не забывать показатели оценки платежеспособности и ликвидности, а далее ориентироваться на них при составлении финансового плана.
Процесс финансового планирования охватывает как минимум пять этапов.
1. Первый этап - прогнозирование, под ним понимается работа финансового менеджера, которую он выполняет, пытаясь заглянуть в будущее.
2. Второй этап - выбор вариантов развития. В практике управления весьма редки ситуации, требующие одного единственного подхода. Поэтому финансовый менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, оценить их с точки зрения доходности компании.
3. На третьем этапе формулируются цели. При этом на всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.
4. Четвертый этап - разработка программы действий и составление графика работ, которые определяют содержание процесса планирования. Программа представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление программы начинается с анализа тех или иных задач, причем следует избегать чрезмерных деталей; подробности отрабатываются позднее. Важное условие получения действенной программы -- это установление очередности выполнения указанных задач. Некоторые из них должны получить временной приоритет в финансировании.
5. Пятый этап - бюджетирование. Это этап чрезвычайной важности, он включает в себя стоимостную оценку программы и распределение ресурсов первую очередь финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества финансового менеджмента.
Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет часто служит основой для разработки планов на следующий год; без учета же таких результатов любые планы бесполезны. С этой точки зрения выполнение планов нужно постоянно контролировать и если требуется - пересматривать и корректировать.
Существуют разные подходы к финансовому планированию на предприятии, но все же все признают его роль в «жизнедеятельности» предприятия:
- Разработка финансовой части бизнес-плана;
- Бюджетирование;
- Составление прогнозных финансовых документов.
При разработке каждой из этих моделей используются различные методы, некоторые из которых используются в нескольких моделях. В табл. 1, приведенной ниже, разъяснена взаимосвязь в использовании методов финансового планирования с принципами. Методы же финансового планирования затронуты поверхностно, перечислив их, более точная информация представлена в следующем параграфе о методах и принципах финансового планирования. (В таблице 1: «+ » означает, что метод используется, « - » - что не используется)
Таблица 1. Модели и методы финансового планирования
Модель разработки финансового раздела бизнес-плана включает:
- подготовку заявок на получение кредитов в коммерческих банках;
- составление проспектов эмиссии ценных бумаг для привлечения дополнительного капитала в денежной форме;
- обоснование получения иностранных инвестиций, сопровождающееся предоставлением инвесторам надежной информации о финансовой привлекательности бизнес-проекта.
Как видно из таблицы 1, при разработке данной модели применяются методы: прогноз объемов реализации; баланс денежных потоков; составление таблицы доходов и затрат; прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия; расчет точки достижения безубыточности.
Этот метод позволяет увеличить гибкость финансового планирования, снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции. То есть можно сказать, что используя этот метод, предприятие может изменять доли постоянных или переменных издержек в общем объеме затрат.
Бюджетирование -- это еще одна из моделей финансового планирования, которая применяется при краткосрочном финансовом планировании. Бюджет представляет собой смету доходов и расходов организации. Составление бюджетов осуществляется как обычно в рамках оперативного планирования. Бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся у предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность перспективам существования организации.
Составление бюджетов включает: установку общих целей развития предприятия; конкретизацию целей и определение задач каждого подразделения; подготовку отделами и подразделениями оперативных бюджетов (на год или полгода); анализ высшим руководством подготовленных бюджетов. Чтобы определить прогнозные статьи бюджета за основу берут стратегические цели развития организации и способы их достижения. Прогнозы же доходной части бюджета разрабатываются путем учета всех источников доходов, в том числе от продаж, проценты от инвестиций, субсидии. За основу берут прогноз продаж.
Существует несколько основных видов бюджетов:
· Материальный бюджет. Включает перечень абсолютно всех видов материалов и сырья, которые необходимы для реализации конкретного плана, а так же их количественную оценку.
· Бюджет закупок - в нем конкретизируются расходы на закупки всех материалов;
· Трудовой бюджет, отражающий прямые издержки труда запланированных видов деятельности;
· Бюджет административных ресурсов включает расходы на выполнение главных управленческих функций, в том числе расходы на командировки и деловые поездки, гонорары, расходы на содержание офисов и др.;
· Бюджет наличности. Цель его - обеспечить скоординированность доходов и расходов. В нем детализируются потоки наличности за какой-либо будущий период, он составляется на полгода или год вперед с разбивкой по месяцам.
Модель финансового планирования с помощью составления прогнозных финансовых документов. Данная модель применяется при долгосрочном финансовом планировании. Цель заключается в составлении прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках. Качество финансового планирования определяется уровнем бухгалтерского учета и финансового контроля. Финансовые отчеты должны включать такие позиции, как прибыльность, рыночную позицию, производительность, использование активов и инноваций.
Для составления прогнозных финансовых документов используются методы: прогноз продаж; определение потребности во внешнем финансировании; регрессионный анализ; расчет процента от продаж; анализ безубыточности.
1.3 Классификация и виды финансовых планов предприятия
Временные периоды, на которые составляются финансовые планы довольно различны. Однако обычно финансовые планы составляются на какой-то округленный период - месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев, 1, 2, 3 года и более. Но такая традиция не сложилась сама по себе, а обусловлена удобством работы, и годами практики. Ведь гораздо удобнее составить план и пользоваться им в течениеnгода, чем на года и 10 дней.