– уровень конкурентной борьбы вузов представлен борьбой за абитуриентов. Вузы зависят от количества поступивших студентов: снижается количество бюджетных мест как на бакалавриате, и так и магистратуре, происходит закрытие направлений подготовки в образовательных учреждениях, сокращение ППС, снижение финансирование на обучение студентов на бюджетных местах, происходит конкуренция между бюджетными и коммерческими местами;
– появление профориентации школ и классов сильно ударила по набору студентов в вузы. Школы направлены на подготовку абитуриентов по математическому и гуманитарному направлению. Школы подготовляют школьников к требованиям к столичным или вузам-центрам.
Приведем пример SWOT матрицы на основе данных Воронежского государственного университетав таблице 4.
Таблица 4 - Методика количественногоSWOT -анализа
Сильные стороны
Слабые стороны
1
2
3
Внутренняя среда
1. Позиции в международных и российских
рейтингах.
2. Сохранение контингента обучающихся на
фоне его общего падения в российских
вузах.
3. Стабильность объемов бюджетного
финансирования образовательных
программ на фоне его сокращения
в референтных вузах.
4. Высокая доля научно-педагогических
работников, имеющих ученую степень.
5. Значительный контингент иностранных
студентов
1. Снижение общего объема доходов (от всех
видов деятельности).
2. Снижение объемов бюджетного
финансирования НИР.
3. Низкий уровень публикационной активности
4. Низкий уровень цитируемости научных
публикаций.
5. Проблема «разрыва поколений» в среде ППС.
6. Высокий физический и моральный
износ материально-технической базы и
инфраструктуры.
7. Отсутствие стратегических ориентиров
развития факультетов
|
Окончание таблицы 4 |
||
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
Внешняя среда |
1. Рост интереса населения к дистанционному и заочному образованию, сокращенным программам подготовки 2. Повышение значимости профильного образования как фактора успешной карьеры 3. Диверсификация региональной экономики и формирование новых центров регионального развития 4. Формирование научно-производственных кластеров |
5. Сокращение численности абитуриентов и контингента обучающихся 6. Перенасыщение рынка труда специалистами с высшим образованием 7. Сокращение государственного финансирования сферы высшего образования 8. Снижение привлекательности вузов как места работы молодых специалистов 9. Высокая конкуренция на рынке образовательных услуг 10. Низкий уровень общеобразовательной подготовки абитуриентов 11. Недостаточная мотивация ППС 12. Отсутствие достоверных данных о ситуации на рынке труда региона, страны |
Более подробно рассмотрим основные угрозы. По данным оценки самого вуза наиболее существенными угрозами являются: сокращение государственного финансирования сферы высшего образования, низкий уровень общеобразовательной подготовки абитуриентов, высокая конкуренция на рынке образовательных услуг.
В Российской Федерации начиная с 2014 г. происходит снижение бюджетного финансирования высшего образования, в том числе из средств федерального бюджета. В утвержденном законе о Федеральном бюджете на 2017–2019 гг. прослеживается тенденция снижения расходов федерального бюджета на образование. Это снижение происходит последние несколько лет вследствие децентрализации полномочий регионов, поэтому при снижении расходов на образование из федерального бюджета планируется их рост в рамках всей бюджетной системы. Учитывая, что финансирование высшего образования происходит преимущественно из федерального бюджета, можно утверждать, что позиции высшего образования ухудшились. Снижается не только доля, но и объем финансирования образования из федерального бюджета.
В настоящее время отмечается устойчивое снижение уровня общеобразовательной подготовки абитуриентов, см. рисунок 7.
Рисунок 7 - Показатели, характеризующие уровень подготовки абитуриентов
Как видно из данных, средний и усредненный минимальный балл ЕГЭ принятых на все формы обучения бакалавриата и специалитета – весьма низкие. Динамика данного показателя, как по РФ в целом, так и по Университету, – неустойчивая.Сопоставление данных по баллам ЕГЭ абитуриентов соответствующих вузов показывает, что низкие баллы свойственны всем вузам региона (см. рисунок 8), таким образом, низкий уровень подготовки абитуриентов является общей угрозой для системы высшей школы.
Рисунок 8 - Баллы ЕГЭ абитуриентов воронежских вузов
Низкий уровень подготовки абитуриентов косвенно подтверждается и высокой долей отчисленных по неуспеваемости.
Как видно из данных, представленных на рисунке 9, плановые показатели приема в высшие учебные заведения превышают общее число выпускников общеобразовательных учебных заведений.
Рисунок 9 - Соотношение числа выпускников общеобразовательных организаций и плановых показателей приема в высшие учебные заведения,
тыс. чел.
Возможности внешней среды были определены преимущественно на основе перспектив регионального развития и интеграции Воронежской области в национальное и международное экономическое пространство.
Сильные стороны Университета были определены на основе экспертных оценок и сопоставления показателей ВГУ с индикаторами состояния внешней среды, а также с показателями референтных вузов, в качестве которых были выбраны наиболее близкие к ВГУ по структуре образовательных программ, масштабам образовательной и научной деятельности и позициям в рейтингах российские вузы.
Сопоставление данных с показателями по РФ и Воронежской области показывает, что, несмотря на падение общего числа студентов, положение Университета вполне удовлетворительное – максимальное снижение по отношению к 2011/12 составило в 2015/16 учебном году 11 %, в 2016/17 – 5 %.
Рисунок 10 - Динамика общей численности студентов ВГУ, чел.
Несмотря на отмеченное как угроза внешней среды сокращение государственного финансирования вузов, объем бюджетного финансирования образовательных программ Университета сохраняется практически на неизменном уровне, см. рисунок 11.
Рисунок 11 - Объем финансирования образовательных программ высшего образования референтныхвузов из средств бюджетов всех уровней, млн руб.
Как видно из данных рисунка 12, по сравнению с 2011/12 учебным годом в ВГУ увеличилась численность работников ППС с ученой степенью доктора наук, ученым званием доцента и работающих в должности доцента. Ослабление позиций наблюдается по численности кандидатов наук.
Рисунок 12 - Структура штатного ППС ВГУ, чел.
Как видно из данных рисунка 13, значительная доля иностранных студентов является сильной стороной ВГУ и вносит даже более весомый вклад в сумму баллов, чем соотношение «студент – преподаватель».
Рисунок 13 - Позиции ВГУ среди российских вузов, входящих в рейтинг QS BRICS – ранги по показателям
Таким образом, наличие вышеперечисленных сильных сторон Университета позволяет использовать все возможности внешней среды в целях эффективного достижения стратегических целей и задач развития.
Основными слабыми сторонами являются: снижение общего объема доходов (от всех видов деятельности), низкий уровень цитируемости, снижение объемов бюджетного финансирования НИР.
Как видно из данных, представленных на рисунке 14, объем доходов Университета ниже, чем в ННГУ и БГУ, и несколько выше, чем в СГУ. Падение в 2015 г. доходов ВГУ и СГУ необходимо рассматривать как их слабую сторону.
Рисунок 14 - Общие доходы референтных вузов, тыс. руб.
Как и в случае с общим объемом доходов, Университет существенно уступает по данному показателю БГУ и ННГУ, но превосходит СГУ. Для ВГУ и СГУ это – слабая сторона.
Рисунок 15 - Объем финансирования НИР референтных вузов из средств бюджетов всех уровней, млн руб.
Аналогичным образом можно сравнить показатели цитируемости – у ННГУ он составляет 16,7 баллов, у ВГУ – 11 баллов. В целом, это позволяет считать уровень цитируемости слабой стороной Университета – низкий балл по отношению к среднему баллу ВГУ в рейтинге QS-BRICS и соответствующемупоказателю ННГУ.
Таким образом, в качестве угроз внешней среды наиболее высокую значимость имеют не столько макроэкономические и демографические, сколько отраслевые факторы, связанные с организацией деятельности высшей школы и рынком труда.
2. Оценка степени достижения стратегических целей (стратегическое планирование)
На данном этапе должна быть произведена оценка правильности и обоснованности составления сценариев, программ, планов. Контроль своевременности, полноты и качества плановых мероприятий, индикаторов результативности, эффективности. Проводятся проверки (логическая, формальная, выборочная, разовая, арифметическая, комплексная), технико-экономические расчеты, мониторинг, обследование, аудит соответствия, финансовый аудит, экономический анализ, ревизия (предварительная, документальная, плановая, внеплановая).
Используя методы GAP-анализа отбирают реалистичные сценарии развития (вероятные стратегии). Используя матрицу BCG выбирают экономически эффективную программу, которые оцениваются с позиции общественной и политической значимости.
Отнесение высших учебных заведений к государственным учреждениям, не должно исключать методики, применимые в том числе и для коммерческих организаций, поскольку для аудита стратегии нет четко регламентированных процедур. Опираясь на цели и задачи, указанные в ФЗ «О Счетной палате», можем представить аудит стратегии и целей в следующем виде:
1. Оценка внешней среды на макроуровне.
Более подробно изучается состояние и тенденции отрасли, определяются лидеры отрасли и их ключевые показатели.
2. Пояснение стратегии.
В контексте образовательных учреждений необходимо понять обоснование стратегии, обычно выбираются стратегии направленные на повышение конкурентоспособности. Аудитор собирает отличительные характеристики деятельности организации, описывает текущую стратегию, проводит опрос сотрудников разных структурных подразделений в целях определения, насколько стратегия экономического субъекта понимается и поддерживается на всех уровнях.
3. Измерение жизнеспособности и устойчивости.
В данном случае рассматриваются финансово-экономические показатели деятельности: основные источники дохода и их распределение по видам деятельности, эндаумент образовательной организации, могут быть рассчитаны показатели эффективности.
4. Определение процессов.
Необходимо определить процессы, которые выполняются, и то насколько они соответствуют заявленной стратегии. Можно выделить:
· Процессы, создающие конкурентное преимущество;
· Добавляющие ценность;
· Процессы, необходимые для деятельности;
· Лишние процессы.
5. Исследование и оценка полномочий и ответственности структурных подразделений.
Аудитор определяет степень участия служб и отделов организации в реализации намеченной стратегии и оценивает эффективность использования ими имеющихся ресурсов. Квалификация сотрудников должна соответствовать стратегии. Аудитор должен владеть информацией об истории предприятия, о внутреннем кодексе этики, о стиле руководства.
6. Оценка адекватности учетно-аналитического обеспечения при достижении стратегических целей (развитие системы управленческого учета, внутренней отчетности, степень раскрытия информации финансовой отчетности и т.п.).
7. Анализ распределения ресурсов.
Проводится оценка наличия и достаточности ресурсов для осуществления стратегии, см. таблицу 5. Приведенный пример аудиторских процедур не является окончательным, в зависимости от конкретной стратегии развития и направленности аудита, образец подлежит дальнейшему изменению.
Таблица 5 – Пример аудиторских процедур по подтверждению наличия и достаточности ресурсов для осуществления стратегии конкурентоспособности
|
Общие требования |
Аудиторские процедуры |
|
Финансово-экономическая деятельность |
|
|
Реальные инвестиции и доступ к капиталу |
Аудит капитала; Аудит доходов и расходов; Оценка достаточности финансовых ресурсов; Анализ инвестиционной привлекательности. |
|
Научно - исследовательская деятельность |
|
|
Высокий потенциал фундаментальных исследований |
Аудит доходов и расходов по НИОКТР; Оценка и анализ доли НИОКТР, выполненных собственными силами; Оценка вовлеченности НПР в выполнении НИОКТР. |
|
Человеческие ресурсы |
|
|
Тщательный надзор и контроль за социальными процессами |
Аудит качества и количества трудовых ресурсов; Аудит ФЗП; Оценка и анализ динамики студентов. |
Аудитор делает вывод о ресурсном обеспечении стратегии, которое выступает в качестве ограничения для процесса реализации стратегических целей и задач. В действительности важно найти баланс между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределением человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны.
8. Портфельный анализ.
Оценка деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты. Традиционно, для проведения портфельного анализа широко используются две аналитические модели:
- Матрица BCG;
- Матрица McKinsey / General Electric.
Учесть комплекс различных факторов внешней среды при аудите стратегии позволяет такой аналитический инструмент как сценарное прогнозирование, по результатам применения которого выражается мнение о возможности достижения целей и вероятных бизнес-рисках. То есть строятся возможные сценарии для каждого варианта развития событий, см. рисунок 16.