Профессиональные (для начальников отделов банка) компетенции составляют: Управленческая ответственность, Лидерство и организаторские способности, Профессиональное саморазвитие.
Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также и за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат. Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола.
Ситуация «полномочия меньше ответственности» влечет паралич управленческой деятельности. Если полномочия соответствуют ответственности, работа идет нормально.
Почему необходимо распределение управленческих полномочий? Рост масштабов производства приводит к невозможности управлять в одиночку. Руководителю организации приходится идти на расщепление управленческих полномочий. Это означает распределение полномочий среди подчиненных сверху вниз.
Количественными характеристиками имеющихся у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям. Исследователи выделяют факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления. Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта, зависят от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамики бизнеса и размеров организации [20].
Лидерство и организаторские способности. Цель руководителя - эффективное управление ресурсами компании для достижения целей, стоящих перед организацией. Для эффективного управления необходим успешный лидер в лице руководителя с определенным набором компетенций. Лидерские компетенции - это личностные характеристики, проявляющиеся в поведении человека. К таким можно отнести: стрессоустойчивость, умение вдохновлять, стремление развиваться как в личном, так и в профессиональном плане, уверенность, организаторские способности и т. д. Реалии современного мира таковы, что не каждый руководитель является лидером, и наоборот: не каждый лидер - руководитель. Руководитель - это «лицо, официально наделенное правом принимать и реализовывать управленческие решения в организации. Лидер - это лицо в неформальной или формальной организации, обладающее влиянием, необходим для реализации принимаемых им решений» [21].
Профессиональное саморазвитие - эта компетенция профессионального саморазвития рассматривается как способность человека реализовать на практике свой субъектный опыт в области профессионального самоопределения и самореализации на основе осознанной саморегуляции своей профессиональной деятельности [22].
Проблема профессионального саморазвития представлена широким спектром разновекторных исследований и имеет большое значение, так как практическая деятельность в современных условиях предъявляет специфические требования к профессионалу. От него требуется не только воспроизведение полученных знаний, но и творческий подход к решению профессиональных задач, способность к постоянному самообразованию, личностному и профессиональному самосовершенствованию.
Универсальные (личностные) компетенции определяются через Системность и гибкость мышления, Способность работать в команде, Коммуникативную компетентность.
Системность и гибкость мышления. Большинство определений характеризуют системное мышление как эффективный способ познания, особенно выделяя его прогностические преимущества и специфику целостного, динамического восприятия.
Эта компетенция находит свое отражение в трех формах: аналитическом, системном и стратегическом мышлении [23]. Их значимость варьируется в зависимости от категории работника. Эффективность системного мышления в познавательной деятельности обусловлена тем, что все окружающие нас системы, с точки зрения системного подхода, обладают схожими свойствами, например, петли обратных связей, ортогональность и жизненный цикл [24, 25].
Способность работать в команде как компетенция рассматривается психологами как владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности. Организации, руководство которых занимается командной работой, работой по сплочению коллектива, мотивацией сотрудников, формированием благоприятного психологического климата, на сегодняшний день на рынке услуг являются более успешными по сравнению с теми, которые такую работу не проводят.
Коммуникативная компетентность выступает в контексте формирования широкого репертуара социальных компетенций. Определение коммуникативной компетентности осуществляется, во-первых, через психологическое понятие личностной готовности, во-вторых, - готовность и умение использовать ресурсы именно для организации и осуществления коммуникативных действий - речь идет о необходимости самоорганизации и субъектности личности, что становится значимым именно в нелинейной социальной системе.
Коммуникативная компетентность, являясь неотъемлемой частью коммуникативной культуры, необходима всем без исключения людям, а в ряде профессий она становится профессионально значимой характеристикой личности [26, 27]. В настоящее время в психологии недостаточно разработана проблема становления коммуникативной компетентности профессионала. компетентность управление персонал руководитель
В большей степени изучены отдельные компоненты, а не данный феномен в целом. Но рядом исследователей отмечается, что развитое внимание к другому человеку, умение понимать и принимать другого человека, душевная чувствительность, умение понимать и управлять ситуациями общения - основа коммуникативной компетентности и в организации, и в жизни.
С целью изучения эффективности функционирования представленной модели компетенций в профессиональной деятельности руководителей Томского отделения банка было организовано и проведено представленное исследование. Результаты проведения исследования позволили выявить зоны роста сотрудников, подобрать программы их обучения, усовершенствовать систему управления коллективом и получить обратную связь.
Выборка, методы и процедура исследования
Исследование проходило на базе Томского отделения ведущего банка России. В исследовании приняло участие 96 служащих, чьей задачей было оценить 31 руководителя.
Данные собирались с помощью анкетного опроса. Анкета состояла из 45 вопросов, сгруппированных в три типа вышеописанных компетенций (корпоративные, профессиональные, личностные).
Использовался метод «360 градусов», позволяющий получение информации о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств - компетенций [28]. В зависимости от спектра решаемых задач организационное исследование на основе методики «360 градусов» можно комбинировать с другими инструментами оценки: профессиональные тесты, ассессмент-центр, наблюдение, интервью, социометрия и пр.
Оценка персонала данным методом подойдет далеко не всем компаниям. Если в организации доминирует авторитарный стиль управления, нет традиции групповых методов работы, наблюдается дистанцирование руководства от коллектива, преобладает жесткий контроль и систематически применяются организационные наказания, то от использования «360 градусов» лучше отказаться.
А вот компаниям с «демократичной корпоративной культурой», в том числе там, где наблюдается доверие к HR-службе и руководству, метод может быть весьма эффективным.
Оценка ведется по списку компетенций, предъявляемых к должности оцениваемого. Одним из существенных плюсов методики является её адаптируемость под конкретную компанию с учетом целей и задачей должностей организации, корпоративных ценностей. Суть данного подхода заключается в том, что личные и профессиональные качества сотрудника оцениваются по результатам анализа полученных мнений людей, непосредственно взаимодействующих при работе с оцениваемым сотрудником. Согласно принципам, заложенным в проведении оценки, сотрудники организации оказывают существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон, в планировании дальнейшего развития и роста. Для каждого оцениваемого руководителя выбираются от 7 до 9 оценщиков-экспертов, которые хорошо знают оцениваемого по их совместной деятельности.
В состав экспертов включаются: руководитель оцениваемого сотрудника, коллега, равный по статусу оцениваемому, подчиненный, внутренний клиент смежной службы и сам оцениваемый сотрудник. Далее сотрудникам-участникам по электронной почте отправлялась анкета для заполнения, где было необходимо оценить компетенции руководителя по пяти уровням оценки: «недостаточный уровень», «ниже среднего», «средний уровень», «выше среднего», «высокий уровень».
Результаты исследования
Был проведен дисперсионный анализ выборки, позволяющий увидеть, как разные категории экспертов оценили руководителей банка по каждой из компетенций (рис. 1).
На диаграмме (рис. 1) видно, что работник оценивает себя на том же уровне, что и его руководитель и внутренние клиенты. При этом коллеги и подчиненные оценивают работника выше, чем его самооценка и оценки руководителя и клиентов. Это может свидетельствовать о двух взаимоисключающих тенденциях: или была не проработана анонимность исследования, или данные свидетельствуют о существующей в организации обстановке доверия к руководителям, уважении к ним и к их стилю управленческой деятельности.
Рис. 1. Общегрупповая разница в оценках разными сотрудниками (146 итоговых средних оценок)
Fig. 1. Assessement of overall group difference in estimates by different evaluators (146 total average estimates)
Далее были проанализированы усредненные общие оценки компетенций руководителя (рис. 2).
Как видно из рис. 2, стоит заметить и учитывать, что максимальный средний балл оценки компетенций равен примерно 3,75 балла из возможных пяти баллов.
Другими словами, практически все оценки варьируются в диапазоне от 3,5 до 3,8 (чуть выше среднего уровня). Крайние оценки не наблюдаются. Анализ рисунка показывает, что для руководителей наиболее свойственны корпоративные и профессиональные компетенции.
Первыми в списке корпоративных компетенций оказываются корпоративная лояльность и ориентация на профессиональное саморазвитие.
Рис. 2. Оценка общегрупповой развитости компетенций в выборке начальников отделов банка (31 человек)
Fig. 2. Evaluation of the group-wide development of competencies in the sample of heads of departments of the bank (31 people)
Что касается корпоративной лояльности, то анализ показывает, что оценщики отмечают в руководителях приверженность компании, гордость за нее, желание быть частью команды, достигать целей, стоящих перед компанией, развиваться вместе с ее ростом. Они отождествляют себя с компанией, принимают ее на всех уровнях, разделяют ее ценности, миссию, корпоративную культуру. Они способны идти на компромиссы, иногда в ущерб своим личным целям.
Высокий уровень лояльности определяется низким уровнем текучести кадров и устойчивым психологическим климатом в коллективе. Что касается компетенции ориентации на профессиональное саморазвитие, то это определяется оценщиками через наличие у руководителей рефлексивных способностей, непрерывный рост и самосовершенствование, в работе над собой в интеллектуальном, культурном, философском, эстетическом, духовном направлениях.
Наименьшие оценки получают такие компетенции, как работа в команде, системность и гибкость мышления. Что касается компетенции работы в команде, то эта наиважнейшая компетенция коллективной деятельности в организации.
Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя - умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля.
Грамотный управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников. Он формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему, создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе [29-31].
И если оценщики дают этой компетенции наименьший балл, то это свидетельствует о том, что при умении создать командный дух в коллективе, привлечь всех членов организации к формулированию командной цели, создать атмосферу творчества и инициативы, выступать в роли наставников для других, являться неформальными лидерами, обладать заслуженным авторитетом, устанавливать эффективные связи со всеми подразделениями компании и эффективные правила коммуникации, руководители при этом неубедительно приводят ключевые аргументы при взаимодействии, недостаточно эффективно ведут переговоры, не всегда могут влиять на принятие решений, не запрашивает обратную связь о качестве взаимодействия, иногда не имеют представления о том, как достичь успеха в изменении точек зрения и поведения других людей. Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.