Статья: Оценка деятельности руководителей организации на основании компетентностно-ориентированной модели

Национальный исследовательский Томский государственный университет

Оценка деятельности руководителей организации на основании компетентностно-ориентированной модели

Янцен Константин Иванович, кандидат психологических наук,

доцент кафедры организационного поведения и

управления персоналом Института экономики и менеджмента

Мещерякова Эмма Ивановна, доктор психологических наук,

профессор, профессор кафедры генетической и

клинической психологии факультета психологии

Ларионова Анастасия Вячеславовна, кандидат психологических наук,

доцент кафедры генетической и

клинической психологии факультета психологии

Аннотация

Актуальность исследования определяется необходимостью развития кадрового потенциала финансовых организаций в условиях нестабильной социально-экономической ситуации в мире, которая выдвигает повышенные требования к профессиональной компетентности руководителей организаций.

Предметом исследования является система оценки компетенций руководителей организации.

Объектом исследования выступает компетентностно-ориентированная модель руководителя. Авторы на основе модели Great Place to Work рассматривают опыт внедрения компетенций в систему управления персоналом организации, необходимых для достижения корпоративных, профессиональных, универсальных целей организации.

Цель исследования заключалась в изучении эффективности функционирования представленной модели компетенций в профессиональной деятельности руководителей Томского отделения ведущего банка России, что позволило выявить зоны роста сотрудников, подобрать программы их обучения, усовершенствовать систему управления коллективом и получить обратную связь.

В качестве основного метода исследования использовался метод «360 градусов», позволяющий получать информацию о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств - компетенций.

Представленная модель компетенций может использоваться для системы управления персоналом банка с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала его сотрудников.

Оценка на основе компетенций открывает ряд перспектив для компании: возможность разработать единые стандарты эффективности профессиональной деятельности, определить слабые и сильные стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для его развития.

Приведены основные показатели, характеризующие состояние и уровень развития компетенций руководителей Томского отделения ведущего банка России.

Представлена модель компетенций как надежная основа для эффективного управления персоналом банка, а также способ оценки модели с помощью метода «360 градусов».

Ключевые слова: Банк, менеджмент, организация, компетенции, руководство, персонал, метод «360 градусов».

Введение

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии является ключевым фактором роста эффективности деятельности любой компании. В связи с этим возрастает роль развития кадрового потенциала компании. Быстрое развитие банковских технологий приводит к необходимости оценки уровня знаний, умений, навыков работников, чтобы спрогнозировать возможности их использования с учетом организационных перспектив банка.

Одной из проблем управления является отсутствие системности в требованиях к руководящему персоналу. Как правило, основными требованиями к работнику являются профессиональные компетенции, а личностные качества считаются пока что маловажными, вторичными [1]. Становление организационной психологии и HR-менеджмента в России находится в самом начале своего развития, что обуславливает потребность в научных исследованиях и внедрениях различных практик [2].

Одной из наиболее интересных и продуктивных теоретико-методологических основ интеграции системы управления персоналом организации является компетентностный подход, предполагающий выделение так называемых компетенций работников с последующим объединением их в модели компетенций.

Что касается понятий «компетентность» и «компетентностный подход», то они наиболее репрезентативно рассмотрены в современной отечественной науке А.В. Хуторским, Э.Ф. Зеером, Н.Л. Гончаровой, И.А. Зимней, А.М. Дохоян и др. [3-7]. В.И. Байденко и Б. Оскарссон [8] характеризуют компетентность как «динамичную совокупность знаний, умений, навыков, способностей, необходимую для эффективной профессиональной и социальной деятельности и развития личности выпускников, которую они обязаны освоить и продемонстрировать после завершения части или всей образовательной программы» [9].

Компетентностный подход активно внедряется в практику крупнейших коммерческих банков РФ, так как руководство финансовых организаций осознает значимость эффективной деятельности персонала [9]. Под компетенцией понимается «совокупность взаимосвязанных качеств, задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов, необходимых, чтобы качественно и продуктивно действовать по отношению к ним». Автор подчеркивает необходимость разделять содержание понятий «компетенция» и «компетентность», имея в виду под компетенцией заранее заданное требование к образовательной подготовке человека, а под компетентностью - уже состоявшееся личностное качество (совокупность качеств) ученика и минимальный опыт деятельности в заданной сфере [9].

С точки зрения бизнес-практиков, корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей. Модель компетенций - совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие организации.

Всестороннее исследование сущности феномена «компетентность» в корреляции с формированием профессиональной готовности специалиста проведено в работах И.А. Зимней (2003) [6]. Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере профессиональные компетенции - это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями [10]. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли [11]. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками: определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов.

Данная точка зрения весьма созвучна с позицией представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы.

Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В работах британских специалистов можно найти множество схожих определений профессиональной компетенции: способности; адекватные или достаточные физические или интеллектуальные качества; способность быть квалифицированным; способность делать что-либо хорошо или в соответствии со стандартом, приобретенная опытным путем или в результате обучения; способность выполнять определенную роль, охватывающее знания, способности, поведение.

Американские специалисты в сфере психологии труда, как правило, являются сторонниками «личностного» подхода - они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе [12]. Они традиционно ограничивают объем понятия профессиональной компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями, способностями, и используют аббревиатуру KSAO: знания (knowledge); умения (skills); способности (abilities); иные характеристики (other). В американской практике склонны интерпретировать профессиональную компетенцию как важный поведенческий аспект.

Внедрение модели компетенций в систему управления персоналом организации предполагает в первую очередь точное определение компетенций, необходимых для достижения целей организации. В различных организациях модели компетенций отличаются, но среди них можно выделить общие и выяснить их пригодность для конкретной отрасли. Кроме того, если говорить о банковской отрасли, можно отметить, что лишь немногие банки уже внедрили в практику работы с персоналом использование компетенций.

В исследуемом банке была внедрена модель Great Place to Work, разработанная Майкл Берчелл и Дженнифер Робин в компании PricewaterhouseCoopers [13]. PricewaterhouseCoopers (PwC) - международная сеть компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита. Компания существует на протяжении более 160 лет и входит в так называемую большую четвёрку аудиторских компаний и 100 лучших работодателей США.

В рамках программы партнерского охвата (англ. Partner Connectivity) партнеры компании, начиная со старших, берут шефство над 15 сотрудниками компании. Их задача - наладить профессиональный и личный контакт, познакомиться с семьями, выяснить, чем интересуются и к чему стремятся сотрудники. Сотрудник раз в квартал встречается со своим наставником, чтобы обсудить свои сильные и слабые стороны и способы усиления первых и коррекции вторых. Подобная гуманистическая направленность менеджмента выглядит достаточно обоснованно и привлекательно.

В предварительном исследовании с помощью модели Great Place to Work среди основных корпоративных компетенций сотрудников банка были выделены компетенции, представленные в табл. 1.

Таблица 1. Модель компетенций сотрудников ведущего банка России

Table 1. Competence model for employees of the leading bank of Russia

В табл. 1 указывают группы и подгруппы выделенных компетенций, содержание которых раскрывается ниже.

Корпоративные (для банка) компетенции составляют: Управление клиентоориентированностью, Предпринимательские способности, Корпоративная лояльность.

Клиентоориентированность предполагает три уровня выражения: внешний и внутренний для сотрудников, а также дополнительный уровень для топ-менеджмента.

Клиентоориентированность организации становится одним из основных факторов ее конкурентоспособности. Для создания конкурентных преимуществ в настоящее время важно устанавливать и поддерживать долгосрочные отношения как с внешними, так и с внутренними клиентами.

Особую роль в достижении данной цели играет персонал организации, так как именно он взаимодействует с клиентами. Появление новых требований к персоналу и к построению работы с ним в соответствии с клиентоориентированным подходом демонстрирует эволюционную тенденцию обогащения управления персоналом как теоретической области знаний, так и направления практической деятельности [14].

Предпринимательские способности и предпринимательская компетентность - совокупность личных и деловых качеств, навыков, знаний, определенного рода модель поведения, владение которыми помогает успешно решать различные бизнес-задачи и достигать высоких результатов деятельности. В.С. Морозовой (2012) выделены основные аспекты структуры предпринимательской компетентности: личностный, организационный, коммуникативный, инновационный [15].

Интеллектуальная деятельность, специальные знания и бизнес-коммуникации стали основными факторами конкурентоспособности отделений и филиалов банка, как и инновации в области планирования и управления, в сфере инфраструктурных процессов - логистики, маркетинга и обслуживания. В целом речь идет о стратегии инновационного менеджмента, иначе - о стратегическом аспекте управленческих инноваций [16, 17].

Корпоративная лояльность. По Андрющенко О.В. (2011), лояльность в организации понимается в широком смысле - установочно-поведенческий комплекс, внешним выражением которого является участие акторов в деятельности организации, соответствующее ее требованиям [18]. В процессе борьбы за лояльность персонала становится ясно, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения [19].

Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме. Для диагностики отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в большинстве компаний используют опросы и анкетирование (как правило, анонимные), предлагают вносить предложения.