Материал: Моделирование производственных систем. Амелин С.В., Останкова И.Н

Основные бизнес-процессы ориентированы на производство товаров или оказание услуг, являются целевыми объектами создания предприятия и обеспечивают получение дохода. К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения, т.е. процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: процесс маркетинга, закупки, производства, хранения, поставки продукции, сервисного обслуживания и других, связанных с продукцией. Для машиностроительного предприятия – это производство станков и другого оборудования производственного назначения, а для транспортного предприятия – оказание услуг по перевозкам грузов и пассажиров.

Основные бизнес-процессы:

- образуют добавленную стоимость продукта (услуги);

- создают продукты (услуги), представляющие ценность для клиента;

- формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги;

- сфокусированы на получении прибыли.

Сопутствующие бизнес-процессы ориентированы на производство товаров или оказание услуг, являются результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности предприятия и также обеспечивают получение дохода. Для приборостроительного предприятия – это производство электронных игрушек из деталей, не нашедших по своим параметрам применения в производстве основной продукции.

Вспомогательные бизнес-процессы предназначены для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированы на поддержку их специфических черт. Для транспортного предприятия – это процесс ремонта и технического обслуживания транспорта и процесс обеспечения безопасности перевозок.

Вспомогательные бизнес-процессы:

- направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса - потребителями результатов являются основные бизнес-процессы;

- обеспечивают функционирование инфраструктуры компании.

Обеспечивающие бизнес-процессы предназначены для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированы на поддержку их универсальных черт. Для любого предприятия – это процессы финансового обеспечения деятельности, процессы обеспечения кадрами, процессы информационного обеспечения, процессы юридического обеспечения, процессы обеспечения безопасности и др.

Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и предприятия в целом – это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, процессы разработки и реализации управляющих воздействий.

Бизнес-процессы развития включают процессы совершенствования производимых товаров и услуг, процессы развития технологий, процессы модификации оборудования, а также инновационные процессы.

Бизнес-процессы развития:

- нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»);

- обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.

Специалисты компании BKG Profit Technology предложили следующую классификацию процессов – типовых видов деятельности.

- Выработка согласованных условий деятельности – все виды деятельности по определению «правил игры» бизнес-системы: стратегическое планирование, политика, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании. Результат деятельности процесса – регламенты системы управления.

- Развитие – все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. Результат деятельности – производственные регламенты.

- Продажи – все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленные на предоставление окружающей средой, нацеленные на предоставление окружающей средой, нацеленные на предоставление окружающей среде востребованных ею ценностей. Результат процесса – поток обязательств, в общем виде – дебиторская задолженность и планы предприятия.

- Производство – все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию, соответствующую требованием внешней среды. Результат процесса – готовая продукция.

- Воспроизводство ресурсов – все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов, соответствующих требованиям процесса «производство». Результат – ресурсы всех видов.

- Воспроизводство механизмов – все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием, соответствующими требованиям производства. Основной результат процесса – работоспособные основные средства в эксплуатации.

- Расчёты – все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, работа с кредитор-ской и дебиторской задолженностями, распределением денежных средств.

- Воспроизводство компетенций – все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями (знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом). Основной результат процесса – персонал, обладающий необходимым уровнем компетенций.

В компании Lions Consulting деятельность предприятия рассматривается как единый процесс «Создание максимального объёма стоимости», который разбивается на следующие процессы нижнего уровня, первые два из которых – основные, а остальные являются обеспечивающими:

- формирование и актуализация стратегического распределённого бизнес-плана, включающего в себя как стратегический бизнес-план предприятия в целом, так и бизнес-планы отдельных бизнес-единиц, функциональных подразделений и отдельных сотрудников;

- формирование и удовлетворение потребностей клиентов;

- финансовое обеспечение бизнеса;

- кадровое обеспечение бизнеса;

- оптимизация корпоративных технологий - организационных, управленческих, информационных и т.д.;

- оптимизация рисков и потерь;

- обеспечение необходимыми знаниями;

- обеспечение необходимыми компьютерными средствами и технологиями.

Основной процесс «Формирование и удовлетворение потребностей клиентов», в свою очередь, разбивается на следующие подпроцессы:

- разработка новых прототипов и технологий;

- разработка и реализация портфеля брендов;

- разработка и реализация портфеля продуктов;

- производство портфеля продуктов;

- приобретение набора сырья и материалов;

- доставка по назначению сырья, материалов и готовой продукции;

- обеспечение послепродажного обслуживания клиентов;

- обеспечение помещений и оборудования.

1.5. Моделирование при целеполагании. Метод анализа иерархий

При внутрифирменном планировании часто воздействие той или иной стратегии не может быть выражено количественно, или же количественная оценка такого влияния представляется в виде широкого диапазона значений показателей, что не снимает фактора неопределенности стратегии. Кроме того, имеется ряд факторов, оцениваемых не абсолютными, а ранговыми (порядковыми) показателями.

Определение стратегических целей с помощью многих показателей дает возможность принимать решения на базе нескольких критериев, т.е. с ориентацией на множество целей.

Чтобы повысить рациональность принятия решений и расширить возможности человека в области обработки информации, необходимо провести декомпозицию сложной проблемы на более простые частные задачи. На это и ориентирован метод анализа иерархий (аналитико-иерархический процесс). Метод базируется на обработке порядковой, т.е. “мягкой” информации, поступающей в распоряжение лица, принимающего решения (ЛПР), и на основе этой неполной информации позволяет определить ряд альтернативных вариантов решения.

Система целей для принятия стратегических решений не всегда имеет конкретную форму, кроме того, сначала необходимо разработать целевые показатели, требующиеся для принятия решения. В ходе последовательного выявления и формулирования главных целей через определение целей более низкого порядка (подцелей) создается иерархическая целевая система. При этом требуется также установить различия в важности целей одного иерархического уровня. Однако с ростом числа критериев, учитываемых при оценке альтернативных вариантов решений, уменьшаются способности ЛПР в области анализа проблем.

Метод анализа иерархий (МАИ) может быть использован в стратегическом планировании следующим образом: после того как фактор неопределенности решаемой проблемы оценен в форме различных сценариев развития внешней среды, проводится сопоставление пар этих сценариев с помощью порядковой шкалы для установления вероятности осуществления того или иного сценария. Такая шкала представлена в табл. 1.

Таблица 1

Шкала попарного сравнения альтернатив

Данная таблица используется для построения иерархии целей путем ответа на вопрос: какая из каждых двух сравниваемых подцелей важнее для достижения цели более высокого уровня. В результате возникает горизонтальный ряд. Путем порядковой оценки определяется, какая из каждых двух сравниваемых стратегий предпочтительнее для наилучшего достижения поставленной цели. Полученные данные попарного сравнения сценариев, целей и стратегий оформляются в виде матриц.

При сопоставлении двух объектов анализа выбирается соответствующее значение шкалы V_ij, сравнение этих же объектов в обратном порядке должно оцениваться обратной величиной V_ji = 1/V_ij . Например, если менеджеры оценивают цель (Ц₁) “лидерство фирмы в области качества” как “несколько важнее” по сравнению с целью (Ц₂) “лидерство фирмы в области издержек”, то сопоставление в обратном порядке дает оценку “несколько неважнее”. Соответствующие значения по шкале будут V₁₂=3 и V₂₁=1/3.

Поскольку диапазон оценок шкалы ограничен, то оценочные суждения могут оказаться инконсистентными. Если, например, стратегический менеджмент поставит перед собой наряду с уже названными целями еще и цель (Ц₃) “защита окружающей среды” и при этом для менеджмента лидерство в издержках “намного важнее” (V_ij=7) по сравнению с добавленной целью, то консистентной оценкой для сопоставления важности целей “лидерство в издержках” и “защита окружающей среды”, следовало бы взять показатель V_ij, равный 21. Однако он не согласуется с предложенной шкалой, где максимальной является величина 9.

На базе парного ранжирования сценариев развития внешней среды и сравнительных суждений о каждой паре целей и стратегий с помощью МАИ можно количественно рассчитать вероятность этих сценариев, веса целей и приоритеты альтернативных вариантов решений.

Для расчета необходимо полностью заполнить матрицу попарных сравнений, учитывая, что V_ij=1/V_ji . Для каждой строки матрицы рассчитывается среднее геометрическое значение g_i и значимость (вероятность) альтернативы p_i как отношение соответствующей средней геометрической к сумме всех среднегеометрических оценок G. Для каждого столбца матрицы определяется сумма оценок s_j .

, ,

Таблица 2

Матрица оценок попарного сравнения альтернатив

Сумма произведений полученных суммарных оценок s_j и соответствующих значений вероятностей (приоритетов) позволяет определить максимальное собственное значение матрицы, которое должно быть не меньше, чем размерность матрицы λ_max ≥ n :

Коэффициент (индекс) согласованности или инконсистентности (КИ) определяется следующим образом:

МАИ позволяет сблизить инконсистентные данные с консистентными. Если коэффициент инконсистентности превышает критическое значение КИ>0,1 , то менеджеры должны пересмотреть свои основные оценки.

Для проверки согласованности мнений экспертов определяется отношение согласованности ОС, как частное от деления коэффициента инконсистентности на величину случайной согласованности Сс, получаемую из специальных таблиц (табл. 3):

Считается приемлемым, если ОС ≤ 10%, допустимым, если ОС ≤ 20%, но если ОС > 20%, то оценки V_ij необходимо пересмотреть.

Таблица 3

Значения величины случайной согласованности

Пример применения МАИ при выборе транспортного средства для нужд предприятия. На рынке грузовых транспортных средств средней грузоподъёмности имеется три модели: А₁ -«Сокол», А₂ - «Бобр», А₃ - «Мустанг». В качестве критериев для сравнения моделей были выбраны: цена (К₁), расходы на эксплуатацию (К₂), расход бензина в городской черте (К₃) и на пересечённой местности (К₄). Иерархическая модель примет следующий вид (рис.10).