Курсовая работа (т): Методи найму персоналу

Методи найму персоналу

РОЗДІЛ 1. Встановлення стандартів для проведення відбору кандидатів

.1 Методи найму персоналу

Будь-яка організація постійно має потребу в персоналі, що обумовлено наступними факторами:

. Ринкові фактори, тобто збільшення попиту на продукцію або послуги, що вимагає розширення виробництва.

. Технологічні фактори, тобто введення нового обладнання, що вимагає працівників нових професій, які раніше не використовувались на підприємстві.

. Організаційні фактори, тобто створення нових підрозділів з новими функціями і задачами.

. Соціальні фактори, тобто плинність кадрів, що вимагає їх заміни.

. Фактори, що обумовлені державною політикою в галузі зайнятості населення.

Необхідність залучення персоналу на практиці передбачає:

. Розробку стратегій залучення, яка повинна узгоджуватися з загальною організаційною стратегією.

. Вибір варіанту найму персоналу.

. Визначення переліку вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур відбору, методів роботи з кандидатами та переліку документів.

. Встановлення рівня оплати праці, способів мотивації і перспектив кар'єрного зростання.

. Здійснення практичних заходів з залученням персоналу.

Для залучення кандидатів організація може використовувати наступні методи:

. Пошук кандидатів всередині організації. Перш, ніж вийти на ринок праці більшість організацій намагається знайти відповідного кандидата серед своїх працівників. Найбільш розповсюдженими методами внутрішнього пошуку є наступні:

·        об'яви про вакансії у внутрішніх засобах інформації;

·              звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів на вакантні посади»*

·              аналіз особових справ співробітників організації.

Пошук всередині організації не потребує значних фінансових витрат, сприяє посиленню авторитету керівництва організації серед її працівників, і не вимагає інтеграції нових працівників в організацію. 2. Пошук з допомогою співробітників організації. Кадрова служба може звернутися з проханням до співробітників організації зайнятися неформальним пошуком серед своїх родичів, або знайомих. Даний метод має наступні переваги:

·        низькі фінансові витрати на залучення персоналу;

·              більш проста процедура адаптації нових працівників в організацію за рахунок більш тісних контактів з представниками організації.

Недоліки даного методу:

·        працівники організації не є професіоналами в галузі підбору кадрів;

·              воші не завжди об'єктивно оцінюють своїх близьких і знайомих;

·              даний метод може призвести до розвитку сімейності в організації, що може відбитися на результатах ефективності діяльності організації.

. Самовиявлення кандидатів. Будь-яка організація отримує звернення від людей або листи з пропозиціями прийняти їх на роботу. Не маючи в конкретний момент часу потреби в працівниках тієї чи іншої професії, організація на базі цієї інформації може сформувати банк даних кандидатів, які можуть ви-користуватися в майбутньому.

. Об'явив ЗМІ. Основна перевага такого методу - широке залучення населення при відносно не великих витратах. Недолік даного методу полягає в наступному, може відбутися широкий наплив кандидатів, більшість яких не будуть відповідати необхідним вимогам. Тому при розробці об'яви необхідно чітко і ясно формулювати професійні і кваліфікаційні вимоги, щоб таким чином зразу відсікти кандидатів, які не відповідають вимогам, і зменшити обсяг роботи по опрацюванню заяв.

. Виїздив інститути та інші навчальні заклади. Цей метод є результативним з точки зору залучення молодих спеціалістів в організацію, і не потребує великих фінансових витрат.

. Державні агентства зайнятості. Використання таких агентств дає змогу провести спрямований пошук претендентів по відповідним професіям при низьких витратах. Недоліки цього методу є те, що в державні агентства часто звертаються працівники, які мають низьку кваліфікацію, жінки, що повертаються з декретної відпустки, випускники навчальних закладів без стажу роботи.

. Приватні кадрові агенції. Їх умовно можливо розділити на три групи:

·    Рекрутингові агенції. Головним напрямком таких агентств є пошук дорогих і унікальних спеціалістів методом прямого пошуку - „полювання за головами" (head hunting). В технологію закладається індивідуальний підхід до кандидата і клієнта. Тривалість циклу пошуку кандидата займає 2-4 тижні, і вартість буде складати 25-40% від річної заробітної плати претендента.

·              Кадрові агенції. Механізм роботи полягає у первинному відсіювання таких претендентів, які не відповідають вакантній посаді, а потім надання клієнту можливості вибору з декількох найбільш прийнятих кандидатів.

·              „Сірі" кадрові агентства. Беруть гроші з претендентів і невідомо, чи влаштують на роботу.

1.2 Набір персоналу

В процесі набору персоналу кадрова служба повинна вирішити:

·    скільки потрібно організації додаткового персоналу в планову періоді)*

·              де організація збирається шукати необхідних працівників;

·              який рівен ь кваліфікації і досвід повинні мати працівники;

·              яким чином організація збирається розповсюджувати інформацію про вакансії.

Основним принципом підбору персоналу є відбір працівників на основі їх професіональної підготовки, досвіду, особистих якостей та здатності вирішувати задачі, яке передбачає те чи інше робоче місце.

Основними даними для підбору персоналу є наступні:

·    філософія і стратегія розвитку організації;

·              організаційна структура підприємства;

·              штатні розписи підрозділів організації;

·              посадові інструкції працівників;

·              моделі робочих місць, або професіограми;

·              розрахунок потреби в персоналі.

Професіограма (картка компетентності) - це портрет ідеального працівника, який визначає вимоги до його особистих якостей, професіональних і кваліфікаційних навичок, а також здатності виконувати робочі функції і грати певні соціальні ролі. Вона розробляється спільно лінійним керівником і спеціалістом служби персоналу. Професіограма складається з наступних розділів:

. Загальна характеристика професії, посади та її призначення. В цьому розділі враховується:

·    перспективні задачі організації і підрозділу;

·              питання розвитку підрозділу;

·              освоєння нових видів продукції та інше.

2. Особливості трудового процесу (робота). Сюди входить:

·    що в цілому представляє собою робота на даній посаді;

·              який необхідний обсяг повноважень для прийняття рішень на даній посаді. Чи необхідний елемент творчості на даній посаді;

·              в чому специфіка діяльності (індивідуальна, групова). Яка тривалість, і які необхідні фізичні зусилля;

·              за що працівник відповідає (підлеглі, фінанси, фонди та ін.);

·              які комунікаційні зв'язки необхідно мати на даній посаді;

·              які вимоги в зв'язку з даною роботою до освіти, здібностей, досвіду, стажу, інколи здоров'я;

·              які умови праці на даному робочому місць

·              ким здійснюється внутрішній і зовнішній контроль за роботою.

. Психограма професії. Повинна відображати основні психологічні характеристики, які необхідні для виконання професійних обов'язків:

·        психологічні функції, які мають максимальне навантаження та найбільш важливі для роботи;

·              особливості сприйняття простору та часу;

·              характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди?"

·              характеристики точності, уваги, складності і ритму виконання операцій;

·              необхідна швидкість формування і змін трудових та професійних навичок;

·              необхідні характеристики щодо пам'яті та роботи з інформацією»"

·              вимоги до швидкості, гнучкості і критичності мислення;

·              частота стресових ситуацій і вимоги до емоційної стійкості;

·              вимоги до вольових якостей (впевненість, сміливість тощо);

·              вимоги до комунікаційних здібностей.

1.3 Відбір персоналу

Відбір персоналу- це процес вивчення професійних і психологічних якостей працівника з метою встановлення, його здатності виконувати посадові обов'язки на певному робочому місці або посаді, і в кінцевому підсумку вибір з сукупності претендентів найбільш прийнятого з урахуванням його кваліфікації, спеціальності, здібностей та інтересів, що задовольняють цілям організації.

При відборі кандидатів прийнято керуватися наступними принципами:

. Орієнтація на сильні, а не слабкі сторони кандидатів і пошук найбільш прийнятого для даної посади. Якщо декілька кандидатів не задовольняють вимогам, то може доцільно переглянути вимоги, оскільки вони можуть бути завищеними,

. Відмова від найму нових працівників незалежно від їх кваліфікації та особистих якостей, якщо в них немає потреби.

. Орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більш високої кваліфікації, ніж цього вимагає посада.

. Забезпечення відповідних індивідуальних якостей кандидатів вимогам, що висуваються до посади.

На попередньому етапі відбору за допомогою професіограми відбувається первинний відсів кандидатів, які нездатні виконувати необхідні виробничі функції.

Іншими інструментами, окрім професіограми в процесі первинного відбору можуть бути:

. Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія претендента є достатньо надійним індикатором його потенціалу для виконання виробничих функцій. Аналіз відбувається на підставі порівняння анкетних даних кандидата і моделі робочого місця. Наявність такої моделі необхідною умовою проведення справедливого для кандидата і ефективного для організації відбору претендентів.

. Графологічна експертиза. Даний метод базується на теорії, згідно якої почерк людини є достатньо об'єктивним відображенням її особистості, і за допомогою почерку можливо оцінити різні характеристики людини, і в тому числі її здатність виконувати певні виробничі функції. Так наприклад, в деяких організаціях СІЛА графологічні експертизи проводять за 238 параметрами. Перевага даного методу як первинного відбору полягає в низьких витратах, а недоліком є певна односторонність, тому даний метод необхідно застосовувати в комплексі з іншими методами первинного відбору.

. Фізіономічна експертиза, тобто на основі фотографії кандидата - профіль і анфас.

За результатами аналізу анкетних даних, графологічної та фізіономічної експертизи приймається рішення про доцільність особистої зустрічі з кандидатом. Задачами такої попередньої співбесіди є наступні:

·              попереднє визначення компетенції та особистих якостей претендента, а також його зацікавленості в роботі;

·              інформування претендента про організацію, зміст роботи та терміни ц виконання;

·              з'ясування інтересів і очікувань обох сторін, області їх розходження та можливих шляхів погодження;

·              надання претенденту в кінцевому підсумку можливості самому оцінити чи дійсно він хоче отримати цю роботу.

Під час співбесіди з працівниками кадрової служби більш конкретно визначається наскільки претендент відповідає портрету ідеального працівника та його здатність виконувати необхідні виробничі функції, а також потенціал до професійного зростання і розвитку.

За допомогою тестування можливо оцінити здатності до аналітичного мислення, вміння швидко точно виконувати роботи, охайність, уважність та пам'ять, інтелект та ряд інших характеристик.

Правила тестування:

. Тести необхідно використовувати як один з інструментів відбору, але не єдиний.

. Необхідно завжди оцінювати дієвість тестів для конкретної організації, тобто недостатньо впевнитися, що тести були ефективними в інших організаціях,

. Для застосування тестів необхідно мати стандарти найму і відбору працівників в організації.

. Необхідно вести записи, в яких відображається чому був прийнятий той чи піший кандидат.

. Необхідно користуватися послугами спеціаліста-психолога при тестуванні.

. Необхідно створити спеціальні умови під час проведення тестування.

Таблиця

+ - метод часто застосовується;

++ - найбільш ефективний метод при визначенні того чи іншого показника

співбесіда анкетний кандидат вакантний

РОЗДІЛ 2. Практичне завдання

ТзОВ «Фоззі-Фуд» мережа магазинів Сільпо у зв'язку з розширенням своєї діяльності зробило розрахунок потреби у персоналі. Розрахунок показав, що на окремій ділянці працівників не вистачає, з'явилася вакантна посада менеджера з персоналу відділу кадрів й, отже, треба додатково залучити персонал. Були розроблені різні шляхи пошуку й підбору потенційних працівників: опублікували оголошення у засобах масової інформації, на офіційному сайті та подали звіт про наявність вакансії в державний центр зайнятості. В оголошенні були перелічені вимоги до працівника по даній вакантній посаді, складені на основі посадової інструкції.