Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с
4. Концепции ситуационного лидерства
t
491
Лидерские стили
Теория «X»
Потребности
высокого уровня
Мотиваторы
Потребность
в достижении
4
Выигрыш-
Выигрыш-
Личностная
основа власти
Самоуправление
Потребность
в изменениях
Заморозка
Изменения
сильнее
сопротивления
Потребность
во власти
3 2
Проигрыш Выигрыш-
Выигрыш- Проигрыш
Регулирование
Изменения
Баланс сил
Теория «Y»
Потребности
низкого уровня
«Гигиенические»
факторы
Потребность
в социализации
1
Невыигрыш-
Невыигрыш-
Должностная
основа власти
Собственно
управление
Потребность
в стабильности
Разморозка
Сопротивление
сильнее
изменения
Теория «X»
и теория «Y»
Дугласа МакГрсгора
Иерархия потребно
сти Маслоу
Двухфакторная мо
дель мотивации
Герцберга
Мотивационная мо
дель достижений
МакКлелланда
Системы управления
1, 2, 3 и 4 Р. Ликерта
Стили разрешения
конфликта
Основы власти
в организации
Типы управленческо
го взаимодействия
Виханского
Эволюционные
потребности
орзанизации
Фазы организацион
ных изменений
К. Левина
Силы изменения
и сопротивления
Рис. 12.15. Корреспондирование стилей ситуационного лидерства
и других управленческих и поведенческих концепций
Поведение работы
Зрелость последователей
492
Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство
ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ
•Директивный
• Поддерживающий
• Ориентированный
на достижения
• Участвующий
' '
СИТУАЦИОННЫЕ
ФАКТОРЫ
Характеристики
последователей
• Вера в предопре
деленность резуль
татов (внутренняя
или внешняя)
• Склонность
к подчинению
• Способности
Организационные
факторы
• Содержание
и структура работы
• Система формаль
ной власти
• Культура группы
'
СИТУАЦИОННЫЕ
ФАКТОРЫ
Удовлетворенность
работой
• Хорошо работаю -
хорошо получаю
Мотивация
• Если приложу
усилия, то будут
результаты
• За эти результаты
буду вознагражден
соответственно
л
Рис. 12.16. Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла
Директивное лидерство
— высокий уровень структурирования ра
боты, объяснение подчиненным,
что
и
как
делать, а также
что
и
когда
от них ожидается.
Поддерживающее лидерство
— большое внимание нуждам работ
ников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата
и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение,
— установление напря
женных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во
всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных дос
тичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство
— совет с подчиненными и внимание к их
предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение
подчиненных к участию в управлении.
В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что
лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из ука
занных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских
стилей зависит от ситуации.
4. Концепции ситуационного лидерства
493
Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуацион
ных факторов:
характеристики последователей
и
факторы организаци
онной среды.
Для описания характеристик последователей и выбора
того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.
Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.
Вы
деляются два типа поведения подчиненных:
• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение оп
ределялось их усилиями;
• люди считают, что размер полученного вознаграждения кон
тролировался внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые бо
лее удовлетворены директивным стилем.
Склонность к подчинению.
Данный параметр связан с наличием у
индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влия
нием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени
директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управ
лении.
Способности.
Способности и имеющийся у последователей опыт
определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориен
тированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к уча
стию в управлении.
В модели выделяются следующие
факторы
организационной сре
ды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:
• содержание и структура работы;
• формальная система власти в организации;
• групповая динамика и нормы.
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного ли
дерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктуриро
ванное задание не
требует
от лидера быть крайне директивным в
управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти
директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся при
влечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах
подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с вы
сокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 12.6, в
рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие
между характеристиками последователей и организационными факто
рами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователя
ми. В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень
мотивации последователей определяют их удовлетворенность рабо
той, уровень выполнения работы и признание лидера.
Практическое применение модели менеджерами ориентирует их
на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При
494
Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство
этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного долж
ны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот,
выбранный стиль
должен способствовать повышению уровня выполне
ния работы.
Т а б л и ц а 12.6.
Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»
4.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведени
ем (стилем) лидера и структурой работы/задания является более слож
ной, чем это представлено в модели «путь — цель». Модель констати
рует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в
случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную
работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лиде
ром в зависимости как от характеристик последователей, так и харак
тера самой работы, выполняемой ими .
Согласно модели
высокий интерес к работе
со стороны лидера эф
фективен в следующих двух ситуациях:
• работа высокоструктурирована, и последователи имеют силь
ную потребность в достижении и независимости. При этом они обла-
Ситуация
Амбициозное
задание
Недостаточное
вознаграждение
Утомительная
и неинтересная
работа
Неуверенность
в силах
Отсутствие
возможностей
отличиться
Задача или цель
не определены
Стиль лидера
Директивный
стиль
Директивный
стиль
Поддерживающий
стиль
Поддерживающий
стиль
Стиль,
ориентированный
на достижения
Участвующий стиль
Воздействие
на подчиненного
Обеспечивает
направленность
и ясность
действия
Разъясняет путь
к вознаграждению
или увеличивает
вознаграждение
Увеличивает
интерес к работе
Облегчает
понимание роли и
усиливает ожидание
вознаграждения
Обеспечивает
напряженные
и делающие вызов
цели
Выясняются цели
и параметры работы
•
Результат
Прилагается
больше усилий
Прилагается
больше усилии
Прилагается
больше усилий
Прилагается
больше усилий
Прилагается
больше усилий
Прилагается
больше усилий
4. Концепции ситуационного лидерства
495
дают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполне
ния работы;
• работа не структурирована, и последователи не испытывают по
требности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт
ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе
эффективен для лидера в следующих двух
ситуациях:
• работа высокоструктурирована и последователи не испытыва
ют потребности в достижении и независимости при наличии у них дос
таточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• работа не структурирована, и последователи имеют сильную
потребность в достижении и независимости при наличии у них боль
ших знаний и опыта для выполнения данной работы.
В табл. 12.7 показано поведение лидера в различных комбинациях
структурированности работы и возможностей последователей. Модель
убеждает ее пользователей, что характеристики последовательностей
(их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и
опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного
стиля.
Т а б л и ц а 12.7.
Модель Стинсона — Джонсона (выбор лидерского стиля
в зависимости от ситуации)
4.6. Ситуационная модель принятия решений
Врума — Йеттона
—
Яго
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного ли
дерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филип
пом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием
Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предла
гает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от си
туации. Предполагается также, что один и тот же лидер может исполь
зовать различные стили. Основным отличием модели является ее ори-
Возможности
последователей
Высокие
Низкие
Структурированность работы
Низкая
Низкий интерес к отношениям
и
низкий интерес к работе
Высокий интерес к работе
и
низкий интерес к отношениям
Высокая
Высокий интерес к работе
и
высокий интерес к отношениям
Высокий интерес к отношениям
и
низкий интерес к работе