Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с
326 Глава 9. Проектирование организации
Формулирование
новой стратегии
Возникновение новых
управленческих проблем
Повышение
эффективности
Снижение
эффективности
Перепроектирование
организации
Рис. 9.5. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном
Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает
непосредственное воздействие на многие решения в отношении про
ектирования организации. Можно рассмотреть три возможные облас
ти стратегического выбора. Первая касается той
идеологии управления,
которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы,
лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие эле
менты проектирования организации, как развитие горизонтальных
связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звен-
ность организационной системы, централизацию и децентрализацию.
Так, например^ приверженность высшего руководства централизации
при проектировании организации приводит к установлению в ней
многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над
горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подраз
делений.
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому,
какие
потребители
будут обслуживаться организацией. Если у органи
зации, имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то
эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании
во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины, обору
дование и товары народного потребления, одновременно не может су
жать свою структуру только до обслуживания промышленных потре
бителей. Игнорирование данного факта в условиях российской дейст
вительности большинством оборонных и машиностроительных пред
приятий нередко делает их противниками проведения конверсии.
Переход организации от стратегии, ориентированной на изготов
ление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение
потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектиро
вания и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная
схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты
«с ног на голову» (рис. 9.6).
2. Элементы проектирования организации
327
Рис. 9.6. Влияние ориентации на потребителя на проектирование организации
Третье в стратегическом выборе — это рынки
сбыта и территори
альное размещение производства.
Выход компании с целью размеще
ния производства или продажи продукции за рамки национальных
границ потребует учета при проектировании ее организационной
структуры, учета фактора интернационализации и глобализации в
бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более гро
моздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных
и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в дан
ном случае дублирование структурных подразделений на разных
уровнях и усложнение связей между последними является необходи
мым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на ме
ждународной арене.
Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллюст
рировано следующей схемой (рис. 9.7).
2. Элементы проектирования организации
Проектирование организации связано с принятием ее руково
дством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельно
сти организации. В данном параграфе в основном будут рассмотрены
решения, касающиеся таких элементов, как:
• разделение труда и специализация;
• департаментизация и кооперация;
• связи между частями и координация;
Организация, ориентированная Организация, ориентированная
на изготовление продукции на удовлетворение потребностей
клиентов
Власть
Решения
ПОТРЕБИТЕЛИ
Власть
Решения
/ Подразде- \
/ления о р г а н и Д
зации, сгруппи-\
рованные по из
готавливаемой
продукции
ПОТРЕБИТЕЛИ
Подразделении
организации,
сгруппирован-
\
ные по группами
. потребителей /
Руко-
[ЮДСТВО,
Ответстве н ноет ь
Ответстве н ноет ь
328
Глава 9. Проектирование организации
Рис. 9.7. Влияние стратегий на организационную эволюцию
(по Гелбрейту и Нотансону)
• масштаб управляемости и контроля;
• иерархия организации и ее звенность;
• распределение прав и ответственности;
• централизация и децентрализация;
• дифференциация и интеграция.
Проектирование организации можно сравнить со строительством
«организационного здания».
Первым
элементом в этом процессе будет
решение о количестве и функциональной принадлежности «помеще
ний» в этом «здании»,
вторым
— решение о группировании «помеще
ний» в связи с задачами по их использованию,
третьим —
решение о
соединении частей «здания»,
четвертым
— решение о размерах этих
частей и т.п. (рис. 9.8).
При проектировании организационного здания руководителям
полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что админи-
Массовое
производство
Глобальная
корпорация
Центрированная
диверсификация
Внешний рост
Концентрация
на внутреннем
росте
Глобал ьная
организация
Приобретение
в разных
отраслях
Глобальный
холдинг
Дивизиональная
организация
Центрированная
диверсификация,
Приобретение
в разных
отраслях
Холдинговая
организация
Конкуренция
на внутреннем
росте
Внутренний рост
Массовое
производство
Корпоративная
организация
Рост
по цепочке
Вертикальная
интеграция
Рост в размерах
Традиционная
организация
Рост через
приобретение
Конгломеративая
интеграция
Простая
организация
2. Элементы проектирования организации 329
Рис. 9.8. Элементы построения «организационного здания»
стративное здание может достичь совершенства только к тому време
ни, когда учреждение приходит в упадок».
2.1. Разделение труда и специализация
Эффективного и производительного функционирования органи
зации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее час
тей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее
члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации
существует разделение труда между ее членами или частями.
В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управ
лении приводит к созданию в организации все новых и новых видов
работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рам
ках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл
действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа со
трудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение
определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых ресурсов
предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может спе
циализироваться на расчетах заработной платы работников предпри
ятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функ
циям, так и по конкретному приложению этих функций к решению от
дельных задач.
Дифференциация и интеграция
Масштаб
управ
ляемости
Иерархия
и уровни
Права
и ответ
ствен
ность
Связи
в органи
зации
Разделе
ние труда
Д е п а р т а м е н т и з а ц и я
Централизация
или децентрализация
330 Глава 9. Проектирование организации
Разделение труда в организации происходит по двум направле
ниям:
• постадийное разделение работ в организации, начиная с посту
пления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги
(снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение ра
бот называется
горизонтальной
специализацией;
• разделение работ по уровням иерархии в организации как в це
лом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет
вер
тикальную
природу.
Определение направленности и глубины специализации является
первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что
специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует
поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что испол
нитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сути
дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критиче
ских областей деятельности в организации и тем самым, помогает аде
кватно спроектировать именно эти направление в работе. Специализа
ция упрощает потребность коммуникации процесс принятия решений
по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализиро
ванный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим
руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формали
зации работы.
Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты.
П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативного
проявления сверхспециализации.
Во-первых,
она уводит общую цель
организации от работника и служит причиной известной организаци
онной болезни — функционализма.
Во-вторых,
она приводит к усиле
нию координационной деятельности.
В-третьих,
сверхспециализация
развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в
микрокультуре выполнения работы.
Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация мо
жет приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности рабо
той и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть
кадров (более подробно об этом говорится в гл. 1). В определенных об
стоятельствах положительная сторона специализации — повышение
производительности —может нивелировать ее отрицательную сторо
ну — снижение морали. Однако в процессе проектирования организа
ции всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специали
зации.