Планування й управління розвитком кар'єри вимагає від організації і працівників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і організації. Для працівників це означає:
потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя.
більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя. працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.
можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності.
підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.
Організація ж одержить мотивованих і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з організацією, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростання продуктивності праці; можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їх особистих інтересів; плани розвитку кар'єри окремих працівників дозволяють визначити потребу в професійному розвитку; групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.
Управління розвитком кар'єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:
шляхом аналізу і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. цей метод зорієнтований на минуле і виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей.
на основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляті - на основі нормативного рейтингу посад [5, ст.54 ].
Основою планування кар'єри є кар'єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені обов'язки адміністрації, просування працівника і обов'язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Для здійснення кар'єри необхідні професійні навіки, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.
Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника. Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:
послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації.
планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи.
безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників.
першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці.
надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства.
інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення.
матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості [5, с.55].
Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки.
Основні завдання формування кадрового резерву такі:
виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;
підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;
забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;
створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами [8, ст.134].
Більшість організацій в резерв виділяють дві групи:
дублери, заступники, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в перспективі - це оперативний резерв;
молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років - стратегічний резерв.
Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої інформації:
матеріали останньої атестації;
підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на заміщення;
матеріали особових справ;
результати співбесіди;
відгуки безпосередніх керівників.
Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висування і призначення. Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду. На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління - вищого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням їх майбутніх посад і особливостей організації [5, ст.68].
Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.
Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:
індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника.
стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, в тому числі і за кордоном.
навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації.
надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник.
короткотривалі семінари протягом 5-6 днів.
постійно діючі курси для керівників різних рівнів.
самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення.
робота в складі колективних органів.
У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, молодих фахівців, резерву керівників нижчого рівня управління, резерву керівників середнього рівня управління [8, ст.132].
На основі вище сказаного можна зробити висновок, що особливу увагу слід приділяти виявленню й розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10-20 років ключових посад в організації.
Формування резерву керівників у організації
потребує значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних
закладах післядипломної освіти досить висока. Проблема підвищення ефективності
формування резерву набуває важливого значення.
.2 Принципи планування кар’єрної стратегії
Механізмом професійно-посадового розвитку персоналу державної служби є узгоджена сукупність засобів і методів, що забезпечують якісні зміни професійного потенціалу особі та адекватних йому способів його реалізації як на користь людини, так і державного органу влади.
Мова повинна йти і про принципи формування типових схем кар’єрного руху, починаючи з найнижчих посад державної служби, а також з моменту приходу громадян на державну службу. Крім того, важливо передбачити в системі управління посадовою кар’єрою і принципи персональної відповідальності керівників кадрових служб за створення і підтримку бездоганної репутації державного органу влади й авторитету державної служби в цілому [9,ст.59].
Механізм професійно-посадового розвитку працівників державної служби має привести в дію систему управління посадовою кар’єрою, систему відповідальності суб’єктів управління персоналом за допомогою конкретних форм і методів роботи з ним і тим самим забезпечити досягнення цілей управління кар’єрою службовців у державних органах влади[9,ст.65].
Ключовими елементами механізму професійно-посадового розвитку персоналу виступають засоби й методи дії на процес його професійно-посадового розвитку.
До них перш за все слід віднести такі кадрові технології, як оцінка персоналу, навчання, підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації, робота з резервом, проведення конкурсів, стажування, мотивація персоналу і ін. Крім того, слід віднести технології постійного вивчення змісту, характеру і умов праці державних службовців з метою оперативного вирішення проблем організаційного розвитку: своєчасної зміни організаційної структури, штатів, описів посад, корекції професійно-кваліфікаційних вимог,
внесення змін до реєстру посад державної служби, програм професійного навчання та ін. [4,ст.187].
У механізмі реалізації кар’єрної стратегії основну роль має відігравати інформація про персонал, про його мотиви, націленість на кар’єру, потенціал, ступінь його реалізації.
При цьому треба мати на увазі, що “службова кар’єра” - це суб’єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Кар’єра не завжди асоціюється з професійною або посадовою. Для одних поняття кар’єри може бути пов’язане із задоволенням від праці, для інших - тільки з творчим характером праці, для третіх - із можливістю вирішувати сімейно-побутові проблеми, для четвертих - мати добре оплачувану роботу, для п’ятих - працювати в гарному, доброзичливому колективі тощо[4,ст.190].
Слід також звернути увагу й на те, що при реалізації ідей кар’єрної стратегії доведеться долати негативні стереотипи уявлень про кар’єру, усталені не тільки в громадській думці, але й серед самих державних службовців, у тому числі й керівників. У практичній роботі з управління кар’єрою необхідно враховувати, що ми переживаємо зміну ставлення до самого поняття кар’єри.
Крім того, планування кар’єри та забезпечення спадковості в організації є невід’ємними та взаємопов’язаними складовими управління кар’єрою службовців державної служби.
Загальні цілі управління кар’єрою службовців мають: гарантувати спадкоємність управління; забезпечити перспективним працівникам навчання й набуття практичного досвіду, який дасть змогу їм працювати на тому рівні відповідальності, якого вони здатні досягти; надати підтримку службовцям, які мають потенціал, у разі їх бажання реалізувати його та зробити успішну кар’єру в організації[4,ст.192].
При плануванні індивідуального професійного розвитку і посадового переміщення державний службовець повинен бути включений у схему кар’єрного просування, яка може бути складена на найближчих 3-5 років з моменту призначення його на посаду [4,ст.193].
При розробці планів кар’єри також слід враховувати, що:
співробітники організації повинні отримати визнання як люди з особистими потребами, бажаннями і здібностями;
працівників більше мотивує та організація, яка відповідає їх прагненням і потребам;
працівники можуть зростати, змінюватися і знаходити нові напрями для діяльності, якщо надати їм належні можливості, заохочення.
Також слід зазначити, що умовами управління кар’єрою є:
наявність нормативно-правової бази системи і механізмів управління кар’єрою;
збіг інтересів і очікувань співробітника та інтересів і очікувань організації;
визнання найважливішою цінністю на всіх рівнях державного управління професійного досвіду, здібностей державних службовців;
адекватність професійного потенціалу особи потенційним умовам його реалізації в організації;
наявність високого статусу кадрових служб і наявність фахівців з управління кар’єрою персоналу;
відносна стабільність організаційної і посадової структури органів державної влади, організації, наявність науково обґрунтованого кар’єрного простору [2,ст.201].
Таким чином, основні висновки проведеного дослідження полягають у тому, що державна кадрова політика у сфері державної служби має бути спрямована не тільки на забезпечення принципу професіоналізму на державній службі, вона має сприяти професійно‑посадовому розвитку персоналу державної служби, тим самим забезпечуючи збіг інтересів і очікувань службовців та органу державного управління, а як результат ‑ підвищення ефективності системи державного управління[2,ст.202].
У процесі розробки сучасної Концепції державної кадрової політики необхідно врахувати наступне. Однією з основних умов професійно-посадового розвитку персоналу є усвідомлення цінності професійного досвіду, професіоналізму людини як найважливішого національного надбання, як цінного капіталу будь-якої організації.
Вирішити проблему затребуваності професіоналізму в державному управлінні можна шляхом створення таких правових, організаційних, культурних і інших відносин у системі державної служби, які б пов’язали професійний і посадовий рухи державного службовця виключно залежно від ступеня відповідності його професійним, особовим, діловим й іншим якостям професійно-кваліфікаційним вимогам державних посад; значно знизили ступінь суб’єктивізму у вирішенні питань посадового руху персоналу, протекціонізму при вирішенні кадрових питань; сформували систему й механізми раціональнішого використання можливостей професійного потенціалу державних службовців; впровадили механізми відповідальності кадрових служб і керівників за зневажливе і нераціональне використання професійних можливостей персоналу державної служби, засобів, що виділяються для професійного посадового розвитку персоналу[2,ст.204].
У перспективі подальші дослідження у даному напрямі мають стосуватися процесу управління професійно‑посадовим розвитком персоналу державної служби, модернізації кадрових служб (служб управління персоналом) органів державного управління та розробок щодо забезпечення державної кадрової політики у сфері державної служби[2,ст.204].
При плануванні кар'єри порівнюються потенційні можливості, здібності цілі працівника з вимогами організації, її стратегії планами розвитку.
В результаті планування розробляється програма (план) професійного і посадового зростання кожного працівника організації. Складається професіограма, в якій фіксується перелік позицій поступового розвитку працівника і шлях (термін), який він повинен пройти, для того, щоб одержати необхідні знання, досвід, оволодіти потрібними навичками не тільки для ефективної роботи за даною посадою, а й для підготовки просування на вишу посаду[3,ст.308].
Плануванням кар'єри працівника займаються:
сам працівник;
менеджер по персоналу;
лінійний менеджер.
Кожен з них передбачає для конкретного працівника заходи щодо планування його кар'єри. Сам працівник передбачає такі заходи: