Статья: Мечта о хорошем образовании: противоречия развития образовательных общностей в российских университетах

Между тем и эта часть академического сообщества, лояльно настроенная к нововведениям, не торопится принять новые веяния, понимая, что для этого в образовании и науке необходимы взвешенные оценки и общественная экспертиза, предварительный этап серьезной апробации и просто достаточное количество времени.

Поскольку социокультурная инерция научно-педагогической общности достаточно велика, а целевые программы ограничены узкими и жесткими временными рамками, университетское управление решает задачу качественного развития научно-педагогического сообщества по-управленчески ловко, по принципу "нет незаменимых людей, есть просто незамененные". В результате производится замещение собственных "неэффективных" работников "эффективными" чужими. Таким образом, быстро и результативно обеспечиваются необходимые показатели нового качества научно-педагогического сообщества. Насколько эффективна подобная мера, свидетельствует отрывок из интервью.

"Слово "эффективность " означает, что сформулирован результат. Какой результат Вы хотите получить? Если просто увеличение количества статей, то без контракта с зарубежным ученым вы не получите совместных статей. Если результатом является формирование устойчивой научной школы, то эти контракты должны включать требования к результату и быть более длительными. Сейчас просто возникает некий рост активности в каком-то направлении. Но как только у нас закончатся деньги, эта активность как возникла, так и исчезнет. Еще можем потерять молодежь: вслед за этим зарубежным ученым наиболее талантливые ребята просто уедут и все. Зачем вы приглашаете нобелевского лауреата?! Ну как?! Надо показать нашему какому-нибудь центру компетенций плановый результат: у этого нобелевского лауреата Хирш такой-то. Все это очень оперативные цели и задачи не стратегического характера" (С.К., проректор).

На развитие собственных сотрудников у российских университетов мало времени, финансовых ресурсов (они в большом объеме выплачиваются дорогостоящим зарубежным специалистам), может быть, даже желания. Из университетов уходят не только сотрудники из категории тех, кто "не хочет и не может", но и преподаватели с позитивным потенциалом, просто не желающие быть в положении университетских "рабов" и в ситуации подвешенности и страха.

"Они что, не читали басни Крылова? Я всем говорю, что есть два пути любой оптимизации любой организации: структурная оптимизация, либо параметрическая. Структурная - это "объединяй-разъединяй ", она очень ограниченная. Только параметрическая спасет вузы. А что это такое? Это значит улучшать качество самого преподавателя, который не американскую школу прошел, не где-то на стороне работал, а занимался учебным планом, чтобы кафедра была сильная. Будет сильная кафедра, будет сильный вуз" (О.В., проректор).

Как видим, ожидаемого быстрого качественного скачка в развитии академического сообщества так и не происходит. В связи с этими кадровыми пертурбациями ключевой в высшем образовании "Проект 5-100" оценивается представителями научно-педагогического сообщества также негативно.

Еще одно направление современной кадровой стратегии российских вузов, которое латентно содержится в нормативных документах и с очевидностью реализуется в университетских практиках, - это повышение конкурентоспособности преподавателей через приучение их к постоянным изменениям. Это направление связано с формированием внутренней (внутриличностной) мобильности и адаптивности к быстро меняющейся ситуации в высшем образовании (российском и глобальном, международном) и вокруг него. На первый взгляд, ничего страшного в постановке такой задачи нет: весь мир, общество, высшее образование, действительно, меняются стремительно и необратимо, однако оценка способа реализации этой цели говорит о другом. Дело в том, что своеобразным инструментом, одновременно стимулирующим и измеряющим уровень мобильности, выступает система рейтингования. Сами по себе рейтинги подвижны, поскольку постоянно меняются их списки и количество, методики их построения. Вследствие этого постоянно модифицируются требования к НПР, поскольку в российских университетах кадровая политика (производное от общей политики в сфере образования) жестко привязана к различным рейтингамЮдкевич М. (2016) Рейтинговая лихорадка: как университетской кадровой политике устоять против рейтингового вируса? // https://www.youtube.com/watch?time_contmue=6&v=LTf3UTZGwQg. Таким образом, рейтинги (внутриуниверситетские, российские, международные) выступают своеобразной "палкой-погонялкой". Они задают высокий темп изменений научно-педагогического сообщества российских вузов, но не предполагают и не создают возможностей для адаптации к ним, хаотично и неожиданно меняя правила игры и вектор трансформации.

Степень "кривизны" метода рейтингования также определяется его ориентацией исключительно на научную составляющую без учета образовательной деятельности. Как показывают результаты зарубежных исследований, рейтинги вообще никакого влияния на качество преподавания, методики и взаимодействия со студентами не оказывают \Hazelkorn 2017]Hazelkorn E. (2013) International Rankings // https://www.youtube.com/watch?v=k7Ae1ZPlxPA, а значит, не могут обеспечить и достижение мечты о хорошем образовании.

О том, насколько готовы российские преподаватели к "текучей" современности высшего образования, свидетельствуют результаты нашего исследования (таблица 2). Невелика доля тех, кто легко адаптируется к новым условиям - постоянно меняют содержание и формы работы, доказывают свою конкурентоспособность, корректируют профессиональную траекторию, быстро реагируют на изменение правил. Большая часть преподавателей в различных ситуациях "текучей" современности высшего образования испытывает трудности. Наши информанты сравнивали испытания научно-педагогического сообщества российских вузов на прочность по аналогии с резиновым шариком, который то надувают, то спускают. В результате - суета, разочарование и истощение запаса прочности. Выражаясь словами Черной Королевы из книги Л. Кэррола, им приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте; если же хочется попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее, но, как известно, загнанных лошадей пристреливают...

Реакция научно-педагогического сообщества на новые требования мобильности, гибкости и готовности к постоянным изменениям неоднозначна. Исследователи высшего образования фиксируют возникновение различных стратегий преодоления фрустрации от скорости вынужденных изменений. К ним относятся все виды оппортунистического поведения [Курбатова, Коган 2016], формулирование манифестов "медленной науки" и "колонизация" личного времени [Абрамов, Груздев, Терентьев 2016], имитационное поведение [Кислое 2017].

Таблица 2. Готовность преподавателей работать в условиях постоянно меняющейся образовательной среды, % от числа опрошенных (п=810)

Российской высшей школе нужны конструктивные решения этой проблемы, которые, по нашему мнению, связаны с переходом к нелинейной модели высшего образования, поскольку в ней научно-педагогическое сообщество рассматривается не как ресурс реформы, а основной капитал высшей школы и конкретного университета. Главное отличие капитала от ресурса в том, что его не растрачивают, а копят, выращивают (капитализируют богатство) и берегут. Как нельзя кстати звучат слова ректора одного из ведущих вузов страны - Томского госуниверситета - Э. Галажинского о том, что "выращивать и укоренять людей - единственный способ, который в условиях ограниченных ресурсов позволяет не развалить университет"Вузы выбирают взаимодействие с муниципалитетами и "выращивание" сотрудников (2017) // Уральский Федеральный университет. 27 октября 2017 // https://urfu.ru/ru/news/21474/.

Важным элементом нелинейной модели высшего образования будет создание и организация такой образовательной среды, которая сама по себе формировала бы академическую культуру. В нашем исследовании были зафиксированы не слишком высокие субъективные оценки потенциала университетской среды, способной формировать у образовательных общностей соответствующие этой культуре инновационное мышление и поведение (таблица 3). Как показали данные исследования, в перспективе большинство преподавателей не видит возможностей увеличения активности по всем выделенным направлениям инновационной деятельности.

Таблица 3. Участие преподавателей в инновационной деятельности университетов УрФО, % от числа опрошенных* (п=810)

*Сумма ответов превышает 100%, поскольку у респондентов была возможность выбрать несколько вариантов ответов.

Материалы интервью показывают основные демотивирующие факторы, негативно влияющие на формирование потребностей в инновационной деятельности и культуре преподавателей: первый фактор - имитационный характер управления инновационной деятельностью в университете; второй - перманентная сверхзагруженность преподавателей учебной работой; третий - требование руководства обеспечить высокую скорость достижения научных результатов ("быстрая наука").

"Уруководства нет понимания сроков достижения определенного уровня инновационной активности. Оно не понимает, что это длительный процесс, в котором нельзя ждать быстрых результатов. Идет подмена инновационности индикаторами. Как результат - "мусорные" публикации, "дутые" цифры, "дутые" объемы НИР, НИОКР. Люди в большей степени начинают заниматься имитацией, чем достижениями" (О.Б., профессор).

В последнем скрипте мы видим ответ на вопрос о том, возможны ли инновации по приказу. Очевидно, что сверхбюрократизация отношений внутри университета и в целом в системе высшего образования чрезвычайно губительно сказывается на движении академического сообщества к новым стандартам образовательной и научной деятельности. Университетская бюрократия, внедряя модель государственного управления, не просто мешает созданию инновационно-поддерживаю- щей среды и культуры, она разрушает специфические академические стандарты научной деятельности, оставшиеся в наследство от советской науки.

Описанная нелинейная модель высшего образования нацелена на то, чтобы сначала сформировать в университете исследовательскую и инновационную культуру, а потом - ориентироваться на рейтинг, а не наоборот. Кроме того, эта модель учитывает фактор темпоральной ресурсности научно-педагогического сообщества. Жесткое планирование сроков и методов достижения целей не работает в условиях высокой социальной неопределенности. Университетскому управлению можно опираться только на процессы темпоральной самоорганизации и саморегулирования образовательных общностей, не подавляя их, а создавая для их развития оптимальные условия. Именно тогда оптимистично прозвучит цитата из концепции ФЦП: "В результате достижения программных индикаторов будет сформирована устойчивая сбалансированная и обеспечивающая переход на эффективный контракт система воспроизводства конкурентоспособных научных и научно-педагогических кадров" [Федеральная целевая программа 2013].

Противоречие между усилиями и ресурсами, затрачиваемыми на развитие образовательных общностей, и результатами этого процесса

Развитие образовательных общностей как педагогов, так и студентов представляет собой масштабный инвестиционный проект, поскольку этот процесс по сути своей есть ни что иное, как формирование человеческого капитала массовых социальных общностей. Рассматривая результаты развития образовательных общностей сквозь призму материальных и нематериальных инвестиций, осуществляемых различными субъектами высшего образования, мы получаем еще один срез исследуемой проблемы и ответ на вопрос: достижима ли мечта о хорошем высшем образовании?

Парадоксальность ситуации заключается в том, что в условиях социальной и экономической неопределенности материальный (финансовый) фактор, несмотря на очевидную его значимость и необходимость, оказывается не самым решающим в модели инвестирования в образовательные общности вузов. Его отдача определяется влиянием иных, нематериальных, факторов, весовой коэффициент которых мало учитывается при принятии управленческих решений и мониторинге их эффективности.

Финансовая база поддержки развития научно-педагогического сообщества имеет два основных источника: средства федерального (редко - регионального) бюджета и собственные средства университетов. Помимо части средств, поступающих в вузы в соответствии с госзаданием, на развитие персонала направляется часть федеральных субсидий, выделяемых на основе конкурсного отбора. От этого последнего источника, известного как "Проект 5-100", "запитаны" программы развития ограниченного круга ведущих университетов страны.