Материал: курс лекций ТО и практика СКМ
61
Личная
культура
–
наиболее
полное
и
в
то
же
время
трудноуловимое
выражение
организационной
культуры
и
фирменного
стиля
.
Если
руководи
-
тель
не
занимается
сознательным
выстраиванием
собственного
имиджа
,
то
особенности
его
личности
переходят
на
организацию
в
целом
.
Содержание
мотивации
и
формирование
мотивационных
условий
в
социально
-
культурной
деятельности
Мотивация
–
это
система
внутренних
факторов
(
движущих
сил
),
побу
-
ждающих
человека
к
деятельности
,
придающих
этой
деятельности
опреде
-
ленную
направленность
и
содержание
.
Смещение
внимания
на
мотивацию
в
менеджменте
,
помимо
прочего
,
выражает
изменение
в
понимании
природы
человеческой
личности
.
Челове
-
ческое
поведение
не
сводится
к
реакции
на
внешние
стимулы
,
и
его
поведе
-
ние
не
программируется
инстинктами
.
Мотивация
выражает
понимание
че
-
ловека
как
существа
,
способного
к
самопрограммированию
и
самоорганиза
-
ции
.
Более
важным
является
выработка
представлений
о
содержании
и
меха
-
низме
действия
мотивации
,
с
какими
бы
потребностями
она
ни
была
связана
.
Любая
мотивация
опреде
-
ляется
жизненным
диском
-
фортом
,
напряжением
,
ис
-
пытываемым
личностью
и
вызванным
дисбалансом
,
несоответствием
желаемого
и
реального
.
Поэтому
структура
мотивации
может
иллюстрироваться
схемой
,
которую
предлагает
Г
.
Л
.
Тульчинский
(
рис
.8).
При
таком
подходе
к
удовлетворенности
ведет
результат
труда
,
но
ни
-
как
не
наоборот
,
как
это
понимается
в
других
моделях
,
рассмотренных
в
со
-
держании
второго
модуля
дисциплины
.
Показательна
трактовка
заработной
платы
в
различных
концепциях
мотивации
.
С
точки
зрения
Маслоу
,
зарплата
является
способом
удовлетворения
различных
(
практически
всех
)
потребно
-
стей
.
По
Герцбергу
,
зарплата
есть
фактор
условия
(
неудовлетворенности
),
но
не
мотивации
,
и
лишь
иногда
,
при
условии
адекватной
связи
с
результатом
,
становится
мотивом
.
Согласно
Тульчинскому
,
зарплата
может
быть
мотива
-
цией
только
при
определенных
условиях
:
работник
должен
придавать
зара
-
ботной
плате
особенно
высокое
значение
(
зарплата
как
ценность
,
как
символ
)
Рис
.8.
Структура
мотивации
62
и
работник
должен
верить
в
связь
между
заработной
платой
и
производи
-
тельностью
труда
.
В
этом
случае
заработная
плата
для
выполнения
стимули
-
рующей
функции
может
быть
разбита
,
например
,
на
три
составные
части
:
за
выполнение
должностных
обязанностей
;
выплаты
за
выслугу
лет
,
индекси
-
рованную
инфляцию
;
по
результатам
конкретной
деятельности
.
Первые
две
части
выплачиваются
гарантированно
,
последняя
–
с
учетом
ситуации
и
ко
-
нечных
результатов
.
Проблема
мотивации
в
менеджменте
тесно
связана
с
проблемой
успе
-
ха
.
Для
современных
концепций
мотивации
,
таким
образом
,
характерна
все
нарастающая
роль
субъективно
-
социальных
факторов
оценивания
,
учиты
-
вающих
социальную
природу
человеческой
личности
.
По
точному
замеча
-
нию
В
.
А
.
Ядова
,
если
отвлечься
от
потребностей
,
объединяющих
человека
с
животным
миром
(
в
еде
,
сне
,
тепле
,
продолжении
рода
и
т
.
д
.),
оставить
только
собственно
человеческое
,
то
останется
всего
одна
потребность
.
Един
-
ственная
,
хотя
и
по
-
своему
интегральная
,
потребность
быть
чему
-
то
соприча
-
стным
,
тому
,
что
придает
смысл
существованию
(
идея
,
вера
,
дело
,
дети
... –
дом
души
у
каждого
свой
),
и
в
этой
сопричастности
не
быть
забытым
,
поте
-
рянным
,
быть
замеченным
,
именованным
,
окликнутым
.
Фактически
речь
идет
о
том
,
что
личность
склонна
расценивать
как
ус
-
пех
(
профессиональный
,
деловой
,
жизненный
).
Роль
проблемы
успеха
в
ос
-
мыслении
мотивации
была
отмечена
еще
на
заре
становления
современной
психологии
У
.
Джемсом
,
предложившим
«
формулу
счастья
»:
где
С
—
сча
-
стье
(
фактически
,
самооценка
),
У
–
успех
,
а
П
–
притязания
.
Эту
формулу
любил
Л
.
Н
.
Толстой
,
прочитывавший
следующим
образом
: «
Счастье
это
дробь
,
где
в
числителе
–
то
,
что
о
тебе
говорят
другие
,
а
в
знаменателе
–
то
,
что
ты
думаешь
о
себе
сам
».
С
этой
точки
зрения
быть
счастливым
очень
просто
–
надо
либо
добиваться
успеха
,
либо
снижать
уровень
притязаний
и
амбиций
.
Представление
об
успехе
как
доминирующем
мотиве
хорошо
разрабо
-
тано
в
современной
психологии
,
психологии
менеджмента
в
том
числе
.
Тра
-
диционная
точка
зрения
предполагает
,
что
люди
делятся
на
две
основные
группы
:
мотивируемых
преимущественно
стремлением
к
успеху
и
мотиви
-
руемых
преимущественно
стремлением
избежать
неудачу
.
Разработаны
и
ис
-
пользуются
добротные
методики
и
тесты
,
позволяющие
выявить
степень
мо
-
тивированности
успехом
и
избеганием
неудачи
,
позволяющие
строить
инди
-
видуальные
«
алгебры
поведения
» (
Аткинсон
,
Хекхаузен
и
др
.).
Были
даже
предложены
культурологические
обобщения
,
согласно
которым
«
западный
»
63
человек
на
75%
мотивируется
стремлением
к
успеху
и
на
25% —
избеганием
неудачи
,
а
«
восточный
» (
например
,
японец
) —
наоборот
—
на
25%
стрем
-
лением
к
успеху
и
на
75%
избеганием
неудачи
.
Однако
более
глубокий
анализ
показывает
,
что
между
успехом
и
не
-
удачей
(
в
качестве
мотивационных
факторов
)
нет
простой
симметрии
,
вы
-
явился
ряд
неоднозначных
обстоятельств
.
Так
выявилось
,
что
люди
,
мотиви
-
руемые
стремлением
к
успеху
,
склонны
удачи
приписывать
себе
,
а
причины
неудач
приписывать
обстоятельствам
,
злой
воле
противников
и
т
.
п
.
В
этом
плане
они
оказываются
существенно
зависимыми
от
внешних
оценок
.
Люди
же
,
мотивируемые
преимущественно
избеганием
неудач
,
лучше
«
держат
»
удары
судьбы
,
поскольку
причину
неудач
видят
в
себе
,
а
успех
относят
на
обстоятельства
и
поэтому
ищут
резервы
решения
проблем
в
себе
самих
.
И
самое
главное
,
разные
люди
по
-
разному
понимают
сам
успех
.
Исследовательская
литература
предлагает
классификацию
успеха
по
различным
основаниям
и
соответствующих
основных
видах
мотивации
,
а
значит
и
типах
личности
:
•
Успех
-
признание
(
популярность
,
известность
) –
этот
тип
мотивации
характерен
для
молодых
людей
,
начинающих
профессионалов
.
•
Успех
-
признание
у
«
значимых
других
» –
у
того
социального
окру
-
жения
,
на
которое
ориентируется
личность
(
семья
,
друзья
,
начальство
,
лю
-
бимые
учителя
,
специалисты
-
профессионалы
и
т
.
д
.).
•
Успех
-
преодоление
–
способность
личности
решать
все
более
слож
-
ные
профессиональные
,
деловые
и
жизненные
проблемы
(
такое
поведение
чревато
опасным
профессиональным
поведением
,
а
то
и
жизненным
«
каска
-
дерством
»).
•
Успех
-
самопреодоление
,
стремление
к
совершенству
–
одно
из
про
-
явлений
самосознания
мастера
,
когда
внешние
оценки
уже
менее
существен
-
ны
,
по
сравнению
с
критериями
,
задаваемыми
себе
самой
личностью
.
•
Успех
-
призвание
,
когда
ценностью
является
сама
возможность
за
-
ниматься
любимым
делом
,
а
не
какие
-
то
внешние
оценки
результата
.
Эти
виды
мотивации
могут
быть
представлены
в
виде
шкалы
успеха
.
Интервалами
на
этой
шкале
будут
виды
успеха
как
меры
зрелости
личности
,
от
признания
к
призванию
нарастает
автономность
личности
,
ее
свобода
,
а
значит
–
ответственность
.
Для
работы
с
персоналом
в
менеджменте
эта
шка
-
ла
принципиально
важна
–
менеджеру
очень
важно
знать
,
с
кем
он
имеет
де
-
ло
.
Например
,
в
случае
с
личностью
,
мотивируемой
преимущественно
стрем
-
лением
к
признанию
,
задача
менеджера
(
воспитателя
,
родителя
)
заключается
64
в
своевременном
признании
достигнутых
результатов
.
Это
хорошо
знают
хо
-
рошие
менеджеры
,
тренеры
,
режиссеры
,
родители
–
что
значит
вовремя
при
-
шедшее
признание
.
Поэтому
сознательно
программируются
пусть
маленькие
,
но
победы
.
Не
менее
важно
знать
и
кто
для
сотрудника
является
авторитетом
(
значимыми
другими
)
и
,
по
возможности
,
не
препятствовать
в
соотнесении
личности
с
ними
. «
Каскадерам
»,
мотивируемым
стремлением
к
преодоле
-
нию
,
разрешению
проблем
,
надо
только
вовремя
такие
проблемы
предлагать
.
Но
уже
с
мастеров
в
социально
-
культурной
деятельности
начинаются
трудности
,
достигающие
пика
в
отношении
призванных
.
Внешние
оценки
их
деятельности
для
них
мало
значимы
.
Критерии
и
основания
они
находят
в
самих
себе
,
сами
себе
поднимают
планку
оценок
.
Учить
их
,
давать
задание
не
имеет
смысла
,
они
делают
не
то
,
что
кому
-
то
надо
,
а
то
,
что
не
могут
не
де
-
лать
.
Для
них
даже
важен
не
результат
,
а
сама
возможность
это
делать
.
Хо
-
рошие
примеры
такого
поведения
давали
великие
:
М
.
Лютер
(«
На
том
стою
и
не
могу
иначе
»),
М
.
В
.
Ломоносов
(«
Нельзя
Ломоносова
отставить
от
Акаде
-
мии
,
можно
Академию
отставить
от
Ломоносова
»).
Для
окружающих
,
близ
-
ких
такие
люди
чрезвычайно
неудобны
,
они
себя
не
щадят
,
видя
в
себе
толь
-
ко
средство
осуществления
призвания
.
Но
и
других
не
жалеют
.
Единственно
конструктивная
возможность
сосуществования
в
коллек
-
тиве
–
общность
интересов
.
Если
ее
нет
–
в
коллективе
вызреет
колоссальной
силы
конфликтный
потенциал
.
Но
если
она
есть
–
организация
получает
мощный
потенциал
развития
.
Практически
весь
научно
-
технический
про
-
гресс
,
художественное
творчество
,
социально
-
культурное
развитие
в
целом
осуществляются
именно
за
счет
сил
–
духовных
,
интеллектуальных
и
физи
-
ческих
–
этих
людей
.
Там
,
где
проходит
граница
призвания
и
самозванство
,
проходит
,
фактически
,
граница
добра
и
зла
.
Безнравственна
личность
,
руко
-
водствующаяся
по
отношению
к
обществу
представлениями
о
собственном
достоинстве
,
и
безнравственно
общество
,
руководствующееся
по
отношению
к
личности
представлениями
о
ее
долге
.
И
наоборот
.
Нравственна
личность
,
руководствующаяся
по
отношению
к
обществу
представлениями
о
долге
,
и
общество
,
руководствующееся
по
отношению
к
личности
представлениями
об
ее
свободе
и
достоинстве
.
Путь
цивилизации
–
путь
самоограничения
са
-
мозванства
.
Само
по
себе
оно
есть
проявление
воли
как
инстинкта
свободы
.
А
свобода
,
по
сути
дела
,
есть
сознание
воли
,
ее
самоограничение
и
ответст
-
венность
.
65
Формирование
мотивационных
условий
выражается
и
в
определенном
нравственно
-
психологическом
климате
в
коллективе
.
Критерии
оптимально
-
го
нравственно
-
психологического
климата
в
коллективе
достаточно
оче
-
видны
–
иногда
достаточно
даже
простого
наблюдения
,
чтобы
судить
о
том
,
какова
нравственная
атмосфера
в
фирме
.
Об
этом
свидетельствует
и
отноше
-
ние
к
посетителям
и
клиентам
,
а
также
характер
общения
сотрудников
друг
с
другом
(
непринужденный
и
доброжелательный
или
натянутый
).
Для
нор
-
мального
коллектива
характерны
частые
активные
и
заинтересованные
об
-
суждения
различных
производственных
вопросов
,
причем
критика
не
вос
-
принимается
как
личные
выпады
.
В
таком
коллективе
важные
решения
за
-
частую
принимаются
в
рабочем
порядке
,
без
проведения
специальных
фор
-
мальных
совещаний
.
Коллеги
уважают
мнение
друг
друга
,
в
коллективе
вы
-
соко
ценится
справедливость
.
Цели
работы
и
содержание
заданий
ясны
и
воспринимаются
как
личные
,
отсутствует
мелочная
опека
со
стороны
руко
-
водства
.
Более
того
,
временное
отсутствие
самого
руководства
не
сказывает
-
ся
на
результатах
работы
.
И
,
наконец
,
самый
объективный
критерий
–
отсут
-
ствие
провалов
в
работе
по
вине
персонала
и
слабая
текучесть
кадров
.
Формирование
сопричастности
общему
делу
предполагает
формирова
-
ние
общего
видения
организации
:
ее
миссии
,
состояния
,
идеологии
,
перспек
-
тив
.
Вне
такого
видения
невозможно
правильное
и
адекватное
,
заинтересо
-
ванное
понимание
решений
,
планов
,
проявление
ответственной
инициативы
.
При
этом
важно
учитывать
»
что
горизонты
такого
видения
у
сотрудников
различного
уровня
могут
и
должны
быть
различными
как
по
кругу
охваты
-
ваемых
проблем
,
так
и
по
глубине
перспективы
.
Важную
роль
играет
форми
-
рование
у
сотрудника
сознания
его
личной
и
профессиональной
значимости
для
коллектива
и
руководства
,
профессиональной
гордости
за
общее
дело
,
создания
чувства
уверенности
(
защищенности
и
доверия
)
в
отношениях
с
коллегами
и
руководством
.
Формирование
мотивационных
условий
невозможно
без
учета
такого
мощного
фактора
,
каким
является
личный
пример
руководителя
.
Именно
его
поведение
,
его
решения
и
отношения
выступают
для
подчиненных
главным
ориентиром
в
оценке
итогов
работы
–
своей
,
коллег
и
фирмы
в
целом
.
Все
рассмотренные
факторы
развития
мотивации
имеют
особое
значе
-
ние
в
женских
коллективах
,
каковых
в
социально
-
культурной
сфере
боль
-
шинство
.
В
таких
коллективах
введение
в
должность
должно
осуществляться
особенно
деликатно
и
подчеркнуто
.
Всякие
нововведения
и
особенно
реорга
-
низации
должны
сопровождаться
тщательными
разъяснениями
их
целей
,