Дипломная (вкр): Формирование стратегических решений по итогам стратегического анализа в инвестиционно-строительной организации

На сегодняшний день в обширный перечень услуг, которые оказывает ООО «Новоуральская промышленная компания», входит несколько десятков видов работ.

Сфера присутствия ООО «Новоуральская промышленная компания» распространяется на все регионы России. В числе постоянных заказчиков ООО «Новоуральская промышленная компания» - крупные компании нефтегазовой отрасли: ОАО «АК «Транснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «ТНК-BP» и другие.

В числе приоритетных направлений - строительство инженерных сооружений нефтегазового комплекса, изучение и оперативное внедрение новых технологий в этой отрасли.

Основное направление деятельности ООО «Новоуральская промышленная компания» - возведение, капитальный ремонт и техническое перевооружение резервуарных парков по заказу дочерних предприятий АК «Транснефть», с которой ООО «Новоуральская промышленная компания» связывает не один год крепких сотруднических взаимоотношений. Объемы этих работ составляют от шести до десяти резервуаров в год.

Помимо всего, ООО «Новоуральская промышленная компания» обеспечивает поставки материалов на нефтегазовые объекты и осуществляет комплектацию технологического оборудования, предоставляя при этом заказчикам полный комплекс услуг: анализ рынка, проведение тендеров, контрактации, осуществление транспортной логистики и экспедайтинга.

Безупречное качество выполняемых компанией работ базируется на четырех факторах. Прежде всего, это высокий профессионализм кадров - подбор специалистов проводится индивидуально на конкурсной основе на каждую должность. Затем - собственная лаборатория неразрушающего контроля и мощная база механизации, оснащенная новейшей отечественной и импортной техникой. Парк, состоящий более чем из 100 единиц различной техники, постоянно пополняется. И наконец, строгое следование этическим нормам делового партнерства: обязательность, порядочность, готовность во избежание конфликтных ситуаций пойти на разумный компромисс.

Такой подход к работе является гарантом успешной реализации проектов любого уровня сложности.

Многолетний опыт коллектива предприятия, наличие нескольких лабораторий вкупе с непрерывным отслеживанием динамики развития мирового рынка в области строительных услуг, технологий, оборудования и материалов позволяют ООО «Новоуральская промышленная компания» соответствовать строгим требованиям, предъявляемым заказчиками к качеству выполняемых работ.

За годы работы вокруг ООО «Новоуральская промышленная компания» сформировалась устойчивая система связей с постоянными заказчиками, партнерами, поставщиками, что позволяет говорить о компании как об органично интегрированной в отрасль структуре.

В области менеджмента качества ООО «Новоуральская промышленная компания» опирается на два незыблемых принципа.

Во-первых, клиенты - это источник существования и движущая сила развития предприятия, а во-вторых, каждый работник ответствен за качество своего труда в рамках возложенных на него полномочий при непременном лидерстве руководителей.

Компания прошла сертификацию в Международной системе стандартизации ISO 9001-2008, имеет все необходимые лицензии и свидетельства для выполнения полного комплекса работ на объекте любой сложности.

Руководствуясь требованиями природоохранного законодательства, ООО «Новоуральская промышленная компания» обеспечивает на всех стадиях работ экологическую и промышленную безопасность объектов.

Применяются и регулярно актуализируются необходимые внутренние нормативные документы, в том числе «Экологические цели ООО «НПК». Так, понимая значимость сохранения окружающей среды и рационального использования природных ресурсов, предприятие разработало и внедряет в использование эффективные природосберегающие технологии при строительстве объектов, направленные на повышение эффективности организации строительного процесса и уменьшение или полное исключение негативного воздействия на окружающую среду.

ООО «Новоуральская промышленная компания» своевременно идентифицирует экологические требования законодательства, проектной документации, заказчика, других заинтересованных сторон; проводит анализ условий и методов их применения в своей деятельности; оперативно оповещает собственный персонал и субподрядные организации об актуальных изменениях в сфере охраны природной среды.

Планомерно осуществляя деятельность, на которую, в свою очередь, оказывает влияние рынок строительно-монтажных работ, компания провозглашает дальнейшее развитие, направленное на поддержание такого уровня качества строительно-монтажных работ, которое позволит обеспечить удовлетворенность потребителей, работников предприятия и общества.

Главная цель политики ООО «Новоуральская промышленная компания» - постоянное повышение эффективности рабочего процесса и благосостояния сотрудников путем оказания конкурентоспособных по качеству и цене услуг, удовлетворяющих требования и ожидания заказчиков.

Специалисты компании способны выполнять заказы в сжатые сроки и стараются предложить своим партнерам наилучшее качество работы, чтобы и в следующий раз они остановили свой выбор на ООО «Новоуральская промышленная компания».

Структура компании до 2009 года была линейной. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Организационная структура представлена на рисунке 5:

Рис. 5. Организационная структура ООО«Новоуральская промышленная компания» до 2009 г.

Генеральный директор осуществляет общее руководство организацией, контролирует работу подразделений, заключает и расторгает договора.

Финансовый директор осуществляет финансовое планирование на предприятии, анализирует финансовое состояние предприятия, организует работу по привлечению дополнительных внешних финансовых ресурсов, осуществляет финансовый контроль на самом предприятии, следит за законностью использования финансовых ресурсов. В непосредственном подчинении финансового директора находится бухгалтерия.

ХОЗО обеспечивает чистоту в помещениях и на территории, занимается вывозом мусора, обеспечивает уборку снега в зимние периоды и покос травы летом.

Главный инженер заведует всеми техническими службами, осуществляет контроль за жизнедеятельностью ООО «Новоуральская промышленная компания» (электрооборудованием, техническим оборудованием). В непосредственном подчинении главного инженера находится энерго - механический цех, основной деятельностью которого являются сварочные, слесарные, монтажные работы, поддержание состояния технического оборудования и отдел главного энергетика, основной деятельностью которого является поддержание функционирования электрических сетей организации.

Директор по строительству, возглавляющий все строительные участки осуществляет полное руководство всеми стадиями строительного процесса, обеспечивает мероприятия всей необходимой материально-технической базой, составляет плановые расчеты, предоставляет Генеральному директору все плановые объемы по необходимым расходам и предполагаемым доходам, назначает исполнителей строительных объектов, принимает все акты выполненных работ, составляет отчетность. Директор по строительству осуществляет все мероприятия только после согласования с высшим руководством.

Канцелярия регистрирует входящую и исходящую корреспонденцию, занимается передачей корреспонденции на исполнение сотрудникам, осуществляет отправку и прием корреспонденции.

Технический отдел занимается поддержанием технического состояния организационной техники (сканеры, компьютеры, ксероксы и т.д.)

Отдел кадров занимается организацией работы пообеспечению укомплектованности кадрами. Обеспечение организации приема, переводов, предоставления отпусков, увольнений работников; руководство при составлении трудовых договоров сработниками.

С 2009 года структура компании стала линейно-функциональной с элементами проектной - организационная структура представлена в Приложении 4. Генеральным директором было принято решение о преобразовании строительного отдела и всех его звеньев в единый департамент по строительству. Данный отдел на постоянной основе включает в себя руководителя Департамента, старшего инженера по строительству, юриста, и строительный участок во главе со старшим прорабом. Руководителем Департамента осуществляется контроль за реализацией строительных мероприятий, также он назначает подчиненных для процесса возведения объектов, и принимает решение о выборе Компании для составления проектно-сметных работ (так как в штате не предусмотрен отдел по проектированию). Юридическими сторонами вопросов строительства, заключением договоров, возникающих законодательных споров занимается юрист, также при необходимости он выступает представителем в судебных процессах от лица Компании в делах, касаемых исковых требований по строительным вопросам, а в обязанности старшего прораба входит обеспечение строительного процесса необходимой материально-технической базой, исследование особенностей застраиваемой местности, планирование работы бригад, а также осуществление непосредственного руководства строительными работами. Именно в рамках Департамента производится рассмотрение проектных инициатив.

Проведем сравнительный анализ с другими организациями отрасли, исходя из видов деятельности конкурентов и объемов выручки.

Таблица 1. Сравнительный анализ организаций строительной отрасли

Наименование фирмы	Основная деятельность предприятия	Объем выручки, за 2016, млн.руб.	Удельный вес, %
ООО СМУ №4	- общестроительные работы; - ремонтно-строительные работы; - производство и реализация строительных материалов; - проектно-сметные работы; - переработка и реализация отходов производства; - оказание транспортных услуг;	404,9	24,7
ООО «Новоуральская промышленная компания»	- общестроительные работы; - ремонтно-строительные работы; - проектно-сметные работы; - монтаж прочего инженерного оборудования.	436,9	26,7
ООО «ГостСтрой»	- строительно-монтажные работы; - ремонтно-строительные работы; - капитальный ремонт;	478,6	29,2
ЗАО «Стройинвестрегион»	- производство всего цикла строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ; - капитальное строительство, в т.ч. жилищное, гражданское и промышленное строительство.	316,8	19,4
Итого:		1637,2	100

Анализируя данные таблицы 1, следует сделать вывод, что среди компаний схожих по видам оказываемых услуг в отрасли, удельный вес ООО «Новоуральская промышленная компания» по объемам выручки за 2016 год составляет 26,7%, что свидетельствует о высоком уровне выручки в отношении представленных компаний.

Таблица 2. Анализ имущества ООО «Новоуральская промышленная компания» за 2014-2015 гг.

В отчетном 2016 году сравнительно с базовым 2013 г. количество имущества возросло на 941,8 млн. руб., или на 18,8%. В нем за счет увеличения основных средств увеличилось количество необратимых активов на 432,5 млн. руб. (22,8%). Оборотные активы увеличились в целом на 509,4 млн.руб., или на 16,3%. С них фонды обращения возросли на 459,5 млн. руб. (29,2%); Готовая продукция и услуги - на 43 млн. руб. Текущая дебиторская задолженность - на 447,3 млн. руб. Среди негативных тенденций следует отметить уменьшение количество денежных средств и текущих финансовых инвестиций на 38,3 млн. руб., то есть на 4,4% в сравнении с прошлым годом, что говорит о недостаточном внимании к предприятию со стороны инвесторов и неудачную финансово - хозяйственную деятельность предприятия, на что руководству нужно обратить внимание. Расходы будущих периодов на протяжении этих двух лет не менялись.

Финансовый анализ имущества исследуемого предприятия проведем в табл. 2. В отчетном году сравнительно с базовым количество имущества возросло на 745,5 млн. руб., или на 7,2%. В нем за счет увеличения основных средств увеличилось количество необратимых активов на 167,4 млн. руб., (7,2%). Оборотные активы увеличились в целом на 577,5 млн.руб., или на 15,9%. С них фонды обращения возросли на 190,1 млн. руб., (9,4%) а готовая продукция и товары - на 283,4 млн. руб. денежные средства и текущие финансовые инвестиций - на 605,8 млн. руб., или на 73,6%. Уменьшилась текущая дебиторская задолженность (на 179,5 млн. руб.), то есть на 18,2% в сравнении с прошлым годом. Расходы будущих периодов на протяжении этих двух лет не менялись. Стоимость капитала (валюта пассива баланса) увеличилась на 941,8 млн. руб., или на 18,8%. Это увеличение происходило по счет увеличения собственного капитала (на 2154,5 млн. руб., или на 60,9%). К негативным тенденциям нужно отнести увеличение обязательств предприятия на 39,6 млн. руб. за счет увеличения текущих обязательств на 22,8 млн. руб., (на 13%) и за счет увеличения кредиторской задолженности на 16,5 млн. руб., (на 10,6%).

Таблица 3. Анализ имущества ООО «Новоуральская промышленная компания» за 2014-2015 гг.

Показатель	2014 г.		2015 г.		Изменения (+;-)
	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб	Уд.вес, пунктов	В % к 2013 г.
1	2	3	4	5	6=4-2	7=5-3	8=6/2*100
Имущества всего	5960,5	100,0	6706,0	100,0	745,5	0,0	12,5
в том числе:
Необратимые активы	2328,3	39,1	2495,7	37,2	167,4	-1,8	7,2
1.1. Основные средства	2328,3	39,1	2495,7	37,2	167,4	-1,8	7,2
Оборотные активы	3628,9	60,9	4206,4	62,7	577,5	1,8	15,9
2.1. Фонды обращения	2031,5	34,1	2221,6	33,1	190,1	-1,0	9,4
2.1.1. Готовая продукция и услуги	222,6	3,7	506,0	7,5	283,4	3,8	127,3
Текущая дебиторская задолженность	985,6	16,5	806,1	12,0	-179,5	-4,5	-18,2
2.1.3. Денежные средства и текущие финансовые инвестиции	823,0	13,8	1428,8	21,3	605,8	7,5	73,6
3. Расходы будущих периодов	3,3	0,1	3,9	0,1	0,6	0,0	18,2

Таблица 4. Анализ капитала ООО «Новоуральская промышленная компания» за 2014-2015 гг.

Показатель	2014 г.		2015 г.		Изменения (+;-)
	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб	Уд.вес, пунктов	В % к 2013 г.
Капитала всего	5018,7	100,0	100,0	941,8	0,0	18,8
Собственный капитал	3539,6	70,5	5693,9	95,5	2154,3	25,0	60,9
Уставный капитал	1955,7	39,0	1955,7	39,0	0	-6,2	0,0
Обязательство	227,0	4,5	266,6	4,5	39,6	-0,1	17,4
Текущие обязательства	175,1	3,5	197,9	3,3	22,8	-0,2	13,0
Кредиторская задолженность	155,6	3,1	172,1	2,9	16,5	-0,2	10,6

Анализируя капитал ООО «Новоуральская промышленная компания» на основе пассива баланса за 2014 - 2015 года можно определить такие тенденции - табл. 4. Анализируя капитал ООО «Новоуральская промышленная компания» на основе пассива баланса за 2014- 2015 года можно определить такие тенденции:

Стоимость капитала (валюта пассива баланса) увеличилась на 580,7 млн. руб., или на 10,2% Это увеличение происходило за счет увеличения собственного капитала (на 580,7 млн. руб., или на 10,2%).

К негативным тенденциям нужно отнести дальнейшее увеличение обязательств предприятия на 164,8 млн. руб. за счет увеличения текущих обязательств на 136,1 млн. руб., (на 68,8) и за счет увеличения кредиторской задолженности на 160 млн. руб., (на 93%).

Таблица 5. Анализ капитала ООО «Новоуральская промышленная компания» за 2014-2015 гг.

Показатель	2014 г.		2015 г.		Изменения (+;-)
	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб	Уд.вес, пунктов	В % к 2013 г.
1	2	3	4	5	6=4-2	7=5-3	8=6/2*1
Капитала всего	5960,5	100,0	6706,0	100,0	745,5	0,0	12,5
в том числе:
Собственный капитал	5693,9	95,5	6274,6	93,6	580,7	-2,0	10,2
1.1. Уставный капитал	1955,7	32,8	1955,7	29,2	0	-3,6	0,0
2. Обязательство	266,6	4,5	431,4	6,4	164,8	2,0	61,8
2.1. Текущие обязательства	197,9	3,3	334,0	5,0	136,1	1,7	68,8
2.1.1. Кредиторская задолжен.	172,1	2,9	332,1	5,0	160,0	2,1	93,0
3. Доходы будущих периодов	-	-	-	-	-	-	-

Проведем оценку прибыльности и рентабельности на исследуемом предприятии. Прибыльность измеряется двумя показателями - прибылью и рентабельностью. Прибыль выражает абсолютный эффект без учета использованных ресурсов. Поэтому для анализа его дополняют показателем рентабельности. Прибыль - это и часть выручки, которая остается после возмещения всех расходов на производственную и коммерческую деятельность предприятия [31-33].

Общая величина прибыли предприятия имеет те же источники, которые и доход, то есть она включает прибыль от реализации продукции, материальных ценностей и имущества, внереализационных операций.

Выполнение плана прибыли является одним из конечных показателей, работы предприятия. Размер прибыли в основном зависит от объема реализации продукции и ее себестоимости [2].

Перейдем к анализу динамики и структуры финансового результата от операционной деятельности, финансового результата от обычной деятельности и чистой прибыли предприятия за 2014-2015 года. Источником анализа при этом выступают данные формы №2 “Отчет о финансовых результатах”.

По динамике финансовых результатов выручка от реализации в 2015 году в сравнении с 2014 годом увеличилась - 409,2 млн. руб. или на 8,6%. А в 2013 году в сравнении с 2012 годом -436,9 млн. руб. (8,4%) На это повлиял рост дохода от реализации продукции за счет увеличения объемов производства основных видов услуг. Что касается себестоимости, то величина ее прироста составляет 22% в сравнении с 2012 г. и на 10% в 2014 г. в сравнении с 2015 и это имело негативное влияние на величину валовой прибыли, и как видим она уменьшился на 360 млн. руб. в 2014 г., а в 2015 увеличился на 10,2 млн. руб.

Административные расходы уменьшились на 16,2% в 2012 г. но уже в 2015 г. они возросли на 46,3% в сравнении с предыдущим годом. Расходы на сбыт в 2014 и 2015 гг. увеличивались на 47% и 5,8% соответственно. Величина других операционных расходов также характеризуется значительным уменьшением на 59,5% в 2014 г. но уже в следующем году они возросли на 80,9%, причинами чего могут быть сомнительные долги и потери от обесценения запасов, которые хранятся на складах, экономические санкции, которые применяются к предприятию и т.п.

Величина валовой прибыли, других операционных доходов, административных расходов, расходов на сбыт и других операционных расходов оказывают непосредственное влияние на величину финансового результата от операционной деятельности, который на протяжении 2014 и 2015 годов уменьшался на 34,8% и на 31,2% в сравнении с предыдущим годом. Прибыль от обычной деятельности к налогообложению также уменьшалась в 2014 г. - на 47,5% а в 2015 г. - на 27,3% Величина чистой прибыли равняется величине прибыли от обычной деятельности, это связано с тем, что предприятие не получило чрезвычайных доходов и не понесло чрезвычайных расходов. Чистая прибыль на конец 2014 года в сравнении с 2013 годом уменьшился на 404,6 млн. руб. или на 47,5, а на конец 2015 года в сравнении с 2014 годом - на 122 млн. руб., (27,3%).

Итак, согласно проведенному анализу можно сделать вывод, что хоть в 2014 и 2015 годах наблюдалось значительное увеличение выручки от реализации продукции, чистая прибыль в этот период уменьшалась. На это в значительной мере повлияло увеличение операционных расходов и это увеличение было большим чем рост выручки от реализации. В 2015 г. в сравнении с 2014 г. в составе операционных расходов увеличилась себестоимость услуг и расходы на сбыт а в 2016 кроме этого также увеличились административные и другие административные расходы, что и стало основной причиной снижения прибыли в 2014 и 2015 годах.

Прибыль показывает абсолютный эффект деятельности без учета использованных при этом ресурсов, поэтому он дополняется показателем рентабельности [29].

Рентабельность - это относительный показатель эффективности работы предприятия. В общей форме он исчисляется как отношения прибыли к расходам.

Нужно отличать рентабельность примененных ресурсов и рентабельность продукции.

Показатели рентабельности активов свидетельствуют какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы. Все показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность разных сфер деятельности, окупаемости расходов. Эти показатели более широко показывают конечные результаты деятельности, потому, что их величина показывает соотношение эффекта с собственными или использованными ресурсами [3-5].

Проведем оценку динамики рентабельности (убыточности) деятельности ООО «Новоуральская промышленная компания» за 2014-2015 года (табл. 6).

Таблица 6. Оценка динамики рентабельности (убыточности) деятельности за 2014-2015 года ООО «Новоуральская промышленная компания»

Показатели	Годы			Отклонение (+,-)
	2013	2014	2015	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	851,8	447,2	325,2	213,6	-330,6
Среднегодовая стоимость активов, млн. руб.	4554,4	5489,6	6333,2	935,2	843,6
Расходы, млн. руб.	4071,5	5231,4	5680,4	1159,9	449
Прибыль от реализации, млн. руб.	851,8	1065,4	734,8	-404,6	-122,0
Собственный капитал, млн. руб.	3539,6	5693,9	6274,6	2154,3	580,7
Рентабельность производственных фондов	20,9	25,36	22,52	4,46	-2,84
Рентабельность (убыточность) активов, %	18,8	8,1	5,1	-10,7	-3
Рентаб. (убыточность) реализации услуг, %	24,72	10,64	7,04	-14,08	-3,6
Рентаб. (убыточность) собств. капитала, %	24,1	7,9	5,2	-16,2	-2,7
Рентабельность (убыточность) производственных расходов, %	37,6	22,3	20,5	-15,3	-1,8

Анализируя таблицу 5 можно сказать, что рентабельность на предприятии в 2013 г. была на надлежащем уровне.

Но в 2014 г. и в 2015 г. существует тенденция существенного уменьшения таких показателей рентабельности как рентабельность реализации услуг, производственных расходов, рентабельность собственного капитала, что обозначилось и на более общем показателе рентабельности - рентабельность активов. Такие негативные тенденции связанные в первую очередь со снижением получаемой прибыли и увеличением расходов на производство, не считая даже увеличение объема реализации продукции в эти года. Итак, для повышения уровня рентабельности фирме необходимо снизить затраты на производство и увеличить валовой объем услуг, расширяя параллельно рынки сбыта услуг.

Следующим этапом финансового анализа ООО «Новоуральская промышленная компания» нужно провести анализ ликвидности и платежеспособности.

Словарь определяет термин ликвидность как [27-28]:

возможность преобразования статей актива в деньги для уплаты обязательств по пассиву;

легкость реализации, продажи, преобразование материальных ценностей в денежную наличность.

Исходя из этих определений, можно сделать вывод, что ликвидность - это способность определенного, не в денежной форме, актива, превратиться (ликвидировать начальную форму существования) в денежную форму. Безусловно, такое качество определенного актива имеет ценность с позиций использования полученной денежной формы актива для уплаты по определенным обязательствам. То есть, ликвидность актива не в денежной форме обеспечивает потребности платежеспособности любых субъектов. Поэтому анализ ликвидности предприятия хорошо характеризует платежеспособность предприятия [6-8].

Проведем сравнение изменений показателей ликвидности по годам на исследуемом предприятии (таблица 6). Как видно из таблицы 2.6 коэффициенте быстрой и общей ликвидности менялись довольно сильно. Так в период с 2013 по 2014 года их увеличение представляло + 66 и +1,9 % соответственно, а период с 2015 по 2016 года эти же коэффициенты снизились, коэффициент общей ликвидности - на 31,3 % а коэффициент быстрой ликвидности - на 51,8 %, что конечно, является негативным явлением.

Таблица 7. Анализ ликвидности и платежеспособности ООО «Новоуральская промышленная компания»

Показатель	2013	2014	2015	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Коэффициент общей ликвидации	17,82	18,34	12,6	1,9	-31,3
Коэффициент быстрой ликвидности	3,07	4,92	2,41	66	-51,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	4,9	4,16	4,27	-15	2,6
Сумма собственных оборотных средств	6739,5	3434,3	3876,3	-49	12,9

Но в отличие от этих показателей ликвидности показатель абсолютной ликвидности, которая характеризует мгновенную платежеспособность, существенно не менялся, но ее значение превышает нормативное (0,2 - 0,3), что говорит о неэффективном использовании денежных средств. Таким образом, согласно проведеному анализу можно сделать вывод, что хоть в 2014 и 2015 годах наблюдалось значительное увеличение выручки от реализации продукции, чистая прибыль в этот период уменьшалась. На это в значительной мере повиляло увеличение операционных расходов и это увеличение было большим чем рост выручки от реализации. В 2014 г. в сравнении с 2013 г. в составе операционных расходов увеличилась себестоимость услуг и расходы на сбыт а в 2011 кроме этого также увеличились административные и другие расходы, что и стало основной причиной снижения прибыли в 2014 и 2015 годах.

В 2016 г. существует тенденция существенного уменьшения таких показателей рентабельности как рентабельность реализации услуг, производственных расходов, рентабельность собственного капитала, что обозначилось и на более общем показателе рентабельности - рентабельность активов. Такие негативне тенденции связанные в первую очередь со снижением получаемой прибыли и увеличением расходов на производство, не считая даже увеличение объема реализации продукции в этого периода. Итак, для повышения уровня рентабельности фирме необходимо снизить затраты на производство и увеличить валовой объем услуг, расширяя паралельно рынки сбыта услуг.

2.2 Характеристика и оценка эффективности команды управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания»

На счету коллектива ООО «Новоуральская промышленная компания» сотни построенных и реконструированных объектов различной сложности. ООО «Новоуральская промышленная компания» участвует в реализации таких проектов, как:

расширение трубопроводной системы Восточная Сибирь - Тихий океан (участок ГНПС «Тайшет» - НПС «Сковородино»); ЛЭС «Тында»; НГС1-1,6-2400-2 на УПН-1 на Верхнечонском нефтегазоконденсатном месторождении;

сооружение водоснабжения и системы ППД на Верхнечонском нефтегазоконденсатном месторождении на УПН-1;

расширение до трех миллионов тонн в год УПН-1 на Верхнечонском нефтегазоконденсатном месторождении;

первый этап строительства производственного комплекса ЦПС на Тямкинском месторождении;

реконструкция резервуара объемом 20 тысяч кубометров на НПС «Ярославль-3» Ярославского районного нефтепроводного управления.2013 года компания ООО «Новоуральская промышленная компания» стала осваивать объекты гражданского строительства в городе Новосибирске. Это абсолютно новая ниша в общем портфеле объектов ООО «Новоуральская промышленная компания», данные инвестиции в проекты гражданского строительства в вышеуказанном городе возникли за счет успешной реализации коммерческих проектов нефтегазового комплекса.

Согласно инвестиционному плану ООО «Новоуральская промышленная компания» предполагается проведение комплекса мероприятий по строительству парковачного комплекса по ул. Коминтерна в Дзержинском районе г. Новосибирска, а также трех жилых домов (социальной направленности) в Дзержинском и Кировском районах г. Новосибирска, с последующей реализацией построенных площадей. Проведенный анализ затрат при выбранной очередности строительства объектов приведен в Приложении 3.

ООО «Новоуральская промышленная компания» будет выступать в качестве Заказчика - застройщика и как следствие того Внутренним заказчиком является Генеральный директор компании. Он определил основополагающие требования к проекту и отдал распоряжение об обеспечении его финансирования за счет собственных, либо привлеченных средств, также он назначил Куратором всего проектного процесса Руководителя Департамента по строительству.

Для реализации запланированных мероприятий, инициатором которых стал сотрудник Департамента по строительству ООО «Новоуральская промышленная компания, после завершения фазы концепции, проведенной Старшим инженером Департамента и утверждения реализации вышеизложенных заказов, поступило распоряжение высшего руководства о создании Команды инвестиционно-строительных проектов.

В непосредственном понимании, Команда проекта представлена группой сотрудников, работающих над реализацией проекта, находящихся в подчинении руководителя. Данная Команда сформировывается на период действия проектных мероприятий и распускается после достижения поставленной цели.

В свою очередь Команда управления проектом, является частью команды проекта, которая ответственна за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение).

Как отмечалось ранее, с целью достижения намеченных мероприятий Приказом Генерального директора был назначен Куратор проектов, который является Руководителем Департамента по строительству и является ответственным лицом за реализацию проектов по установленным срокам, в соответствии с утвержденным бюджетом и с высоким качеством выполняемых работ.

Рис. 6. Матричная структура команды управления проектами

Изучая структуру управления необходимо отметить, что подчинение каждого члена команды своему непосредственному функциональному руководителю отражается вертикальными связями, а подчинение руководителям проектов показаны горизонтальными связями, стрелками в конце рисунка отображается возможность увеличения вертикальных связей, при изначальном формировании новой Команды управления.

Теперь рассмотрим поэтапное формирование каждого звена Команды управления и дадим оценку её эффективности.

После приказа Генерального директора Компании о реализации проектов, начинается процесс создания кадрового оснащения. Поскольку у Компании нет единого руководителя проекта, так как было принято решение об максимальной экономии вложенных средств, обязанность по формированию устава возложена на Куратора, именно он, обсудив все значимые факторы, касаемые планируемых работ с назначенными Руководителями проектов, рассчитал предполагаемые результаты реализации и сформировал команду проекта, обозначив роли, обязанности и ответственных лиц, представив его на рассмотрение Генерального директора.

.3 Роли, обязанности и ответственность Команды Управления проекта

Куратор проектов, распределяет кадровое функционирование проектов, обеспечивает общий контроль, распределяет ресурсную базу, способствует реализации намеченных целей, принимает отчетность всех подчиняемых сотрудников Команды управления, а также назначает меры наказания, в случае нарушения должностных обязанностей, путем согласования с Генеральным директором. В непосредственном подчинении Куратора проекта находятся руководители проектов, инженер и администраторы отделов, в свою очередь он подчиняется Генеральному директору. После завершения всех проектных мероприятий, Куратор составляет общий отчет о проделанной работе Команды, понесенных расходах и полученных доходах, сроках исполнения обязательств, соответствии заявленных ранее требованиях и фактически проделанной работы и уровня ее качества и предоставляет его на рассмотрение Генеральному директору, в лице Внутреннего заказчика, который на основании полученных данных принимает решение о премировании определенных сотрудников Команды.

Руководители проектов являются звеньями Команды управления, в непосредственном подчинении Куратору проектов, каждый из которых отвечает за свой проект, а именно организацию производственного, проектно-сметного, технологического процесса, с контролем за своевременным снабжением всеми необходимыми ресурсами для отлаженного функционирования. В обязанности данных руководителей входит создание благоприятного климата в коллективе, контроль и мотивация трудового состава Команды проекта, обеспечение бесперебойной реализации целей проекта, составление отчетности по выполненным работам, произведенным затратам и прочее. Руководители проектов назначаются на должность по приказу Генерального директора.

Администратор производственного отдела, как представитель Команды управления,несет ответственность за производственный процесс, выявляя потребности производственного характера, отвечая за обеспечение безопасности производимых работ, составляет календарный план реализации проекта, с выделением необходимых объемов ресурсной базы и необходимыми сроками поставки. На должность администратора был назначен старший инженер из штата Департамента по строительству.

Администратор финансового отделарешает управленческие вопросы, касаемые финансовых вопросов, а именно: финансовыми группами каждого проекта формируются данные по доходной и затратной части проектных мероприятий, собираются и фиксируются акты приемки выполненных работ по форме КС-2, ведутся табельные учеты рабочего времени и составляются ведомости с приложением всех финансовых документов, подтверждающих как доходы, так и расходы, в свою очередь администратором составляется бюджет доходов и расходов, перед началом реализации проекта, а после поступления отчетных ведомостей, вносятся необходимые поправки, составляется фактический бюджет движения денежных средств, передаются данные Руководителям по требуемым ресурсам. Администратор отчитывается перед Куратором о финансовом положении по реализации проекта, изначально предоставив ему плановый финансовый анализ реализации проекта.

Администратор технического отдела осуществляет управление техническим обеспечением инвестиционно-строительных проектов. Принимает решения об информационно - техническом оснащении, определяет технико-экономические параметры работ (в сроках, стоимостном выражении, необходимым ресурсам), осуществляет контроль достаточности технологического оснащения.

Поскольку в штате Департамента по строительству отсутствует проектно-сметный отдел, Куратор проектов воспользовался услугами сторонней организации ООО «Ермак» по составлению текущих сметных работ.

2.4 Оценка эффективности Команды управления инвестиционно-строительными проектами

Рассмотрев текущую структуру Команды управления проектами необходимо отметить, что в данном виде она имеет ряд существенных недостатков, к которым следует отнести нехватку функциональных отделов, возглавляемых управленческими кадрами, отсутствие единого Руководителя программы, недостаточный мониторинг, слабую степень мониторинга. Также, учитывая рисунок 6, стоит отметить, что матричная структура носит характер слабой матрицы, данный факт объясняется недостаточностью у руководителей проектов больших прав и полномочий.

К примеру, рассмотрим реализацию проекта жилого дома по улице Петухова, с установленным сроком - 12 месяцев.

После завершения фазы концепции и формирования Команды проекта по установленному типу в Компании Администратором производственного отдела, был составлен календарный план работ.

На основании проведенного предварительного финансового анализа проекта, Администратор финансового отдела составил бюджет доходов и расходов.

Таблица 8. Календарный план планируемых работ

Наименование объекта	Характеристика	Нормы продолжительности строительства, мес.
		общая	в том числе
			Подг. период	подземная часть	надземная часть	отделка
10-ти этажное жилое здание	общая площадь
	8300	12	1,5	3	6	1,5

3-х подъездный 10-ти этажный дом по улице Петухова, тип жилья - социальное, экономичное жилье. Конструкция дома - сборный железобетон, заполнение в кирпиче.

·        Площадь участка - 0,6269 га

·        Общая площадь дома - 8300 кв.м.

·        Общая площадь квартир -7 300 кв.м.

·        Доля расселения - 800 кв.м.

·        Продаваемая площадь квартир - 6 500 кв.м.

·        Продаваемая площадь магазина - 1000 кв.м.

·        Потребная мощность электроэнергии - 298 кВт.

·        Трудоемкость строительно-монтажных работ - 41234 чел/дней.

·        Продолжительность строительства - 12 месяцев.

Наличие документов по данной площадке:

1. Распоряжение мэра о предварительном согласовании № 7681-р от 30.09.2013 г.

2.       Кадастровый план земельного участка № 35/06-5749 от 04.05.2014 г.

.        Распоряжение мэра о предоставлении в аренду земельного участка № 10171-р от 19.12.2013 г.

.        Договор аренды земельного участка.

Площадка свободна от застройки.

Плановый объем затрат проекта составил 9500млн.руб.

Расчет текущих затрат по проекту по улице Петухова представлен в Приложении 1.

Фактически понесенные затраты по проекту по ул. Петухова представлены в табл. 7.

Таблица 9. Расчет плановых затрат по проекту по ул. Петухова

Выполненная задача	Зат, млн. руб.
Разработка эскизного проекта строительства многоэтажного дома по ул. Петухова	15
Получение топоосновы земельного участка	42, 8
Разработка рабочего проекта строительства объекта АР, Генеральный план, инжен. системы без ИТП, Расчёт КЕО, Энергоэффективность, расчёт нагрузок на тепло и электроснабжение, осуществляемые услугами сторонней организации.	3127, 1
Разработка конструктивной части рабочего проекта с СИАСК	100
Осуществление арендной платы за земельный участок по договору №51006 за период действия договора (19.02.2013 до 19.02.2017 г.)	6 207
Итого факт. затраты, понесенные комп. с момента начала реализации проекта:	9491, 9

Расчет текущих затрат по проекту по улице Петухова представлен в приложении 1 . Рассчитаны следующие показатели:

-      сумма затрат, необходимых для покупки земли (Площадь участка, умноженная на стоимость га участка);

-          затраты на тепло;

-          затраты на покупку электромощностей (потребная установочная мощность, умноженная на стоимость 1КВт);

-      затраты на проектные работы (стоимость создания проекта, умноженная на общую площадь).

Данные затраты не относятся непосредственно к производству, но существенно влияют на конечную себестоимость.

В приложении 2 рассчитаны следующие показатели:

-      доход от продажи жилой площади дома (Общая площадь квартир, умноженная на стоимость м²жилой площади квартир);

-        доход от продажи нежилой площади дома (Общая площадь нежилых помещений, умноженная на стоимость м²нежилой площади помещений);

         затраты с учетом инфляции (Сумма затрат с учетом инфляции за 18 месяцев);

         прибыль после уплаты налогов (Прибыль с учетом налога на прибыль, 24%);

         рентабельность данного проекта (Отношение прибыли после уплаты налогов к затратам с учетом инфляции) показывает сколько копеек прибыли приходится на каждый вложенный рубль [4].

Прибыль после уплаты налогов составит примерно 89,4 миллиона рублей при рентабельности почти в 43 процента.

В данных расчетах был произведен сбор данных по рынку строительных услуг, которые были использованы в оценке затратной части проекта, был произведен подсчет суммы для уплаты налогов и на основании анализа рынка строительных услуг была сформирована стоимость одного квадратного метра жилья, которая использовалась в расчетах. Изначальный расчет экономической эффективности выполненного проекта по ул. Петухова отображает Приложение 2.

Однако, из-за слабого мониторинга особенностей местности и недостатка контроля со стороны руководителя проекта по ул. Петухова и отсутствия дополнительного контролирующего звена, уже в ходе реализации мероприятий была выявлена частичная заболоченность площади планируемой застройки, что привело к дополнительным затратам на устранение данных факторов расходов по освоению заболоченных участков на сумму 1536 млн.руб.и увеличению продолжительности застройки, в связи с неотлаженной структурой управления ресурсным снабжением, а значит неоперативной поставкой внеплановых ТМЦ. Увеличение продолжительности застройки на 1 месяц, привело к отставанию установленных и прописанных договором сроков сдачи объекта и наложению штрафных санкций в сумме 4 млн. рублей.

Соответственно, Компания понесла внеплановые убытки в сумме 4,536млн. руб. из-за неэффективной работы Команды управления проектом.

Желание Генерального директора сэкономить средства путем сокращения Аппарата управления команды инвестиционно-строительных проектов, влечет за собой риски отставания по срокам сдачи объектов, снижение показателей качества выполняемых работ и как следствие того финансовые потери. Данный фактор объясняется тем, что управленческий состав является основой для эффективного достижения целей по реализации проектных мероприятий, в которых заинтересованной стороной является как Внутренний заказчик, в лице самого Генерального директора, так и Внешний, в лице сторонней организации. Отставания по срокам реализации проектов и сниженные показателей качества чреваты для Компании реализатора проектов наложением штрафных санкций за нарушение обязательств договора, а также падением репутации, что в дальнейшем сказывается на количестве поступаемых заказов. Так потеря репутации Компании подрывает уровень конкурентоспособности и может привести к банкротству, в случае предпочтения Внешними заказчиками услуг конкурентных организаций.

В рамках данной Главы была дана общая характеристика ООО «Новоуральская промышленная компания» основным видом деятельности которой является возведение, капитальный ремонт и техническое перевооружение резервуарных парков по заказу дочерних предприятий АК «Транснефть».

Начиная с 2009 года, организационная структура компании носит линейно-функциональный вид с элементами проектной. Ко всем отделам вместо отдела по строительству добавился департамент по строительству. Данный отдел является постоянным. Предназначен для выполнения функции по строительству объектов и рассмотрению проектных инициатив.

Согласно инвестиционному плану ООО «Новоуральская промышленная компания» предполагает проведение комплекса мероприятий по строительству парковачного комплекса по ул. Коминтерна в Дзержинском районе г. Новосибирска, а также трех жилых домов (социальной направленности) в Дзержинском и Кировском районах г. Новосибирска, с последующей реализацией построенных площадей.

Для реализации запланированных мероприятий, инициатором которых стал сотрудник Департамента по строительству ООО «Новоуральская промышленная компания, после завершения фазы концепции и утверждения реализации вышеизложенных заказов, поступило распоряжение высшего руководства о создании Команды инвестиционно-строительных проектов. Однако, оценка структуры Команды управления проектами показала, что в данном виде она имеет ряд существенных недостатков, к которым относится нехватка функциональных отделов, возглавляемых управленческими кадрами, отсутствие единого Руководителя программы, недостаточный мониторинг, слабая степень контроля, а матричная организация носит характер слабой матрицы. Неэффективность действующей Команды управления наглядно обоснована в представленном примере реализации проекта по ул. Петухова.

.1 Предложения по совершенствованию управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания»

На основании проведенной оценки эффективности Команды управления инвестиционно-строительными проектами исследуемой Компании, была выявлена крайне слабая степень организации управленческих мощностей, что влечет за собой задержки сроков сдачи объектов, снижение качества выполняемых работ, понижение конкурентоспособности, и как следствие того, крупные финансовые потери.

Поэтому для организации ООО «Новоуральская промышленная компания» необходимо внедрение единой корпоративной системы управления проектами (далее КСУП) представляющую собой комплексные методические, административные и информационные средства, позволяющие организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании.

Данная система позволяет:

создать сбалансированный портфель проектов, который имеет ориентир на стратегические цели Новоуральской промышленной компании;

своевременно исследовать процесс реализации портфеля проектов и своевременно обнаруживать возможные отклонения от поставленной цели и вносить корректировки;

обозревать единую область исполнения всех проектов;

осуществлять контроль по достижению стратегических целей Компании;

проверять и координировать пользование ресурсной базой компании;

проводить контроль сроков исполнения проектов;

держать под контролем бюджеты проектов;

ревизовать общий ход проекта в ключевых точках;

вовремя проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно вносить корректировки.

Рис. 7. Автоматизированное управление жизненным циклом проекта

Основными этапами создания и внедрения единой корпоративной системы управления следует обозначить:

разработка целостной методологии управления проектами;

создание Коллегиального органа управления проектной деятельностью;

- определение ролевой структуры проектной деятельности, с распределением полномочий и степени ответственности каждого участника;

внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП).

Таким образом, рекомендуется внедрить в штат Компании специальное подразделение - Коллегиальный орган управления проектной деятельностью, выполняющий функции Офиса Управления Проектами, где задачами Руководства Коллегиального органа являются:

реализация целей Управления инвестиционно-строительных проектов по средствам грамотной разработки, внедрения и исполнения разнообразных заказных предложений застройки.

оптимизация инвестиционной деятельности через проектную деятельность.

Для создания методологической базы, необходимо выработать:

) В состав нормативных документов, целесообразно учредить Положение о КСУП, Положение о Коллегиальном органе управления проектами, Регламент КСУП.

) К организационным документам необходимо включить Ролевые инструкции для руководителей проектов и остальных участников проектной деятельности, должностные инструкции для сотрудников проектного офиса.

) Разработать типовой набор шаблонов внутренней документации, включающий Проектный реестр, Приказ об утверждении проекта, Устав проекта, Отчетные документы и прочее.

.Рассмотреть классификационные характеристики проектов (включая их критерии).

. Продумать документы по интеграции КСУП в соответствии с прочими управленческими системами (включая соответствие параметрам управленческого учета).

В ООО "Новоуральская промышленная компания" рекомендуется внедрение Программного комплекса “BUILDING MANAGER”, который относится к программам проектного менеджмента или программ для управления проектами.

Предназначен он для использования менеджерами строительных фирм и фирм заказчиков при подготовке и сопровождении строительства, ремонта, реконструкции. “BUILDING MANAGER” позволяет компьютерным проектированием создать:

сбалансированные по ресурсам календарные планы любых строительных объектов, в том числе сводные на более чем 200 объектов для строительной организации любой мощности и специализации;

графики поставки ресурсов, в том числе финансирования;

графики использования исполнителей, техники и оснастки.

Комплекс позволяет также вести оперативный учет:

финансирования и расходования денежных средств;

поставок материалов и оборудования;

выполнения объемов работ и учитывать их в корректировке планов.

Благодаря интеграции с технологической линией проектирования впервые удалось решить задачу 3-D отображения объекта строительства на любой день календарного плана.

Общая технология функционирования “BUILDING MANAGER” и его интеграция с программами технологической линии проектирования (ArchiCad, Мономах, Лира, Арамис, Электра, Калипсо и др.), программами для сметных расчетов по методике ДБН (Строительные технологии - СМЕТА) и программами бухучета (1С) позволяет полностью автоматизировать все информационные потоки проектно-строительной фирмы любого профиля.

Благодаря реализованным в программном комплексе “know-how” “BUILDING MANAGER” значительно превышает уровень импортных программных комплексов этого направления.

“BUILDING MANAGER” обеспечивает передачу данных в наиболее распространенные на Западе и в России программы для управления проектами: “MsProject”, “Project2000”, “P3”, “PS8”, “Спайдер”.

Рассмотрим практическое отображение предложенной концепции совершенствования управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания».

Приказом Генерального директора Компании создан Коллегиальный орган управления проектной деятельностью, созданный с целью организации процессов управления, эффективного взаимодействия сотрудников, выработки проектных решений, с последующим их согласованием, внедрения принятых решений, контроля исполнения принятых решений, а также информационного обмена.

Коллегиальный исполнительный орган, именуемый проектным комитетом, включает в себя высшее руководство, в лице председателя - на данную должность назначен заместитель генерального директора Компании, а заместителем председателя стал Главный инженер.

В состав постоянного членства входят Высшие руководители функциональных направлений Компании, утвержденный приказом Генерального директора.

В обязанности комитета входят:

координация взаимодействия структурных подразделений в области реализации проектов;

рассмотрение и согласование/утверждение документации по управлению проектом;

контроль за ходом реализации портфеля проектов ООО «Новоуральская промышленная компания»;

координация производственной политики организации, выработка корректирующих мероприятий;

определение приоритетных курсов в реализации проектов.

В полномочия Комитета входят его протоколированные решения в сфере проектного управления, утвержденные Генеральным директором, и являются безоговорочными по исполнению во всех структурных подразделениях Компании.

Объектом управления в процессах инвестиционного строительства выступает проект, подразумевающий определенную последовательность действий носящих временный характер, целенаправленных на создание исключительного продукта или услуги в условиях ограниченности ресурсной базы, в соответствии с принятой в Компании классификацией, в зависимости от вида проекта, его стоимости и трудоемкости процесса. Типы определения проекта представлены в таблице 10.

Таблица 10. Виды проектовООО «Новоуральская промышленная компания»

Классификационный признака	Значения
Тип проекта (вид деятельности)	· Контрактный проект: · ПИР; · СМР; · ПИР + СМР; · Консалтинговый (в перспективе) · Проект внутреннего развития
Стоимость проекта	Ø Низкая стоимость (до 5 млн. руб. с НДС) Ø Средняя стоимость (от 5 до 20 млн. руб. с НДС) Ø Высокая стоимость (более 20 млн. руб. с НДС)
Сложность, степень новизны проекта	Ø Трад. проекты (стандартный состав работ, накоплен богатый опыт анал. проектов) Ø Нетрадиционные проекты (опыт аналогичных проектов отсутствует или недостаточен; разнородные, специфичные работы по нескольким направлениям; несвой. виды работ с необходимостью привлечения внешних экспертов; несколько подрядчиков)

Общая структура организационно и распределения ролей управления портфелем проектов, согласно созданной корпоративной системы имеет следующий вид, изображенный на рисунке 9.

Рис. 8.Организационно-ролевая структура управления портфелем проектов

Полный перечень участников процесса управления проектом ООО «Новоуральская промышленная компания» составлен в Приложении 5.

После поступления проектного Заказа от Внешнего заказчика, являющегося сторонней организацией, Главой организационной структуры Управления портфелем проектов, как Внутреннего Заказчика проекта, в лице Генерального директора, утверждается Приказ проекта, устав, график финансирования и осуществляется дальнейший надзор и анализ результатов проектной деятельности. В прямом подчинении Генерального директора ООО «Новоуральская промышленная компания» находятся Руководитель проектного офиса, Руководители функциональных подразделений и Проектный комитет.

Под ответственностью Проектного комитета лежит надлежащий контроль сроков, бюджета и качества исполнения портфеля и программы проектов.

В его функции входят коллегиальное принятие решений по портфелю и программам проектов и итоговый анализ результатов выполнения программ и портфелей проектов. Проектный комитет подготавливает решения с согласованием Внутреннего заказчика, вносит необходимые изменения в проект.

Руководитель проектного офиса обязан обучить руководителей и администраторов проектов, членов команды проекта, обеспечить качество работы проектного комитета и повышать качество работы администраторов проекта. Функциональное предназначение данного Руководителя заключается в контроле исполнения процессов управления проектами (УП) и исполнения решений проектного комитета, развитии методологии УП, обеспечении функционирования проектного офиса, формировании аналитических отчетов о состоянии портфеля проектов.

Руководители функциональных подразделений обеспечивают контроль и регулирование организационных аспектов в разрезе каждого подразделения.

Наглядное представление по уровням принятия решений о внесении изменений на фазе реализации изображает Приложение 9.

Рекомендуемую структуру конкретного проекта целесообразно организовать подобно отображению на рисунке 9.

Рис.9.Организационно-ролевая структура управления проектом

Как отмечалось ранее, организация инвестиционно-строительных проектов, состоит Команды управления и функциональной команды проекта.

Команда управления проектом, в рамках предлагаемой структуры включает в себя куратора проекта, руководителя проекта, заместителя руководителя проекта и администратора, данные члены вовлечены в непосредственное исполнение процедур по управлению проектом.

Команда проекта. Помимо команды управления проектом в данную организационную структуру входят главный предметный специалист, прочие функциональные специалисты и, при необходимости, представители подрядных организаций, в свою очередь члены команды проекта несут ответственность перед руководителем проекта за выполнение работ проекта.

Руководитель проекта, основывается следующими параметрами при подборе Команды проекта:

.Состав работ проекта

Определение состава работ выполняется в процессе разработки календарного плана проекта в соответствии с правилами структурной декомпозиции работ проекта.

.        Разработка матрицы ответственности по работам проекта

По каждой работе календарного плана определяются роли участников и степень их ответственности за выполнение данной работы. (Приложение)

.        Определение частных требований к ролевым компетенциям

При возникновении потребности в компетенциях, связанных с выполнением работ конкретного проекта, руководитель проекта определяет и формулирует эти требования.

.        Подбор кандидатов в команду проекта по каждой роли

По каждой роли в команде проекта проводится выбор кандидатов согласно порядку назначения участников проекта.

.        Проведение собеседования с сотрудниками - кандидатами в команду проекта.

Собеседования с сотрудниками - кандидатами в команду проекта проводятся руководителем проекта в индивидуальном порядке. По решению руководителя проекта собеседование с сотрудником может осуществляться после переговоров с руководителем сотрудника. В ходе проведения собеседования руководитель проекта предлагает сотруднику поучаствовать в проекте, разъясняет цели и задачи проекта, важность проекта для компании, предлагаемую роль и зону ответственности.

В результате собеседования руководитель проекта получает от сотрудника решение о его участии в проекте.

.        Переговоры с руководителями сотрудников - кандидатов в команду проекта.

После собеседования с сотрудником об участии в проекте, руководитель проекта проводит переговоры с его функциональным руководителем.

В ходе переговоров выявляется уровень текущей загрузки сотрудника, возможность его загрузки в проекте и желание/нежелание руководителя выделить его в проект.

В случае невозможности привлечения конкретного сотрудника к проекту функциональный руководитель должен предложить адекватную альтернативную замену.

При возникновении трудностей в переговорах с функциональным руководителем по привлечению конкретного сотрудника, руководитель проекта вправе обратиться к куратору проекта для использования административного ресурса в решении вопроса.

Требования к знаниям, навыкам и личным качествам основных членов команды проекта ООО «Новоуральская промышленная компания» отображает Приложение 6.

Команда проекта перечисляется в Уставе проекта, согласовывается и утверждается в установленном порядке регламентом КСУП.

Итак, после рассмотрения проектных инициатив, которые могут исходить от любого сотрудника Компании, наступает начальная фаза, т.е. разработка концепции проекта, подразумевающая предварительный анализ существующего состояния, определение потребностей в изменении проекта, выявление основных параметров и характеристик, целей и стратегии их достижения, задач и планируемых результатов, уровня риска, ресурсов, альтернативных направлений, и прочих мероприятий, а также утверждение концепции и её согласование.

После фазы концепции, когда уже принято решение о реализации проекта, Руководитель проекта, назначенный приказом Генерального директора на фазе Концепции проекта, готовит Устав проекта, в котором указываются все ожидаемые результаты от реализации проекта и формирует необходимую Команду для реализации проекта, поэтапно распределяя роли и ответственность каждого члена команды. Цель формирования команды проекта Руководителем состоит в привлечении к проекту специалистов в составе, необходимом для успешной реализации проекта, в соответствии с уровнем компетенции.

В составе команды проекта могут включаться как внутренние, так и привлекаемые внешние специалисты. Внешние специалисты привлекаются в проект на условиях подряда или трудового договора, иными словами сотрудники Компании - на условиях полной или частичной занятости.

В случае привлечения сотрудников на условиях частичной занятости формируется матричная организационная структура, которая предполагает двойное подчинение сотрудника, то есть в период реализации проекта сотрудники, входящие в команду проекта, подчиняются как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Формирование команды проекта проводится Руководителем в течение фазы разработки жизненного цикла проекта.

Составленный Устав подлежит согласованию Куратором проекта, назначаемым приказом Генерального директора, выступающего Внутренним заказчиком проекта.

Руководитель проекта выполняет функции по непосредственной разработке Устава и календарного плана проекта, формирует предложения по составу команды проекта, оперативно управляет проектом, занимается постановкой и контролем выполнения задач командой проекта, оперативно взаимодействует с Внешним Заказчиком (Генеральным директором Компании), подготавливает регулярную отчетность, мотивирует команду проекта. В полномочия данного Руководителя входит постановка задач членам команды проекта, функциональное перераспределение ресурсов проекта, необходимое внесение изменений в проект, оглашение предложений вышестоящим органам о внесении изменений в проект и их согласование, принятие мер по мотивации команды в установленных рамках. Возлагаемая ответственность заключается в достижении запланированных результатов проекта, строгого соблюдения сроков выполнения работ согласно календарному плану и контроль за расходованием бюджетных средств проекта, качеством выполняемых работ

работой подрядчиков, исполнением договорных условий, как с Внешним Заказчиком, так и подрядчиками.

Куратор проекта, назначается на фазе Концепции проекта Указом Генерального директора, в лице Заместителя директора осуществляет функции по принятию решений по стратегическим вопросам реализации проектов, формирует предложения по команде проекта, обеспечивает проект ресурсами, осуществляет общую поддержку проекта. В его компетенцию      входит согласование предложений по составу команды проекта, внесение изменений в проект. Куратор несет ответственность за     обеспеченность проекта всеми необходимыми ресурсами, должную степень контроля основных вех проекта.

Календарный план реализации проекта, подготавливается членом Команды, в лице инженера ПТО, он предоставляет на согласование члену команды из службы логистики. Член команды логистики несет ответственность за своевременную закупку и поставку на объект ТМЦ, после план идет на утверждение Руководителю проекта.

На основании утвержденного календарного плана формируется бюджет доходов и расходов с учетом расчетных объемов затрат на все ТМЦ и привлеченные механизмы, составляемые командой службы логистики.

На члена команды по охране труда возлагается ответственность за мероприятия по обеспечению безопасного производства работ.

Членами команды финансового отдела определяются суммы на кредиты и расходы на инвестиционные программы на заработную плату и все связанные с ней отчисления, включая компенсацию на отпуск.

С учетом расходно-доходных показателей всех вышеперечисленных структур составляется бюджет доходов и расходов (БДР), подписывается его разработчиками, после согласовывается их функциональными руководителями, руководителем проекта, куратором проекта, в завершении утверждается Внутренним заказчиком. Доходами в БДР признаются только от подписанных ежемесячно актов приемки выполненных работ по форме КС-2.

После утверждения БДР Администратор проекта, уполномоченный Приказом Генерального директора на фазе Концепции проекта, формирует бюджет движения денежных средств, показывающий фактическое движение денежных средств в процессе реализации проекта, который включает как документально подтвержденные доходы, так и кредиты, авансы участвующим контрагентам. Также функциями администратора являются оформление и корректировка календарного плана и уставных документов проекта, тщательный мониторинг выполнения календарного плана, выявление причин отклонений, подготовка предложений для Руководителя проекта по принятию решений, формирование архива проекта, организация и протоколирование рабочих совещаний, информационное обеспечение руководителя проектного офиса о нарушении технологии управления проектами. Основополагающей обязанностью Администратора является запрос информации от членов команды проекта о состоянии дел по проекту.

Исходя из этого, Администратор несет ответственность за регулярный и достоверный мониторинг проекта, соблюдение плана коммуникаций между членами команды проекта, соответствие регламенту документооборота проекта, своевременность и полноту занесения данных в ИСУП, контроль соблюдения технологии управления проектом.

В завершении всех проводимых мероприятий по проектным работам, в общем процессе взаимодействия Внутреннего Заказчика, Куратора проекта, Руководителя проекта, Главного предметного специалиста происходит идентификация конечных результатов проекта, которая включает следующие этапы:

.        Изучение технического задания / проектно-сметной документации;

.        Сбор требований к проекту от всех заинтересованных сторон (внешний и внутренний заказчик, контролирующие органы)

.        Выделение ключевых вех результатов проекта (промежуточные и конечные продукты).

После получения отчетности о статусе работ, всех подписанных Актов приемки выполненных работ, запросов на изменения, прочей исполнительной документации происходит фаза закрытия, она производится на основании.

. Приказ о закрытии проекта;

. Итоговый отчёт по проекту;

. Архив управленческих документов по проекту.

Предлагается тщательно продуманная матрица ответственности за разработку, согласование и утверждение управленческих документов по проекту отображенная в Приложении 8.

В завершении всех рекомендаций по совершенствованию управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания», предлагается новая матричная структура, изображенная на рисунке 11.

Рис. 10. Матричная организационная структура управления проектами

В данном примере представлена сильная матрица построения организационной структуры управления.

Она объясняется тем, что для выполнения различных проектов подбирается индивидуальный состав, так на проект №1 было назначено 5 человек из отдела производства, 1 1/2 ставки из отдела логистики, полставки из техотдела, два сотрудника проектно-сметного отдела и полставки из финансового отдела. Данные работники осуществляют свою деятельность по своим функциональным подразделениям, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них.

Необходимо отметить, что руководитель проекта определяет сроки и объемы проектов, осуществляет общий контроль за исполнением, а руководитель программы определяет ролевое назначение распределения на проект, функциональными руководителями определяются технологии для реализации задач по проекту, организация проектных бригад и прочее.

3.2 Оценка эффективности предложений по совершенствованию управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания»

Для расчетов доходной части использована величина стоимости проектов по капитальному строительству, как наиболее предсказуемый параметр.

За основу принята консервативная оценка показателей эффективности - снижение стоимости реализации проектов по капиталь- ному строительству от 1 до 2 % бюджета капитального строительства за счет собственных средств в период 2013-2024 гг. Это снижение происходит за счет:

экономии бюджета на реализацию проектов за счет сокращения затрат при более эффективном управлении;

экономии бюджета за счет фонда оплаты труда при сокращении времени выполнения проекта.

В расходную часть проекта включены первоначальные затраты на внедрение КСУП и последующие текущие затраты на эксплуатацию проектного офиса (приобретение оборудования и мебели, фонд заработной платы сотрудников, обучение персонала проектного офиса).

Рис.11. Схема показателей эффективности проектного управления

Таблица 11. Показатели коммерческой эффективности внедрения КСУП

Наименование	Значение
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) или (интегральный эффект Эи), тыс. р.	19519,3
Индекс эффективности Иэр	3,46
Внутренняя норма доходности, %	20,1
Дисконтированный срок окупаемости, годы	4,3

Таблица 12. Расчет показателей чистого дисконтированного дохода

(а) Год	(b) Коэффициент дисконтирования [(1 + 0,1)(a)]	(c) Денежный поток	NPV [(c)/(b)]
0	1.0000	-20500	-20500
1	1.1000	8003,9	7276,3
2	1.2100	10000,8	8265,1
3	1.3310	12062,5	9062,7
4	1.4641	11563,3	7897,9
5	1.6105	12106,6	7517,3
Итого		35367,4	19519,3

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 19519,3тыс.руб., а DPP =(20500-7276,3-8265,1)/ 9062,7+3года = 3,5года, PI = (8003,9/1,1 + 10000,8/1,21 +12062,5 /1.3310+11563,3/1.4641+12106,6/1,6105) /20500 =1,95%.

Таблица 13. Расчет внутренней нормы доходности

Год	Ден. поток (тыс. руб.)	r=20%	NPV1	r =30%	NPV2	r = 40%	NPV3
0	- 20500	1,000	- 20500	1,000	-20500	1,000	- 20500
1	8003,9	0,833	6667,25	0,769	6154,99	0,714	5714,78
2	10000,8	0,694	6940,56	0,592	5920,47	0,510	5100,41
3	12062,5	0,579	6984,19	0,455	5488,4	0,364	4390,75
4	11563,3	0,482	5573,51	0,350	4047,16	0,260	3006,46
5	12106,6	0,402	4866,85	0,269	3256,68	0,186	2251,83
			10532,36		4367,7		−35,77

= 30 + (4367,7/(4367,7+35,77))*(40-30) = 39,9%, таким образом, внутренняя норма окупаемости данного проекта составила 33,06%.

Далее произведем расчет предельных значений проекта КСУП, на основании данных таблицы 14.

Таблица 14. Прогнозные значения доходов и расходов по проекту КСУП на первый год

Показатель (в тыс. руб.)	0-й	1-й
Доход от реализации проектных мероприятий	-	7276,3
Начальные затраты	-800	-
Трудовые издержки	-	-5685
Материальные издержки	-	-3899
Прочие издержки	-	-3593

- коэффициент дисконтирования: Wtr = [((1+r)n-1)/r(1+r)n], так С учетом среднегодовых доходов и расходов для ставки дисконтирования 18% и 5 - летнего горизонта инвестиций коэффициент дисконтирования составит Wtr (t = 1, 2 …, n; r) = Wtr (5;18%) =3,12717.

[(Р +8003,9 - 5685 - 3899 - 3593) (1-0,20)] Wtr (4; 18) - 800 = 0;

(0,80Р -4138,48) 3,12717 -800= 0;

,501736P =13741,7;= 5493тыс.руб.

Представленное решение уравнения свидетельствует, что для проекта КСУП значение NPV станет нулевым в случае, когда доходы снизятся до 5493тыс.руб. (базовое значение Р = 7276,3 руб.).

Таким образом, был выполнен расчет чувствительности проекта внедрения КСУП к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает для первого года, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 % (7276,3/54,93).

При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Кроме экономической эффективности существуют выгоды верхнего стратегического уровня, например рост инвестиционной привлекательности компании, ее готовности к изменениям, общая эффективность, конкурентоспособность, повышение капитализации, снижение трудозатрат, рост стоимости бренда. Особенностью проектного управления является тесная связь с практической деятельностью человека. Отсюда и особые требования и к процессу преподавания, и к системе образования в области менеджмента. Повысить компетентность менеджера проектов можно, создавая эффективную среду накопления коллективных профессиональных компетенций предприятия [3]. Руководитель проекта должен хорошо уметь управлять такими разными функциональными областями, как: предметная область проекта, временные параметры проекта, стоимость и финансирование, качество, риски, персонал, коммуникации, конфликты, поставки и контракты, изменения, безопасность [4].

Для повышения квалификации управляющих проектами целесообразно разработать обучающий программный комплекс «Z-Project», являющийся элементом системы обучения руководителей и специалистов по управлению проектами. Программный комплекс «Z-project» (ОПК «Z-project») предназначен для обучения основам проектной деятельности, основам экономики и финансов предприятия, слияния операционной (текущей) и проектной деятельности предприятия.

«Z-project» предназначен для руководителей проектов и участников команды проектов. Целью является получение навыков инициации, планирования и исполнения проектов, выполнения экономических расчетов для оценки параметров, влияющих на эффективность принятия управленческих решений в проектной деятельности. Применение ОПК «Z-project» в процессе обучении персонала позволяет познакомить слушателей с положениями стандарта PMI PMBOK, увеличить уровень образованности участников проектных команд, повысить уровень проектной культуры, обучить практике проведение финансово-экономических расчетов.

Общая схема поэтапного осуществления работы ОПК «Z-project» в реализации проектного управления отражена на рисунке 12.

Рис. 12 Схема работы ОПК «Z-project»

После проекта внедрения КСУП может существенно сократиться количество авралов и неурочной работы, число зафиксированных сбоев, могут стать более определенными цели и результаты, увеличиться количество проектов. После внедрения руководство будет иметь возможность выбирать экономически более эффективные проекты, менее рискованные. Фактически разрабатывается механизм оперативного учета и оценки всех поступающих идей проектов развития. Все инициированные проекты рассматриваются на соответствие стратегии компании, существенно увеличивается количество и качество предложений по изменению. Все проекты реализуются в рамках единой корпоративной стратегии, дополняя друг друга [5]. Внедрение в Обществе корпоративной системы управления проектами позволит повысить результативность и эффективность выполнения задач развития газотранспортной системы в новых регионах, а также осуществить реализацию всех проектов организации: инвестиционных, социальных, IT и проектов организационного развития.

Плановая оценка выгодности внедрения КСУП в рамках своей отрасли отражает рисунок 13.

Рис. 13. Выгоды от внедрения методологии проектного управления

Необходимо помнить, что целях поддержания эффективности работы системы управления проектами, ее необходимо постоянно развивать. Остановки в развитии системы приводит к утрате конкурентного преимущества. Развитие корпоративной системы управления проектами должна реализовываться постоянно.

Составим график по планируемым затратам по рекомендуемой КСУП в сопоставимом объеме извлекаемых выгод, отображаемых на рисунке 15.

Рис. 14 Сопоставление стоимости управления проектами и выгод, получаемых в результате управления проектами

Результат внедрения и развития системы управления проектами ощутим только на третьем уровне технологической зрелости компании.

Преимущества использования КСУП для Компании-заказчика:

.Ориентация проектной деятельности на стратегические цели;

.Повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудников компании в рамках проектов;

.Повышение точности планирования и эффективности использования доступных ресурсов;

.Принятие управленческих решений, основанных на фактах;

.Возможность изменять приоритеты проектов согласно четким критериям и с учетом взаимного влияния проектов;

.Возможность оперативного контроля статуса проектного портфеля;

.Возможность прогнозировать освоение выделенного бюджета и контролировать соблюдение финансовой дисциплины.

На основании проведенной оценки эффективности Команды управления инвестиционно-строительными проектами исследуемой Компании, была выявлена крайне слабая степень организации управленческих мощностей, что влечет за собой задержки сроков сдачи объектов, снижение качества выполняемых работ, понижение конкурентоспособности, и как следствие того, крупные финансовые потери.

Поэтому для организации ООО «Новоуральская промышленная компания» предлагается внедрение единой корпоративной системы управления проектами (далее КСУП) представляющую собой комплексные методические, административные и информационные средства, позволяющие организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании.

Данная система позволяет:

создать сбалансированный портфель проектов, который имеет ориентир на стратегические цели Новоуральской промышленной компании;

своевременно исследовать процесс реализации портфеля проектов и своевременно обнаруживать возможные отклонения от поставленной цели и вносить корректировки;

обозревать единую область исполнения всех проектов;

осуществлять контроль по достижению стратегических целей Компании;

проверять и координировать пользование ресурсной базой компании;

проводить контроль сроков исполнения проектов;

держать под контролем бюджеты проектов;

ревизовать общий ход проекта в ключевых точках;

вовремя проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно вносить корректировки.

При оценке эффективности внедрения корпоративной системы был произведен расчет чувствительности проекта внедрения КСУП к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %. При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Заключение

Инвестиционно-строительная деятельность представляет собой многоаспектную систему экономической активности, включающую не только собственно инвестиционный процесс и ведение строительных работ, но и целый ряд сопряженных мероприятий, направленных на достижение итогового эффекта от принятия и реализации инвестиционного решения.

Инвестиционно-строительная деятельность реализуется определенной системой производственных, функциональных и институциональных структур, образующих инвестиционно-строительный сектор экономики.

Инвестиционно-строительная деятельность, как правило, является воплощением определенных экономических установок каждого из контрагентов этой деятельности - повышения уровня жизни (как основной установки деятельности для органов регионального управления и местного самоуправления) и оптимизации среды жизнедеятельности (для общества), удачного вложения свободных средств и получения прибыли (для частных инвесторов и строительных компаний). С последними установками напрямую связано представление об ИСД как об одной из немногих форм возможной физической реализации действующих приоритетов региональной политики.

ООО «Новоуральская промышленная компания признана авторитетной строительной организацией, имеющей солидный опыт работы на самых сложных объектах нефтяной промышленности, сфера ее присутствия ООО «Новоуральская промышленная компания» распространяется на все регионы России, а постоянными заказчиками выступают крупнейшие компании нефтегазовой отрасли.

На основании проведенной оценки эффективности Команды управления инвестиционно-строительными проектами исследуемой Компании, была выявлена крайне слабая степень организации управленческих мощностей, что влечет за собой задержки сроков сдачи объектов, снижение качества выполняемых работ, понижение конкурентоспособности, и как следствие того, крупные финансовые потери.

Поэтому для организации ООО «Новоуральская промышленная компания» необходимо внедрение единой корпоративной системы управления проектами (далее КСУП) представляющую собой комплексные методические, административные и информационные средства, позволяющие организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании.

Данная система позволяет:

создать сбалансированный портфель проектов, который имеет ориентир на стратегические цели Новоуральской промышленной компании;

своевременно исследовать процесс реализации портфеля проектов и своевременно обнаруживать возможные отклонения от поставленной цели и вносить корректировки;

обозревать единую область исполнения всех проектов;

осуществлять контроль по достижению стратегических целей Компании;

проверять и координировать пользование ресурсной базой компании;

проводить контроль сроков исполнения проектов;

держать под контролем бюджеты проектов;

ревизовать общий ход проекта в ключевых точках;

вовремя проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно вносить корректировки.

При оценке эффективности внедрения корпоративной системы был произведен расчет чувствительности проекта внедрения КСУП к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %. При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Как и любой другой проект, внедрение КСУП имеет ряд рисков, и в случае значимости их влияния на деятельность Новоуральской промышленной компании и процесс внедрения возможны серьезные проблемы. Среди основных источников рисков внедрения КСУП необходимо выделить:

.сопротивление персонала компании, так как внедрение может показать отсутствие навыков планирования и организации у среднего звена или нарушить устойчивое равновесие;

. смена лояльности руководства;

. неудачи при запуске пилотных проектов;

.отсутствие терпения при ожидании ощутимых результатов;

.внешние колебания позиции компании на рынке;

.технические трудности, связанные с изменениями в планировании рабочего времени специалистов с неизбежными перераспределениями финансовых ресурсов и расслоением по величине и значимости проектов.

Минимизацией возможных негативных последствий и оптимизацией рисков служит грамотная политика по работе со всем персоналом во время реализации КСУП, путем тщательной подготовки каждого этапа внедрения, а также стимуляции деятельности сотрудников в случае успешного освоения навыков новой системы. Обязательным мероприятием снижения рисков является предварительное поэтапное тестирование внедряемых участков, как в отношении информационно-технического обеспечения, так и проверкой практических навыков освоения системы всеми звеньями инвестиционно-строительного проектирования. Если по результатам подобных предварительных тестирований будут выявлены текущие недостатки, требующие корректировок, или полного устранения, возложить обязанность на разработчика КСУП по доработки и сопоставлению данной методологии с практическими результатами реализации.

Успех по внедрению КСУП возможен в случае организации слаженной проектной команды, которой должны быть делегированы соответствующие полномочия, установленные приказом Генерального директора компании. К примеру, в полномочия можно отнести: возможность переговоров с любыми сотрудниками компании, с целью определения уровня их подготовки, выделение необходимого времени, разрешение на получение любой необходимой информационной базы, предоставление финансовой поддержки и властных полномочий в рабочей группе по внедрению.

Список использованной литературы

проект строительный промышленный инвестиционный

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. ФЗ от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ // СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301;

. Градостроительный кодекс Российской Федерации. М.: Проспект, Омега-Л, 2009. 104 с.

. Перечень видов работ по инженерным изысканиям, по подготовке проектной документации, по строительству, реконструкции, капитальному ремонту объектов капитального строительства, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства; КноРус - Москва, 2013. - 327 c.

. Экономика строительства; Феникс - Москва, 2014. - 384 c.

. Экономика строительства. Часть 1; Издательство Ассоциации строительных вузов, СПбГАСУ - Москва, 2014. - 368 c.

. Энциклопедия дачного строительства; АСТ - Москва, 2014. - 512 c.

. Энциклопедия дачного строительства; М.: АСТ - Москва, 2013. - 512 c.

. Энциклопедия строительства дома; Оникс - Москва, 2014. - 688 c.

. Бузырев В. В., Суворова А. П., Федосеев И. В., Чепаченко Н. В. Экономика строительства; Академия - Москва, 2014. - 336 c.

. Булгаков А. С., Воробьев В. А., Евтушенко С. И., Паршин Д. Я. Автоматизация и роботизация строительства; РИОР, Инфра-М - Москва, 2013. - 456 c.

. Голубова О. С., Валицкий С. В. Экономика строительства; ТетраСистемс - Москва, 2014. - 176 c.

. Горин В. А. Гражданские здания массового строительства; Издательство Ассоциации строительных вузов - Москва, 2013. - 152 c.

. Дробижев, В.З.; Кукушкин, Ю.С.; Папин, Л.М. В.И. Ленин во главе великого строительства; М.: Политиздат - Москва, 2014. - 328 c.

. Ефименко И. Б. Экономика строительства; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 200 c.

. Кудрявцев Е. М. Комплексная механизация строительства; Издательство Ассоциации строительных вузов - Москва, 2013. - 424 c.

. Ланге О.К. Гидрогеология на службе социалистического строительства; Книга по Требованию - Москва, 2013. - 267 c.

. Обущенко Т. Н. Финансы строительства; Форум - Москва, 2013. - 560 c.

. Пермяков В. Б. Комплексная механизация строительства; Высшая школа - Москва, 2014. - 384 c.

. Плотников А. Н. Экономика строительства; Альфа-М, Инфра-М - Москва, 2014. - 288 c.

. Под редакцией Бузырева В. В. Экономика строительства; Питер - Москва, 2014. - 416 c.

. Под редакцией Степанова И. С. Экономика строительства; Юрайт - Москва, 2014. - 624 c.

. Симонов Евгений Большая книга строительства и ремонта; Питер - Москва, 2013. - 416 c.

. Синельников В. С. Энциклопедия загородного строительства; Эксмо - Москва, 2013. - 512 c.

. Соколов Г. К. Технология и организация строительства; Академия, Образовательно-издательский центр "Академия" - Москва, 2013. - 528 c.

. Соколов Г. К. Технология и организация строительства; Академия - Москва, 2013. - 528 c.

. Трушкевич А. И. Организация проектирования и строительства; Вышэйшая школа - Москва, 2014. - 480 c.

. Шухман Ю. И. Технологии малого строительства; Аделант - Москва, 2014. - 200 c.

. Яковлев Р. Н. Новые методы строительства; Аделант - Москва, 2013. - 480 c.

. Янсон Ю.Э. Сравнительная статистика России и западно-европейских государств. Том 2 Промышленность и торговля. Отдел 1. Статистика сельского хозяйства; Книга по Требованию - Москва, 2014. - 675 c.

. Михненков О.В., Куприянов Н.С. Менеджмент в строительстве. - М.: Книжный мир, 2011. - 464 с.

. Плотников А.Н. Финансирование инновационной деятельности в строительстве. - М.: Форум, 2012. - 144 с.

. Бачурина С.С., Ресин В.И., Трайнев В.А. Стратегия корпоративного менеджмента в градостроительстве. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 512 с.

. Авилова, И. П. Экономика. - Белгород : Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2010. - 123 с.

. Авилова, И. П. Методы анализа наилучшего варианта использования объекта недвижимости. - Белгород : Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2011. - 79 с.

. Авилова, И. П. Оценка экономической эффективности инвестиционно-строительных проектов. - Белгород : Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2009. - 147 с.

. Основы управления недвижимостью: учеб.пособие / П. Г. Грабовый [и др.]. - Белгород : Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2011. - 138 с.

. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 2. - Киев: Ника-Центр, 2012.

. Алабугин А. А. Инструментарий формирования механизма адаптации и устойчивого развития предприятий. Монография. / Алабугин А. А.- Челябинск: ЮУРГУ, 2010.

. Кондратьева Е.В. Комплексная оценка экономической устойчивости промышленного предприятия: автореф. канд. экон. наук. Челябинск, 2011. - С. 12.

. Петров А.А. «Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью предпринимательских структур» // По пути к возрождению: переход России на инновационный путь развития: Научн. тр. Российской научно-практической конференции - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2012. - 310 с.

. Полищук О.А. Теоретико-методологические основы оценки экономической устойчивости предприятий // Экономика: проблемытеории и практики. - 2011. - № 225. - С. 369.

. Каплан, Е.Л. Управление строительной компанией в условиях перехода строительной отрасли к саморегулированию: дис. насоиск. учен. ст. к.э.н. - СПб., 2009. -29 с.

. Вершинин, В.Р. Деятельность подрядчика в условиях саморегулирования строительства. - Новосибирск: НГАСУ, 2009. - 256 с.

. Саморегулирование в строительной сфере/ Л. С. Баринова, М. Ю. Викторов, А.Н. Ларионов и др.; под ред. М.Ю. Викторова. - М.: Изд-во ООО "ИМКА-Медиа", 2010. - 508 с.

. Национальное Объединение Строителей [Электронный ресурс]. URL: #"907381.files/image016.gif">

Приложение 4

Схема. Организационная структура ООО "Новоуральская промышленная компания"

Приложение 5

Таблица. 18. Перечень участников процесса управления проектом ООО "Новоуральская промышленная компания"

Участник	Функции	Полномочия	Зона ответственности
Инициатор	- Запуск процесса, который может завершиться санкционированием нового проекта - Подготовка проектной инициативы, предварительного бюджета и календарного плана	- Выносить проектную инициативу на рассмотрение проектного комитета; - Формировать информационные запросы функциональным подразделениям для корректного оформления проектной инициативы	Правильность заполнения инициирующих проект документов и объективность оценок в предварительных расчетах Получение решения проектного комитета по инициируемому проекту Утверждение приказа о запуске проекта
Внутренний Заказчик	Определение и утверждение вех и результатов проекта Утверждение ТЗ и ПСД проекта, устава, графика финансирования Общий надзор и анализ рез. проектной дятел.	- Заключение договоров с контрагентами; - Утверждение лимитов финансирования проекта, прочих ограничений - Утверждение состава команды проекта - Распр. мотивационного фонда проекта	Разрешение спорных вопросов (арбитражные функции) Приемка результатов проекта
Проектный комитет	- Коллегиальное принятие решений по портфелю и программам проектов (в т.ч. о запуске и закрытии); - Анализ результатов выполнения программ и портфелей проектов	- Подготовка решений на утверждение внутреннего заказчика, обязательных к исполнению всеми членами команды проекта - Внесение изменений в проект (в завис. от категории проекта и уровня изменений)	Контроль сроков, бюджета и качества исполнения портфеля и программы проектов
Руководитель проектного офиса	- Контроль исполнения процессов управления проектами (УП) - Развитие методологии УП; - Обеспечение работы проектного офиса - Формирование аналитических отчетов о состоянии портфеля проектов - Контроль исп. Реш. проектного комитета	- Предлагать Заказчику меры дисцип. воздействия на руководителей проектов - Выносить на внутреннего заказчика предложения и представления - Контролировать работу проектного комитета	Обучение руководителей и администраторов проектов , членов команды проекта Качество работы проектного комитета Качество работы администраторов проекта
Куратор проекта	- Принятие решений по стратегическим вопросам реализации проектов - Форм. предложений по команде проекта - Обеспечение проекта ресурсами - Общая поддержка проекта	- Согласование предложений по составу команды проекта - Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений)	Обеспеченность проекта ресурсами (финансы, персонал, материалы и технические средства) Контроль основных вех проекта
Руководитель проекта	- Разработка Устава и кал. плана проекта - Формирование предложений по составу команды проекта - Оперативное управление проектом; - Постановка и контроль выполнения задач командой проекта - Операт. взаим. с Внешним Заказчиком - Подготовка регулярной отчетности - Мотивация команды проекта	- Пост. задач членам команды проекта - Перераспределение ресурсов проекта - Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений) - Вынесение предложений вышестоящим органам о внесении изменений в проект - Принятие мер по мотивации команды в утвержденных рамках	Достижение запланированных результатов проекта Соблюдение сроков выполнения работ календарного плана (показатели 1.1-1.3) Контроль расходов бюджета проекта (показатели 2.3-2.6) Качество выпол. работ (показатели 3.1-3.4) Контроль работы подрядчиков Контроль выполнения договоров (с внешним Заказчиком и подрядчиками)
Администратор проекта	- Оформление и корректировка календ. плана и уставных документов проекта - Мониторинг выполнения календарного плана, выяснение причин отклонений, подготовка предложений для РП по принятию решений - Формирование архива проекта - Орг. и протоколи. рабочих совещаний - Информирование руководителя проектного офиса о нар. технологии управления проектами	- Требовать информацию от членов команды проекта о состоянии дел по проекту	Регулярный мониторинг проекта Соблюдение плана коммуникаций между членами команды проекта Соблюдение регламента документооборота проекта (показатели 3.5-3.6) Своевр. и полнота занесения данных в ИСУП Контроль соблюдения технологии управления проектом
Прочие участники команды проекта (функциональные специалисты)	- Участие в реализации проекта в рамках прямых функциональных обязанностей; - Обеспечение участников проекта полной и своевременной информацией о состоянии дел в вверенной области	- Формировать запросы на предоставление информации от членов команды проекта и запросы на изменения	В соответствии с прямыми функциональными обязанностями Выполнение работ в рамках утвержденного регламента УП

Приложение 6

Таблица 19. Требования к знаниям, навыкам и личным качествам основных членов команды проекта ООО "Новоуральская промышленная компания"

Участник	Знания	Навыки	Личные качества
Руководитель проекта	- Целеполагание - Планирование и контроль проекта - Принципы работы с командой - Осн. стандарты по управлению проектами - Теории мотивации - Проведение совещаний	- Лидерство - Принятие решений - Убеждающая коммуникация - Ведение переговоров - Поиск и анализ различных альтернатив - Разрешение конфликтов и проблем - Самоконтроль	- Ориентация на результат, а не на процесс - Настойчивость - Инициативность - Гибкость - Этичность
Администратор проекта	- Планирование и контроль проекта - Организация проектной отчетности - Принципы проектного документооборота - Подготовка решений	- Решение административных задач - Убеждающая коммуникация - Организация совещаний	- Пунктуальность - Ответственность - Аккуратность - Требовательность
Функциональный специалист	- Предметные функциональные знания - Основы управления проектами - Планирование функциональных задач - Принципы отчетности	- Командная работа - Работа в матричных структурах	- Исполнительность - Бесконфликтность - Гибкость

Приложение 7

Таблица 20. Порядок назначения ролей в управлении проектом ООО "Новоуральская промышленная компания"

№	Роль	Из состава какого подразделения назначается	Кто назначает	Кто согласовывает назначение	Где фиксируется назначение	Срок назначения
1	Заказчик	ГД	-	-	-	-
2	Члены проектного комитета	Заместители ГД	Генеральный директор	Не требуется	Приказ о составе ПК	-
3	Рук. Проект. офиса	Штатная должность	Ген. директор	Не требуется	Приказ о приеме на работу	-
4	Куратор проекта	Члены ПК, начальники отделов	Генеральный директор	Не требуется	Приказ о запуске проекта	Фаза проекта «Концепция»
5	Руководитель проекта	Категория 1: штатный рук. проекта; Категории 2 и 3: специалист отдела подготовки производства	Генеральный директор	Куратор проекта	Приказ о запуске проекта	Фаза проекта «Концепция»
6	Администратор проекта	Штатная должность ПО	Генеральный директор	Куратор проекта, Руков. проекта	Приказ о запуске проекта	Фаза проекта «Концепция»
7	Зам. Руководителя проекта	Категория 1: главный пред.  Кат. 2 и 3: администратор проекта	Генеральный директор	Куратор проекта, проекта	Приказ о запуске проекта	Фаза проекта «Концепция»
8	Главный предметный специалист	Категория 1: специалист отдела подготовки производства	Генеральный директор	Куратор проекта, Руководитель проекта	Устав проекта (орг.структура); Приказ об организации работ	Фаза проекта «Разработка» (не позднее 2 дней с
9	Прочие функциональные исполнители	Структурные подразделения	Генеральный директор	Куратор проекта, Руководитель проекта	Устав проекта (орг.структура); Приказ об организации работ	Фаза проекта «Разработка» (в соот. со сроками под.. матрицы ответственности)

Приложение 8

Таблица. 21 Матрица ответственности за разработку, согласование и утверждение управленческих документов по проекту

Приложение 9

Таблица 22. Уровни принятия решений о внесении изменений (на фазе реализации проекта)

Характер изменений	Ответственный за принятие решений об изменениях
	Руководитель проекта	Куратор проекта	Проектный комитет, внутренний заказчик	Заместитель ГД по финансам
Изм. объемов и состава работ	-	Проекты кат. 2 и 3	Проекты кат.1	-
Отклонение сроков выполнения работ	Работы с резервом (все категории проектов)	Работы критического пути: Кат.2 - отклонение до 5% Кат.3 - любые отклонения	Работы критического пути: Кат.1 - любые отклонения Кат.2 - отклонение свыше 5%	-
Отклонение бюджета расходов	Отклонения по отдельным статьям при условии экономии по другим статьям (в рамках утвержденного бюджета)	По проекту в целом: Кат.1 и Кат.2 - отклонение до 5% Кат.3 - любые отклонения	По проекту в целом: Кат.1 и Кат.2 - отклонение свыше 5%	-
Изменение графика реализации	-	-	Любые отклонения (Внутренний Заказчик утверждает)	Любые отклонения (согласовывает)
Изменение графика платежей	-	-	Любые отклонения (Внутренний Заказчик утверждает)	Любые отклонения (согласовывает)