Материал: Экономика труда. учебное пособие. Решетов В.В

Подсистемы 1 и 2 представляют собой внутренний рынок труда предприятия, а 3 и 4 — его внешний рынок труда. Анализ данной структуры позволяет до­статочно емко выявить основные особенности и стратегию управления челове­ческими ресурсами предприятия. Так, более гибкой системе управления трудом соответствует возрастание значимости внешнего рынка труда. В этом случае ру­ководство предприятия предпочитает не нанимать лишних людей на постоянной основе, поскольку любое изменение ситуации может привести к необходимости сокращения численности, что обычно связано с большими единовременными расходами и организационными усилиями. Вместе с тем появляется необходи­мость постоянного привлечения работников, отслеживания ситуации на рынке труда. Взаимодействие предприятия с внешним рынком труда в этом случае явля­ется более интенсивным, а система управления трудом — менее традиционной. Преобладанию подсистем 1 и 2 соответствуют противоположные закономерности.

Индивидуальная составляющая на данных схемах отражает прежде всего пред­ложение на рынке труда предприятия. В самом деле, размер заработков, особен­ности условий и содержания труда имеют решающее значение для формирования предложения рабочей силы. Так, с ростом заработной платы до определенной степени возрастает предложение труда. Улучшение условий труда и обогащение его содержания позволяют расширять возможные пределы рабочего дня и неде­ли, что также может быть рассмотрено как возрастание предложения труда.

Рис. 18. Характеристики составных частей рынка труда предприятия

Покажем структуру рынка труда предприятия на примере (рисунок 19).

Рис. 19. Пример структуры рынка труда предприятия

Иерархическая составляющая на схемах связана в основном со спросом на рын­ке труда. В своем наиболее общем виде этот спрос включает в себя, во-первых, спрос на труд как относительно постоянный фактор производства (чему соответ­ствуют, в частности, большие вложения в профессиональную подготовку) и, во-вторых, спрос на труд как переменный фактор производства, потребность в кото­ром колеблется в зависимости от спроса на продукцию.

Аналогично может быть рассмотрена и структура внешнего рынка труда, нахо­дящегося за пределами предприятия. Она имеет важное значение для выработки его кадровой политики. При этом вместо уже занятых рабочих мест рассматрива­ются вакантные, а взамен относящихся к ним работников — наиболее типичные претенденты на них.

В частности, в ходе проведенных за рубежом исследований было выявлено, что постоянная высокооплачиваемая работа на предприятиях характерна, главным образом, для мужчин среднего возраста. Низкооплачиваемые должности, напро­тив, нередко занимают молодежь и женщины. В качестве временной и сезонной рабочей силы часто выступают мигранты из менее развитых стран, представите­ли расовых и национальных меньшинств, студенты и т. п. Наконец, высокоопла­чиваемыми привлекаемыми специалистами обычно являются лица зрелого воз­раста, накопившие большой опыт работы в различных связанных между собой сферах.

Отметим в заключение следующее важное обстоятельство. Рассмотрение рынка труда предприятия как единства его внутреннего рынка труда и части окружа­ющего внешнего рынка труда позволяет осуществить синтез рассмотренных нами ранее Классических и радикальных теорий. В первом приближении мы можем сказать, что для внутреннего рынка труда характерны закономерности, лежащие в основе радикальных теорий, а для внешнего — лежащие в основе классических.

В конечном счете параллельный анализ внутреннего и внешнего рынков труда в рамках единой структуры рынка труда предприятия позволяет сформировать единый подход к управлению человеческими ресурсами.

Раздел 4. Управление трудом на предприятии Вопросы раздела

1. Формирование трудового потенциала на предприятии.

2. Инновационное управление трудом.

3. Управление производительностью и эффективностью труда.

Тема 13. Формирование трудового потенциала предпрития

С ускорением преобразований структуры предприятий и возрастанием неопределенности внешней среды возрастает значение трудового потенциала как стратегического ресурса, определяющего конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе.

Трудовой потенциал представляет собой совокупность всех трудовых возможностей, как человека, так и различных групп работников и общества в целом.

Реализацию стратегической цели формирования трудового потенциала нельзя решить, опираясь на сложившуюся практику работы отделов кадров, ориентированных главным образом на административные методы руководства. Эта цель может быть реализована в ходе формирования трудового потенциала предприятия, являющегося важнейшей составляющей планирования человеческих ресурсов ( рабочей силы).

Планирование человеческих ресурсов учитывает интересы и предприятия, и занятых на нем работников.

Для предприятия важно располагать персоналом, способным обеспечить решение производственных задач. Это требует учета количественных (численность), качественных (квалификация), пространственных ( место приложения труда), временных (период работы) характеристик занятых. Все этапы формирования и последующего использования трудового потенциала затрагивают интересы работников, поскольку сопровождаются изменением перспектив карьеры и размеров вознаграждения работников.

Формирование трудового потенциала предприятия должно создавать условия для мотивации более производительного труда.

Процесс формирования кадрового потенциала предприятий должен дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, в течение какого времени и в каком месте будут заняты;

• каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без серьезных социальных издержек;

• как использовать работников в соответствии с их потенциалом;

• как поддерживать соответствие знаний занятых и запросов персонала без серьезных социальных издержек;

• каких затрат потребует осуществление запланированных мероприятий для решения задач в этой сфере.

Отправной точкой для решения задачи формирования трудового потенциала является осуществление анализа, базирующегося, как это принято в зарубежной практике, на использовании следующих нормативных документов:

1) спецификация работ, позволяющая установить предъявляемые данным видом деятельности требования знаниям и умениям;

2) личностная спецификация, отражающая требования к личностным и деловым качествам работника.

Первый документ формирует профессиональный, а второй – личностный блок анализа.

С помощью этих документов легче определить степень несоответствия между необходимым и имеющимся трудовым потенциалом.

Назовем основные этапы планирования развития трудового потенциала предприятия:

• оценка имеющихся человеческих ресурсов;

• прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах на перспективу;

• планирование улучшения качества и реструктуризации человеческих ресурсов организации;

• разработка программы удовлетворения потребностей человеческих ресурсов за счет внешней среды.

Оценка человеческих ресурсов позволяет выявить степень несоответствия трудового потенциала производственным задачам и стратегии развития предприятия. При этом степень несоответствия оценивается с трех позиций:

• количественном (число работников);

• качественном (степень соответствия профиля образования производственным задачам);

• организационно-правовом (соответствие занятых спецификациям работ и основным характеристикам трудовых отношений).

Прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах базируется на использовании данных, полученных на предыдущем этапе. При этом дополнительно анализируются:

• имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места с учета предполагаемых изменений коэффициентов сменности;

• прогнозы изменения трудовой нагрузки;

• план проведения организационных мероприятий;

• программы технического перевооружения;

• штатное расписание, планы замещения штатных должностей, планы карьеры работников.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах предполагает также разработку следующих планов:

• обучения, переподготовки и повышения квалификации;

• замещения ключевых должностей в случае их освобождения;

• финансирования мероприятий по привлечению, перераспределению, адаптации, развитию и высвобождению этих ресурсов.

Потребность в человеческих ресурсах дифференцируется по профессиям и специальностям, уровням и профилям подготовки. Существует две формы потребности в человеческих ресурсах: общая (или полная) потребность; дополнительная потребность.

Общая потребность в человеческих ресурсах отражает совокупное количество человеческих ресурсов, необходимых предприятию в том или ином периоде. Она определяется числом работников, которые необходимы для замещения всех рабочих мест.

Дополнительная потребность показывает совокупность человеческих ресурсов работников, требующихся предприятию сверх имеющихся их количества. Эта потребность характеризуется аналогичными параметрами, которые относятся к замещению новых, освободившихся и трансформируемых рабочих мест.

Вопросы для обсуждения

1. Какими принципами руководствуются при формировании кадрового потенциала предприятия?

2. Каковы основные этапы планирования развития трудового потенциала предприятия?

3. Какие условия учитываются при процессе формирования трудового потенциала предприятия?

4. Каковы особенности базовой информации при оценке трудового потенциала предприятия?

5. Каковы преимущества привлечения трудовых ресурсов за счет внутренних источников?

Тема 14. Инновационное управление трудом

В конце XX в. Мировая экономика вступила в стадию постиндустриального развития. Эта радикальная трансформация обусловлена существенным повышением значения инноваций, новых знаний и информации. Интеллектуализация экономической среды, инновационное предпринимательство, овладение информационными потоками выступает в качестве основы существования высокоэффективной и конкурентоспособной рыночной экономики.

Инновация – целенаправленное изменение, вносимое в процесс производства для формирования новой потребности, лучшего удовлетворения имеющейся потребности либо удовлетворения этой потребности с меньшими затратами.

На смену регламентированной, рутинной работе приходит квалифицированный труд, основанный на использовании творческого потенциала работников, где особую роль приобретает “культ” знаний и поощрение инновационного поведения персонала.

Автоматизация и робототехника в системе гибкого инновационного производства неизбежно приводит к преобразованию рабочих мест. Изменятся состав и значимость профессий, расширяются совместительство и дополнительная занятость, работа на условиях неполного рабочего дня и гибкого графика работы.

Известно, что в период господства технократического типа управления трудом, характерного для индустриальной стадии экономического развития, менеджмент фактически не рассматривал расширение творческой инициативы работников как свою непосредственную задачу.

Занятые на предприятии рассматривались главным образом лишь как сила, приводящая в действие машины и оборудование. Однако в современных условиях, характеризующихся усилением конкуренции и необходимости внедрения инноваций, технократическое управление неизбежно ориентирует предприятие на краткосрочные цели, что приводит к несвоевременной реакции на появление новых проблем, недостаточному использованию знаний и компетенции работников, сопротивление нововведениям.

Для постиндустриальной экономики нормой является принципиально иной – инновационный - подход к человеку как к фактору прогресса современного производства. Он заключается в том, что процесс формирования и перестройки предприятия подчиняется принципу «от людей к организации, к ее структурам и механизмам». Это противоречит технократическому подходу, требующему от человека приспособления к организационным нововведениям. Такой подход носит свое воплощение в усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора: в использовании как физического, так и психологического потенциала работников, а также творческих способностей.

Таким образом, на смену технократическому управлению трудом, характерному для индустриальной стадии экономического роста, приходит управление, основанное на качественно новых инновационных принципах. Различные типы управления трудом приведены в таблице 3.

Типы управления трудом выделяют по критерию характера управления в обществе, т.е. в конечном счете – по характеру общественного строя. Кроме предельно четких типов существуют разнообразные промежуточные типы управления трудом. Из числа промежуточных называют авторитарный, самоуправленческий и другие типы управления.

Методами управления трудом называются принципиальные способы оказа­ния управленческих воздействий на социально-трудовые процессы и их участ­ников.

Труд (социально-трудовые процессы) управляется тремя основными ме­тодами:

1) метод прямого (директивного) воздействия управляющего на управляемых и через них на управляемый процесс;