Материал: andreeva_umk_psihologia

Существует несколько способов обучения руководителей гибкому планированию.

«Орга-игры» (разработаны в 20-е годы В.В. Добрыниным). Группа делится на три подгруппы: «руководители» («организатор»); «судьба»; эксперты. «Организатору» и «судьбе» даётся описание ситуации и цель, которая должна быть достигнута. «Организатор» разрабатывает план ме- роприятий в рамках заданной ситуации. План передаётся «судьбе», и она должна внести в условия такие изменения, которые сделали бы выполне- ние плана невозможным.

Далее материал возвращается «организатору», который должен скорректировать план, нейтрализуя вредные изменения, затем снова

«судьбе» и т.д. Эксперты следят, чтобы изменения были правдоподобны- ми и установленные сроки и условия соблюдались.

Т. Котарбинский предлагает правила формулирования планов. План должен быть целеустремлённым, экономичным, ясным (легким в исполь- зовании), последовательным, целостным, непротиворечивым, точным и гибким (нельзя предписывать определенный шаг там, где он будет зави- сеть от неизвестных пока обстоятельств).

Типичные погрешности в планировании руководителей среднего звена:

• нерациональная декомпозиция целей (подцели не в полном объёме покрывают цель или подцели пересекаются);

• в качестве цели выдвигается процесс, а не продукт;

• смещение фокуса внимания к второстепенным целям.

Л. Зайверт обратил внимание на то, что в планах большой перевес составляют срочные дела.

Такой расклад соответствует принципу Парето: внутри группы или множества отдельные малые группы обнаруживают намного большую зна- чимость, это соответствует их удельному весу в этой группе.

Закон Зайверта: 80 % затрачиваемого времени дают 20 % общего итога и наоборот. Сталкиваясь с непосредственной работой, помните о принципе 20:80 (20 % изделий приносят 80 % прибыли, 80 % времени тра- тится на 20 % дел, 80 % конфликтов возникают с 20 % подчинённых).

Иногда срочные дела отождествляются с важнейшими, однако это не всегда оправдано. На основании этого Сэв предложил способ обогащения

ориентационной основы функции планирования, который приводит к зна- чительно лучшей дифференциации руководителем целей по значимости.

На первом этапе необходимо распределить рабочее время 20 дней по типичным видам деятельности:

• как это имеет место в реальности;

• как это было бы целесообразно⁴⁵.

На втором этапе необходимо, согласно принципу Эйзенхауэра, оце- нить виды деятельности по важности и срочности, выделив 4 категории:

• срочные, важные, не могут быть делегированы;

• срочные, менее важные, должны быть делегированы;

• важные и менее срочные, могут быть осуществлены позднее;

• менее важные, менее срочные, могут делегироваться, но могут быть сокращены.

Третий этап – это делегирование полномочий.

Следующий способ связан с таким недостатком планирования, как слабая прогностичность замыслов. При этом, как правило, прогнозируются прямые следствия, а прогноз на два шага вперёд не осуществляется.

Для развития прогностичности используется творческий приём: предлагается ответить на вопрос: «А что произойдёт, если что-то не полу- чится?». Такой подход расширяет круг рассматриваемых последствий и способствует более гибкому планированию.

3. Основные управленческие функции: функция организации

Функция организации заключается в создании и поддержании в орга- низации системы ролей, которая обусловлена разделением труда и необхо- димостью в кооперации усилий. Посредством организационной деятельно- сти устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создаётся внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.

Методы реализации организаторской функции:

1. Регламентирование – закрепление функций или работ за опреде- лёнными исполнителями. С помощью данной функции устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязей с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях, должностных инструкциях.

⁴⁵ О временнóм ресурсе руководства см.: Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель… Элементы психоло- гии менеджмента в повседневной работе. – М., 1996. – С. 58 – 65.

2. Нормирование – установление нормативов выполнения работ, до- пустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, не- который стандарт. Нормирование может касаться финансовых, материаль- ных, трудовых ресурсов.

3. Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполне- ния работ, разъяснения норм, условий реализации нормативных актов. Осуществляется посредством выдачи инструкций. Они могут быть двух видов: методические (определяют порядок преобразования информации) и рабочие (определяют порядок действий работника, использования им средств труда). Если инструкция предъявляется в устной форме, это назы- вается инструктажем.

Нарушения деятельности, связанные с применением организацион- ных методов, могут проявиться в двух видах: злоупотребление регламен- тированием (т.е. необоснованно частые вмешательства вышестоящего зве- на в деятельность нижестоящего) и неправильная структура документации (нечёткие формулировки, неполное описание прав и обязанностей, проти- воречивые документы).

Для осуществления функции организации необходимы следующие условия:

• на основе функции планирования должны быть поставлены поддающиеся проверке цели;

• дано чёткое определение обязанностей или области деятельности;

• существует определённая свобода действий и полномочий;

• существует полноценное информирование.

Функция организации реализуется двумя путями – организационных нововведений и делегирования полномочий.

Делегирование полномочий – это передача части собственных прав и ответственности за принятие определённых решений подчинённым. Оно связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязан- ность по реализации некоторых основных управленческих функций переда- ётся подчинённым, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанно- стей, не связанных с реализацией основных управленческих функций.

Делегирование полномочий позволяет экономить время и усилия руко- водителя, направлять их на решение перспективных задач, повышает моти- вацию, обеспечивает более высокий уровень управления организацией, удов- летворяет естественную потребность подчинённых в свободе действий.

Малоэффективным является неполное делегирование полномочий, когда на подчинённых перекладывается ответственность, а права принад- лежат другому лицу⁴⁶. Идеальной является такая степень делегирования:

«Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчинённые, за ис- ключением тех случаев, которые могут быть связаны с опасностью для жизни».

К деятельности, которая может быть делегирована, принадлежит ру- тинная работа, специалистская деятельность, подготовительная работа, связанная с проектами, частные задачи, средне- и долгосрочные задачи, которые могут мотивировать работника и способствовать повышению его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию выработка политики, контроль резуль- татов, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важно- сти, высокой степени риска, необычные, строго доверительного характера срочные дела.

Основные цели и ситуации делегирования:

1. Подчинённый может сделать данную работу лучше начальника, поскольку руководитель в узких областях может быть слабее специалиста.

2. Чрезмерная занятость руководителя не позволяет ему заниматься данной проблемой.

3. Делегирование как метод обучения подающих надежды сотруд- ников и формирования из них кадрового резерва.

4. Высвобождение времени и сил руководителя для самых важных, неотложных и первостепенных задач.

5. Делегирование как способ изучения коллектива и отдельных под- чинённых.

6. Делегирование как проявление доверия к подчинённому, один из способов его морального поощрения.

7. Максимальное улучшение качества решений за счёт того, что ре- шения принимаются на более низких уровнях, где ещё не успевает иска- зиться необходимая информация, опыт и умения узких специалистов.

8. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности

(срабатывает «эффект доверия начальника»).

⁴⁶ О том, почему руководители не хотят делегировать полномочия, а подчинённые – брать на себя дополнительные полномочия и ответственность см.: Розанова В.А. Психология управления. – М., 1999. – С. 60 – 61.

Психологические предпосылки нерационального делегирования или его отсутствия:

1. Количественный состав подразделения: в небольших по размеру подразделениях делегирование может отсутствовать, т.к. мал объём управ- ленческой деятельности.

2. Боязнь потери авторитета характерна для руководителей с завы- шенной профессиональной самооценкой, испытывающих страх перед бу- дущим (или нежелание растить конкурентов), при отсутствии личностного смысла в подготовке смены.

3. Страх потерять контроль над ситуацией.

4. Отсутствие чёткого плана действий, представления об иерархии целей и последовательности выполнения работ.

5. Неудовлетворительный социально-психологический климат (СПК), конфликт между руководителем и его помощниками, недоверие к испол- нителям.

6. Боязнь попасть в число нелюбимых руководителей.

Критерии правильного делегирования:

1. Делегирование проводится заблаговременно.

2. Учитываются возможности и способности исполнителей.

3. Задачи делегируются целиком.

4. Однородные задания поручаются одному и тому же сотруднику.

5. Необходимы полные инструкции (какая задача делегируется, цель, срок, план выполнения). Крупные, важные задания делегируются в письменной форме. Необходимо чётко определить права и обязанности исполнителя.

6. Не следует вмешиваться в процесс исполнения.

7. Через определённое время делегаты должны отчитаться.

Если делегированию полномочий уделять внимание, то ответст- венность накопится внизу, подобно осадку.

Закон делегирования Раска

Одним из характерных признаков преуспевающих компаний являет- ся изобретательность, предприимчивость, открытость новшествам.

Инновация (нововведение) – процесс внедрения какого-либо новше- ства в организации, связанного с определёнными преобразованиями (изме- нениями) в работе коллектива.

По типу нововведения делят:

• на материально-технические (техника, технологии, промышлен- ные материалы);

• на социальные (экономические, организационно-управленческие, правовые, педагогические, социально-управленческие).

Условия оптимизации инновационного процесса:

• нововведения быстрее реализуются в небольших организациях

(50 – 100 человек);

• наличие внутренней конкуренции в организации;

• терпимость к неудачам;

• благоприятный СПК в организации (неформальность и высокая интенсивность общения).

Основные этапы инновационного процесса:

1. Выявление потребности организации в нововведении, определе- ние типа нововведения, необходимого для данной организации.

2. Поиск сторонников новой идеи, особенно важно – из числа влия- тельных лиц.

3. Окончательный выбор нововведения, формирование позитивных установок на него.

4. Принятие решения о запуске нововведения.

5. Пробное внедрение.

6. Полное внедрение.

7. Получение эффекта.

Инновации принято рассматривать как некое безусловное благо для людей, тем не менее, это не всегда так. После реализации нововведения

«выигрыш» должен превышать издержки. Если издержки не соответству- ют ожиданиям или выигрышу, то происходит обесценивание самой идеи нововведения.

4. Основные управленческие функции: функция контроля

Цель контроля – выявить слабые места и ошибки, своевременно ис- править их и не допускать повторения. Контроль предполагает наличие плана, нормативов, структур, ответственных за определённую деятель- ность (рис. 2).

Виды контроля

Текущий контроль предполагает три этапа:

• установление нормативов;

• сопоставление фактической деятельности с нормативами;

• корректирование отклонений от плана или норматива.

Рис. 2. Схема действий менеджера при выполнении функции контроля

(по В.А. Розановой)

Опережающий контроль базируется на предвидении, прогнозе раз- вития ситуации.

Результирующий (или контроль выполнения) имеет целью определе- ние степени соответствия конечного результата деятельности образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту пове- дения. Проводится не только с целью оценки деятельности конкретных лиц, но и для вскрытия причин отклонений и разработки мероприятий по совершенствованию в данном вопросе.

Психологические правила реализации контроля:

1. Контроль должен быть постоянным, оперативным (предполагать незамедлительное оповещение руководителя об отклонении от графика выполнения), объективным (базироваться на нормативах).

2. Контроль не должен быть тотальным, т.е. касаться всех элементов процесса.

3. Он должен осуществляться открыто (исполнители должны знать, кто контролирует, в какой форме, какими средствами).

4. Контроль должен быть экономичным (оправдывать затрачивае- мые на него средства).

5. Он должен прилагаться к любому участку работы, а не только к знакомым руководителю.

6. Контроль не должен рассматриваться как средство выражения личного отношения руководителя.

7. Контроль – это проявление внимания к работникам, фактор моти- вации трудовой деятельности.

8. Система контроля должна быть адекватна личности руководителя

(информация должна предлагаться в понятной форме).

9. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя.

Психологические предпосылки неоптимальной реализации функции контроля:

1. Неадекватная мотивация контроля, при которой в качестве крите- риев эффективности выступают не выполнение деятельности, а узкие групповые или индивидуальные цели. Так, контроль может использоваться руководителем как средство психологического давления на подчинённого.

2. Индивидуальные особенности познавательных процессов руково- дителя (систематичность, пунктуальность, волевые качества) влияют на полноту и адекватность контролируемых параметров.

3. Психические состояния руководителя могут снижать эффектив- ность контроля. Так, тревожные руководители проявляют суетливость, бессистемность в распоряжениях, не дожидаются их выполнения.

4. Профессиональные ценности руководителя влияют на приоритет контролируемых параметров.

5. Профессиональная самооценка руководителя влияет на его отно- шение к контролю. Неустойчивая самооценка способствует выраженности установки на контроль, в этом случае контроль выступает как средство ги- перкомпенсации или самоутверждения.

5. Основные управленческие функции: функция регулирования

Регулирование – поддержание управляемых процессов в рамках, за- данных программой, регламентом, планом. Регулирование осуществляется через руководство и координацию, цель которых – выполнение плана.

Принципы руководства, обеспечивающие оптимальное регулирование

1. Минимизация воздействия предполагает учёт специфики системы и умеренный уровень вмешательства в её деятельность (избыточное воздей- ствие приводит к подавлению нормальной реализации внутриорганизаци- онных процессов, недостаточное – к попустительств, низкой активности).

2. Комплексность воздействия – использование стимулов, макси- мально полно отражающих структуру мотивации работника.

3. Системность – рассмотрение регулируемого процесса в рамках целостной системы; при системном воздействии нормализуются все фак- торы, которые влияют на качество продукции.

4. Непротиворечивость воздействия: комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов.

Методы регулирования.

1. Методы распорядительного воздействия (приказ, директива, рас- поряжение, резолюция) используется при решении текущих задач и позво- ляет корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы.

2. Методы дисциплинарного воздействия (санкции, требования) ис- пользуются для поддержания организационных основ деятельности и уст- ранения отклонений в системе.

3. Экономические методы (оплата труда, материальное стимулиро- вание, материальное поощрение и санкции) основаны на материальной за- интересованности.

4. Методы правового регулирования (суд, штрафы) предполагают применение государственного правового воздействия на отношения между конкретными субъектами.

5. Социально-психологические методы (создание организационной культуры, традиций, символики, идеологии) предназначены для воздейст- вия на социально-психологические отношения между членами организации. Первые четыре группы методов направлены на изменение внешнего поведения, причём при ослаблении контроля требуемое поведение не вос- производится. Социально-психологические методы создают внутренние

основы требуемых форм поведения.

Факторы, снижающие эффективность регулирования.