Также предлагаем обратить внимание на концепцию контроллинга, сочетает в себе управленческий учет, автоматический сбор и обработку управленческой информации, анализ альтернатив управленческих решений и др. Это информационно-аналитическая основа для принятия, контроля, корректировки и анализа управленческих решений.
Система контроллинга - это принципиально новая концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, которая реализует синтез элементов учета, контроля, планирования, которая обеспечивает как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия.
Относительно позиционирования службы контроллинга, то мы предлагаем следующее. В общем исследуемое предприятие является большим по объему, а количество финансовой информации - значительное. Поэтому мы предлагаем подчинить службу контроллинга руководителю финансовой службы (директору по экономическим вопросам).
Роль контроллинга видим в том, чтобы удовлетворять информационные потребности руководителя финансовой службы для принятия им взвешенных решений. Основным минусом данного способа позиционирования службы контроллинга в оргструктуре управления предприятием является большая зависимость от руководителя направления. Вся информация, идущая от службы сначала проходит «через его руки», а это значит, что он имеет возможность ее исказить. Однако, как было выяснено выше - работа службы должна удовлетворять потребности именно главы финансовой службы, а потому такое место в структуре оправдано. В то же время мы предлагаем исключить из состава структуры финансового отдела отдел планирования и экономического анализа и передать выполнения его функций для службы финансового контроллинга. То есть в целом перед службой будут стоять такие задачи, как:
- Планирование финансовой деятельности предприятия;
- Контроль за выполнением разработанных планов;
- Корректировка, внесение предложений в финансовую работу предприятия для головы финансовой службы.
Относительно задач и обязанностей главного финансового контролера, то сюда относятся:
- составление финансовой отчетности в соответствии с IFRS (МСФО); - ведение управленческого учета, составление внутренней отчетности;
- бюджетирование;
- мониторинг финансовой отчетности;
- управления процессом стратегического планирования и прогнозирования;
- контроллинг затрат и анализ себестоимости;
- анализ отклонений, факторный анализ;
- ведение работы с аудиторами, банками, страховщиками, актуариями и другими участниками рынка;
- вариационный анализ;
- расчет и прогнозирование Cash Flow [10, С. 141].
На основе определенных структуры и функций, а также роли службы контроллинга можем сформулировать следующие профессиональные компетенции финансового контролера:
- Применение методов стратегического управления затратами (таргеткостинг, одно- и многоступенчатый директ-костинг, АВС, бенчмаркинг, CVP анализ, калькулирования стоимости, созданной в течение жизненного цикла продукта);
- Координация и методическое обеспечение процессов разработки и реализации финансовой стратегии предприятия на основе сбалансированной системы показателей (BSC);
- Осуществление организационной и методической поддержки бюджетирования и бюджетного контроля на предприятии;
- Управление стоимостью предприятия, используя современные инструменты формирования и оценки добавленной стоимости, интеграции инструментария стратегического управления затратами в ценностноориентированный финансовый менеджмент;
- Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, рекламы, финансирование;
- Организационное и методическое обеспечение управленческого учета, трансфертного ценообразования, реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии;
- Постановка системы регулярного контроля и оценки рисков; методическая поддержка менеджмента и ведущих специалистов по оценке рисков, осуществления финансовых операций и регламентов учета. Согласно финансовый контроллер должен иметь следующие права:
право получать полный доступ к финансовой информации;
- Право организовывать собственные исследования для получения дополнительных информационных данных необходимых;
- Право взаимодействовать с внешними по отношению к компании субъектами;
- Право предоставлять прогнозы состояния и тенденций изменения факторов внешней и внутренней среды владельцам и менеджерам всех уровней;
- Право согласовывать систему целей и планов рекламной компании;
- Право оценивать соответствие целей и задач подразделений компании стратегическим целям и миссии компании в целом;
- Право давать рекомендации владельцам и руководителям по улучшению хозяйственной деятельности компании [17, С. 122].
Определив элементы системы контроллинга, будут применены в процессе работы контролеров на предприятии - целесообразно обосновать этапы внедрения системы контроллинга.
Итак, для качественного совершенствования управленческих решений и оптимизации самой технологии принятия и выполнения управленческих решений предложено два мероприятия. Предложенная система финансовой мотивации, которая будет стимулировать менеджмент принимать управленческие решения таким образом, чтобы достичь максимального прироста стоимости предприятия в текущем году.
Как результат управленческие решения будут направлены на достижение целей, поставленных акционерами. Влияние такой системы на технологию принятия и управления управленческим решением будет заключаться в том, что первый этап процесса теперь будет обоснование финансовых индикаторов и их нормативов, а последний этап - финансовое мотивации.
Во-вторых, предложено обратить внимание на систему контроллинга - информационно-аналитическую основу принятия взвешенных управленческих решений.
Такая система, действующая в структуре предприятия, собирает разностороннюю информацию о работе предприятия, проводит планирование на основе целевых показателей, предоставляет уже готовые альтернативные решения проблем для управленцев и следит за их выполнением. То есть такая система автоматизирует значительную часть управленческого труда, окажет положительное влияние на качество и финансовый результат управленческих решений [7, С. 61].
Заключение
На сегодняшний день все больше предприятий признают потребность в сознательном перспективном управлении финансовой деятельностью на основе научных методик предсказания ее направлений, адаптации к общим целям развития предприятия и условий внешней среды. эффективным инструментом перспективного управления финансовой деятельностью предприятия является финансовая стратегия.
В целом финансовую стратегию можно определить как одну из важнейших функциональных стратегий предприятия, обеспечивает все основные направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватного корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды.
Финансовая стратегия рассматривается учеными с двух точек зрения: как функциональная стратегия, которая подчиненный характер относительно общей корпоративной стратегии предприятия, и как составляющая общей концепции развития предприятия, то есть составляющая финансового менеджмента предприятия.
Различают несколько видов финансовой стратегии: генеральную, оперативную и стратегию выполнения отдельных задач. Реализация данных стратегий позволяет эффективно планировать и использовать финансовые ресурсы предприятия. Актуальность разработки финансовой стратегии предприятия определяется рядом условий: интенсивностью изменения факторов внешней финансовой среды, движением предприятия по стадиям его жизненного цикла, изменением направлений производственной деятельности предприятия.
Процесс разработки финансовой стратегии предприятия, как правило, включает ряд этапов, основными из которых являются: определение общего периода формирования финансовой стратегии, исследования факторов внешней финансовой среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия, комплексная оценка стратегической финансовой позиции, формирования стратегических целей финансовой деятельности предприятия, разработка целевых стратегических нормативов, принятие основных стратегических финансовых решений, оценка разработанной финансовой стратегии, обеспечение реализации и организация контроля за реализацией.
Основой для разработки финансовой стратегии является стратегический финансовый анализ, который заключается в определении влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений его развития в перспективном периоде. Стратегический финансовый анализ базируется на применении специальных методов аналитического исследования, как SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, портфельный анализ, метод сценариев, экспертный анализ, а также дополняется комплексным анализом финансового состояния предприятия.
Наиболее универсальным и широко применяемым методом является SWOT-анализ, который включает анализ сильных и слабых сторон внутреннего среды организации, а также возможностей и угроз внешней среды.
Результатом осуществления стратегического финансового анализа является формирования модели стратегической финансовой позиции предприятия, разносторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.
Объектом исследования в данной курсовой работе является общество с ограниченной ответственностью «ТОРГМОНТАЖ». Основными видами деятельности этого предприятия строительство жилых домов, административных и производственных сооружений, комплексный ремонт, сантехнические и электромонтажные работы и др.
В последние годы работы предприятие интенсивно увеличивало свою имущественную базу, наращивало доход (выручку) от реализации продукции.
Проведенный анализ финансового состояния ООО «ТОРГМОНТАЖ» позволил сделать выводы, что состав и структура активов и пассивов баланса ООО «ТОРГМОНТАЖ» в целом соответствует отраслевой направленности деятельности предприятия, имущественное состояние предприятия характеризуется как удовлетворительное.
В то же время, анализ показателей ликвидности ООО «ТОРГМОНТАЖ» показал, что предприятие является неплатежеспособным, в течение последних трех лет происходило сокращение размера собственного оборотного капитала, ухудшалась платежеспособность и ликвидность предприятия.
Кроме того, для ООО «ТОРГМОНТАЖ» характерен кризисный тип финансовой устойчивости, поскольку сумма запасов и расходов будущих периодов предприятия является значительной и не покрывается в полном объеме такими источниками средств как собственные оборотные средства, долгосрочные кредиты и займы и краткосрочные кредиты и займы. В течение 2011-2015 гг. происходит снижение финансовой устойчивости ООО «ТОРГМОНТАЖ», что может привести к финансовой независимости предприятия в будущем.
В соответствии со значениями показателей деловой активности ООО «ТОРГМОНТАЖ» имеет длительный операционный цикл, связанный с низкой оборачиваемостью материальных запасов в целом соответствует сфере деятельности предприятия. В то же время, имеется значительное несоответствие между сроками погашения кредиторской и дебиторской задолженности, что, с одной стороны, обеспечивает ООО «ТОРГМОНТАЖ» дополнительный источник средств для финансирования оборотных активов, но с другой стороны, задержка выполнения платежных обязательств может вызвать применения к предприятию штрафных санкций, пени.
Проведенные расчеты показателей рентабельности свидетельствуют, что политика управления финансовыми ресурсами предприятия является неэффективной, рентабельность деятельности предприятия является низкой и имеет тенденцию к снижению. В 2015 г. предприятие работало убыточно, характеризуя неэффективность осуществляемой им деятельности.
В целом финансовое состояние ООО «ТОРГМОНТАЖ» является нестабильным, что подтверждается также расчетом интегрального показателя финансового состояния.
На основе проведенного SWOT-анализа финансовой деятельности ООО «ТОРГМОНТАЖ» были определены основные сильные и слабые стороны предприятия, а также наиболее влиятельные возможности и угрозы внешней среды.