Курсовая работа: Анализ стратегического финансового планирования в организации

2.4 Основные направления совершенствования финансовой стратегии деятельности ООО «ТОРГМОНТАЖ»

Эффективность финансовой деятельности предприятий в значительной степени зависит от разработанной финансовой стратегии. Выбор, разработка и реализация стратегии деятельности относится к довольно сложных и трудоемких задач.

Выбор генеральной финансовой стратегии предприятия, в первую очередь, зависит от принятой им базовой корпоративной стратегии. Такая зависимость определяется тем, что финансовая стратегия носит подчиненный характер по отношению к базовой корпоративной стратегии и должна обеспечивать эффективную ее реализацию.

Основными вариантами базовых корпоративных стратегий предприятия стратегия ускоренного роста, стратегия стабилизации или ограниченного роста и стратегия сокращения.

Каждому виду финансовой стратегии присущ свой набор целевых установок, определяющих приоритетные направления финансовой деятельности, которым необходимо уделять особое внимание. Например, стратегия финансовой поддержки ускоренного роста предприятия направлена на обеспечение высоких темпов его операционной деятельности, а в первую очередь, - объемов производства и реализации продукции. В этих условиях существенно возрастает потребность в финансовых ресурсах, направляемых на прирост оборотных и внеоборотных активов предприятия. Согласно приоритетным направлением стратегического развития является повышение потенциала формирования финансовых ресурсов. Последнее предполагает формулирование таких целевых установок как максимизация прибыли от всех видов деятельности, повышение рентабельности собственного капитала и рыночной стоимости акций предприятия [17, С. 14-21].

Следующий вид генеральной финансовой стратегии - стратегия финансового обеспечения устойчивого роста - предусматривает сбалансирование параметров ограниченного роста операционной деятельности и необходимого уровня финансовой безопасности предприятия. Стабильная поддержка таких параметров в процессе стратегического развития достигается за счет обеспечения эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия, включает: оптимизацию пропорций распределения финансовых ресурсов по направлениям хозяйственной деятельности, по стратегическим хозяйственным единицами, максимизацию доходности инвестиций и тому подобное.

Что касается антикризисной финансовой стратегии предприятия (стратегии финансового оздоровления), то она, прежде всего, призвана обеспечить финансовую стабилизацию предприятия в процессе преодоления кризиса его операционной деятельности, которая часто сопровождается необходимостью сокращение объемов производства и реализации продукции. В этих условиях приоритетным направлением является формирование достаточного уровня финансовой безопасности предприятия, которая предполагает повышение финансовой устойчивости и рентабельности основной деятельности, обеспечение положительного сальдо денежных потоков, остановки роста кредиторской задолженности, ликвидация безнадежной дебиторской задолженности, снижение уровня затрат на единицу продукции.

Поскольку основной задачей финансовой стратегии практически любой коммерческой организации является максимизация благосостояния собственников, то и соответствующим целевым показателем при выборе стратегии в общем виде можно определить показатель роста рентабельности или показатель роста прибыли. При этом каждый вид финансовой стратегии будет иметь целью различную изменение целевого показателя [25, С. 171].

Наряду с видом базовой корпоративной стратегии важным фактором, который определяет выбор генеральной финансовой стратегии предприятия, является исходная модель его стратегической финансовой позиции. Это связано с тем, что не все варианты этой модели могут поддерживать реализацию тех или иных видов базовой корпоративной стратегии, а соответственно и адекватных им видов генеральной финансовой стратегии предприятия. Так, например, модель стратегической финансовой позиции, которая характеризуется квадранта матрицы SWOT-анализа «Слабость и угрозы», не может обеспечить базовую корпоративную стратегию «ускоренного роста», и вступает в противоречие с соответствующей генеральной финансовой стратегии.

Финансовая стратегия должна разрабатываться с учетом финансового потенциала предприятия, его возможностей реализовать базовую стратегию, поэтому часто финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

Характеризуя выбор финансовой стратегии для ООО «ТОРГМОНТАЖ» следует отметить, что результаты анализа финансового состояния данного субъекта хозяйствования показали, что на предприятии нарушена ликвидность, на протяжении 2011-2015 годов сохранялся кризисный тип финансовой устойчивости.

Наращивание суммы заемных ресурсов при практически неизменности размеров собственного капитала привело к уменьшению финансовой автономии предприятия, повышения его зависимости от кредиторов. что касается рентабельности данного предприятия, то она очень низкая, а в некоторые периоды ООО «ТОРГМОНТАЖ» работало даже убыточно. Кроме того, факторы внешней среды, такие как снижение спроса на жилье и аренду коммерческой недвижимости, общее снижение покупательной способности населения, могут также существенно ухудшить финансовое состояние предприятия.

Исходя из характеристик внутренней финансовой позиции ООО «ТОРГМОНТАЖ» и факторов внешней среды можно сделать вывод, что наиболее целесообразным для данного предприятия будет применение антикризисной финансовой стратегии [2, С. 223].

В рамках антикризисного управления стратегию следует рассматривать как инструмент разрешения противоречия в процессе развития предприятия в условиях проявления кризиса или его угрозы, при воздействии кризисовозникающих факторов, на базе ограниченных ресурсов.

Иными словами, антикризисную стратегию необходимо считать способом достижения предприятием своих целей, несмотря на влияние внешних и внутренних факторов, которые являются источниками возникновения кризисных явлений и стимулирующим импульсом к их росту и превращению в кризисное состояние.

Следует отметить, что антикризисная стратегия направлена на установление параметров, которые определяют широкий спектр альтернативных действий по разрешению противоречий, несогласованности между целями предприятия, имеющимися ресурсами и влиянием внешней и внутренней среды.

Как уже отмечалось, основным направлением антикризисной финансовой стратегии является формирование достаточного уровня финансовой безопасности предприятия. В рамках данного направления могут решаться следующие проблемы: обеспечение постоянной платежеспособности предприятия, обеспечение достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, нейтрализация возможных негативных последствий финансовых рисков, балансировки и обеспечение синхронности денежных потоков, осуществление необходимых мер финансовой санации предприятия в условиях его кризисного развития.

Таким образом, главная цель антикризисной финансовой стратегии ООО «ТОРГМОНТАЖ» может быть определена как укрепление финансовой устойчивости предприятия [16, С. 148-158].

В предыдущем году было обнаружено, что отсутствует стабильный результат от принятия управленческих решений на оперативном уровне. Поэтому мы предлагаем ввести такую систему финансовых показателей, которая позволит легче доводить до управленцев цели предприятия и стимулировать их к активным действиям для достижения поставленного результата. Соответственно такая система будет корректировать процесс принятия и управления решениями руководителей, мотивировать их к взвешенному и эффективного управления сферой, которая находится в их подчинении.

Поэтому система обоснованных финансовых индикаторов и привязанных к ним мотивационных мероприятий позволит лучше регулировать среду принятия управленческих решений. В таком случае технология принятия решений в организации «Компания« Райз» претерпевает изменения - первым этапом будет не разработка альтернативных вариантов, а процесс установления целевых показателей акционерами предприятия.

Для того, чтобы обосновать эффективную систему индикаторов для ориентирования на них управленцев предлагаем обратить внимание на показатели роста стоимости предприятия - EVA, MVA и др. Если устанавливать такие показатели являются основными, первичными, то весь менеджмент будет работать в направлении повышения стоимости предприятия, а соответственно и благосостояния владельцев. Первичным показателем предлагаем сделать показатель экономической добавленной стоимости. Этот коэффициент состоит из других показателей, а потому если его разложить, а по каждому отдельному показателю закрепить ответственное лицо, то эффективность управленческих решений в каждой отдельно взятой сфере возрастет.

Таблица 2.4 Система стимулирования высшего менеджмента

То есть улучшение показателей приведет к росту объема стимулирования персонала. Так значительный рост стоимости экономической добавленной стоимости будет способствовать получению директором предприятия опциона - то есть права в будущем купить часть акций предприятия. Такое же право получит операционный директор при положительной динамике рентабельности вложенного капитала, и финансовый директор при улучшении средневзвешенной стоимости капитала, то есть при удешевлении такого капитала.

Это напрямую повлияет на управленческие решения должностных лиц. Например, финансовый директор будет заинтересован не только в привлечении средств для финансирования операционной и инвестиционной деятельности предприятия. Особый интерес для него представлять минимизация стоимости привлечения средств, активизирует его управленческих решений в области поиска более дешевых финансовых ресурсов. Например, он может начать переговоры с предприятиями поставщиками о предоставлении более лояльных условий коммерческого кредитования, внести изменения в договоры сотрудничества с клиентами, в том числе по увеличению суммы аванса и тому подобное. Как результат, средневзвешенная стоимость капитала будет снижаться, уровень финансового стимулирования руководителя по экономическим вопросам будет расти, а управленческие решения будут направлены именно на достижение целевых показателей [21, С. 165].

Кроме этого целесообразно стимулировать и других владельцев бизнес-процессов - коммерческий директор получать денежный бонус при увеличении доходов от операционной деятельности, а директор по производству - при снижении себестоимости сельскохозяйственной продукции предприятия. Такая система, по нашему мнению, будет стимулировать высшее руководство к более эффективному выполнению своих обязательств.

Также детально проанализированы управления финансами и предложено подчинить главного бухгалтера финансовому директору, что с точки зрения процессного подхода будет более правильным. Для этого нужно внести изменения во внутренние нормативные документы, в частности в положение «О бухгалтерском учете». Относительно показателей, на основе которых целесообразно контролировать деятельность финансового директора, как владельца бизнес-процесса «управления финансами», то сюда относятся показатели продукта, показатели процесса, показатели удовлетворенности покупателей, показатели отдела информационного обеспечения.

Итак, для качественного совершенствования технологии принятия управленческих решений предложено ввести систему финансовых индикаторов, которые построении в виде дерева - корнем экономическая добавленная стоимость (EVA), как показатель приросте стоимости самого предприятия. Происходит разложение показателя на части - рентабельность вложенного капитала, средневзвешенная стоимость капитала и т.д. Для регулирования управленческих решений менеджмента с помощью этой системы показателей предложено совместить систему финансовой мотивации с индикаторами. Как результат управленцы принимать решения таким образом, чтобы достичь поставленных целевых показателей. Соответственно качество самих решений повышается. Технология принятия и реализации решения также меняется, ведь теперь первым этапом процесса будет определение целевых показателей, а последних - финансовая мотивация управленцев за взвешенные решения, которые позволили достичь поставленных целей предприятия [2, С. 93].