Материал: Posobie_Semenovoi_E_D

колективу; необхідність залучення для проведення ОДІ спеціально підготовлених осіб (ігротехніків), що знаються на методах організації роботи гравців; передбачення багатоваріантності рішень, відсутність систем оцінки діяльності учасників гри; забезпечення управління емоційною напруженістю учасників гри спеціальними засобами.

Угрі виділяються три етапи, що можуть повторюватися у процесі розв’язання окремих аспектів проблеми та формування загальної концепції:

-робота в групах щодо обговорення прийнятих рішень (дискусії);

-аналіз ходу гри й здобутих керівництвом і гравцями результатів (рефлексії) без участі гравців із використанням інформації, оформленої у вигляді рішень і зібраної ігротехніками, що працюють у групах.

Урезультаті аналізу розробляється стратегія проведення гри в такому циклі роботи груп: обговорення рішень – рефлексія.

Отже, зберігається лише структура гри (її «каркас»), а зміст етапів можна коректувати. Важливим етапом є узагальнення результатів і висновків (рішень). ОДІ досить тривалі: від декількох днів до 2-3 тижнів. Ігровий колектив

становить 50-70 осіб і більше. На думку основного автора ОДІ Г. Щедровицького, за належної організації колективного мислення можна розв’язувати складні комплексні проблеми.

13. Метод сценаріїв являє собою низку прогнозів з кожного розглянутого рішення щодо його реалізації, а також можливих позитивного чи негативного наслідків.

Одним з основних завдань у розробці сценарію є визначення факторів, що характеризують ситуацію та тенденції її розвитку, формування альтернативних варіантів динаміки їх зміни. Головна вимога до розробленого сценарію – це відповідність результату поставленій меті.

Розробка прогнозного сценарію – це метод, за допомогою якого встановлюється логічна послідовність подій для показу того, як, відповідно до ситуації, може крок за кроком розгортатися майбутній стан об’єкта дослідження.

62

Під час розробки та вибору реалізації господарського рішення метод сценаріїв виконується в такий спосіб:

-керівник підрозділу складає докладний опис завдання: мету, ситуацію та проблему;

-одному з досвідчених працівників доручається розробити варіанти вирішення проблеми;

-фахівцю з літературними здібностями дається завдання скласти сценарій можливого проходження рішення й передбачуваних результатів, а також реакції на ці результати зацікавлених фахівців;

-текст сценарію розсилається всім працівникам, що на різних стадіях повинні взяти участь у розробці та реалізації рішення;

-скликається нарада з обговорення сценарію.

14.Для кількісної оцінки пріоритету різних напрямів розвитку широко використовується графік – «дерево цілей». «Дерево» – використання ієрархічної структури, одержаної через поділ загальної мети на окремі цілі, а їх, у свою чергу, на детальніші складові – нові підцілі, функції тощо.

Метод «дерево рішень» заснований на аналізі графічних зображень зв’язків основних і наступних варіантів ГР за основними результатами кожного рішення й очікуваної ефективності. Метод аналогічний методу сценаріїв за його емоційним змістом, але припускає аналітичний підхід до вибору найкращого рішення. Завдяки цьому методу керівник візуально оцінює результати дії різних рішень і вибирає найкращі з них. Він використовує модель процесу, що розгалужується за певними умовами та являє собою графічне зображення зв’язків основних і наступних варіантів ГР. У ній наводяться відомості про назву ГР, основні результати кожного рішення й очікувану ефективність.

Реалізація методу ефективна для типових господарських процесів з накопиченим досвідом і значною документацією про рішення, умови їх реалізації та результати.

63

Для прийняття ефективних рішень необхідна можливість вибору, що зумовлює потребу наявності відповідної низки варіантів (сукупності альтернатив). Генерування альтернатив – одне з центральних завдань прийняття рішень. Відповідно до цього використовуються методи свідомої генерації максимально можливої кількості альтернатив. Після генерації альтернатив слід провести попередній аналіз, що має на меті підвищити ефективність їх застосування. Рекомендується виділити ті альтернативи, яким властиві: стійкість до зміни деяких зовнішніх умов; надійність; багатоцільова придатність і адаптивність.

Методи, прийоми індивідуальної роботи

1.Прийом "Очікування натхнення". При вирішенні складних завдань, коли не вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергувати напружену інтелектуальну роботу з розслабленням, відключенням свідомості від завдання. Однак перед сном слід знову згадати про завдання і думати про неї, поки не заснеш. Вранці або навіть вночі, часом несвідомо, прокинувшись, можна встати і вирішити складну задачу.

2."Метод Метчета". Рекомендується використовувати такі "режими мислення" для створення, контролю і застосування способу мислення при вирішенні проблеми:

-стратегічні схеми (діяти відповідно до стратегії, створювати її);

-образи (представляти проблему у вигляді схем, малюнків);

-у паралельних площинах (спостерігати за своїми думками під час їх перетину);

-під різними кутами зору;

-в основних елементах (варіанти рішень, суджень, понять, тактик, відносин,

перешкод).

Технологія може бути використана для організації індивідуального мислення

особи, що приймає рішення, а також для підвищення ефективності її спільної роботи з персоналом.

64

3.2 Обґрунтування господарських рішень

Під обґрунтуванням прийняття рішення розуміють підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям і реально існуючим обмеженням.

Наукова обґрунтованість рішень, їх оптимальність залежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використовуються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого – від рівня опанування персоналом комплексу методів.

Вибір методів для обґрунтування конкретних ГР має включати:

1)аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості формалізації;

2)вибір методів для пошуку оптимального варіанта рішення;

3)визначення правил і умов застосування обраних методів.

Методи обґрунтування рішення, як правило, використовуються комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і неформальних факторів, які створюють ситуацію. Такі фактори необхідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група методів, на вибір якої впливають:

-масштаб задач, що розв’язуються (глобальні й локальні);

-довгостроковість рішень (оперативні, тактичні, стратегічні);

-умови прийняття рішень (визначеності, ризику, невизначеності).

Під час розробки ГР найбільш точний результат можна дістати,

застосовуючи математичні методи на основі формалізації завдання, хоча цей шлях і складний але є необхідність акцентування уваги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доцільним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи [10, с. 66]:

1.Що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішення? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.)

2.Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?

65

3.Чи буде певне рішення кращим, ніж інше?

4.Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?

5.Що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)?

6.Які нові завдання постануть перед менеджером?

7.Які нові обов’язки з’являться в менеджера?

8.Яка нова ситуація може виникнути?

9.Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення можуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?

10. Чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення?

11. Чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлеглих із рішенням менеджера?

12. Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням? 13. Чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми?

14. Чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлеглими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?

15. Чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення? 16. Які можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення?

По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Потрібно брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов’язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність виникнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії.

Наслідки рішень тісно пов’язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Серед критеріїв можна виділити такі:

-технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);

66