Документ: 5036, страницы 21-25 | База студенческих работ

Продолжение таблицы 5

1	2			3		4			5

3. Культура	Стремление	сохра-	Пирамидальная структура			Низкая		Используют			ис-
«огорода»	нить доминирующие							пытанные			в
	позиции на традицион-							прошлом модели
	ном рынке							с внесением			в
								них	минимума
								изменений

4. Культура	То же		Крупные предприятия.			К людям отно-		Несколько изме-
«французского			Бюрократическая система			сятся как к вин-		нённый		вариант
сада»						тикам,	необхо-	«огорода» (IBM)
						димым	для
						функционирова-
						ния системы

5. Культура	Постоянное	приспо-	Крупные	предприятия,		Степень	моти-	Поощряется гиб-
«крупных	собление к	измене-	имеющие 3 – 4 иерар-			вации	доста-	кость персонала
плантаций»	ниям окружения		хических уровня			точно высокая

6. Культура	Ориентация каждого		Сокращённый		до ми-	Высокая		Широкое использо-
«лианы»	работника на требо-		нимума	управленче-				вание информатики
	вания рынка		ский аппарат

7. Модель «ко-	Высокая ориентация		Структура и поведение			Высокая		Особые требова-
сяка рыб»	на изменения рынка.		организации		изменя-			ния к	интеллек-
	Гибкость,маневренность		ются в соответствии с					туальной		гибко-
			изменениями рынка					сти персонала

8. Культура	Исчерпав возможно-		Неформальная.		Посто-	Относительно		Цель – предложить
«кочующей	сти одного	рынка,	янно меняющая струк-			низкая		единственный			в
орхидеи»	переходят к другому		тура. Ограниченное					своём	роде товар
			количество работников					(рекламные
								агентства,		консуль-
								тационные фирмы)

Типология С. Ханди основывается на анализе таких параметров организационной культуры, как тип организации, её размер, распределение власти, процесс принятия решения, контроль исполнения, отношение к людям, тип менеджера, степень адаптации к изменениям.

В зависимости от них С. Ханди выделил четыре типа культур: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности (таблица 6).

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности; на стадии распада может быть использован любой из четырёх типов культур.

24

Таблица 6 – Типы организационных культур (С. Ханди)

Параметры,

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура

определяющие

личности

тип культуры

Тип организации,

Небольшая

организация

Крупная организация с

Небольшая

организа-

Небольшая

размер

зависит

от

центрального

механической

струк-

ция

с

органической

организация,

источника власти. Жёст-

турой. Строгое функ-

структурой

(матрич-

существующая

кая иерархия (коммерция,

циональное

распреде-

ная структура) (АО,

для

обслужи-

финансы, малый бизнес)

ление ролей, специа-

НИИ,

конструктор-

вания

и помо-

лизированные участки

ские фирмы)

щи

(адвокат-

координируются

зве-

ские

конторы,

ном управления сверху

консультаци-

онные

фирмы,

творческие

союзы)

Основа систе-

Сила

ресурсов,

сила

Сила

положения.

К

Сила

специалиста,

Сила личности,

мы власти

личности

силе

личности

отно-

эксперта. Дух коман-

сила специали-

сятся с неодобрением,

ды. Важнее командный,

ста. Влияние

сила

специалиста це-

а

не

индивидуальный

распределяется

нится

в

надлежащем

результат

поровну

месте. Влияние регу-

лируется правилами и

положениями

Процесс при-

Решения

принимаются

Формализованные

Решения

принимают-

Формализация

нятия решений

быстро

в

результате

решения принимаются

ся

на

групповом

и процедуры

баланса влияний

наверху

уровне

отсутствуют

Контроль за

Централизованный кон-

Контроль и координа-

Контроль

по резуль-

Контроль

и

исполнением

троль

по

результатам

ция

осуществляются

татам

высшим руко-

иерархия

не-

через контролеров

звеном сверху в соот-

водством.

Незначи-

возможны

за

ветствии

с

установ-

тельный

ежедневный

исключением

ленными правилами и

контроль не нарушает

обоюдного

процедурами

норм культуры

согласия

Отношение к

Привлекает людей, лю-

Даёт

защищённость,

Объединение

сотруд-

Специалисты –

людям

бящих риск, склонных к

возможность стать ком-

ников

и

организации,

одаренные,

яркие

политике. Часто критерий

петентным

специали-

раскрывает

таланты

личности. Умеют

продвижения по службе –

стом,

поощряется ис-

личности,

поощряется

добиваться

лич-

личная преданность

полнительность

инициатива,

формиро-

ных целей

вание команды

Тип менеджера

Ориентация

на власть

и

Любит безопасность

и

Координатор компетент-

Может оказывать

результат, любит риск, уве-

предсказуемость.

Цели

ных исполнителей; дол-

некоторое

давле-

рен в себе, «толстокожий»

достигает

с

помощью

жен уметь оценивать по

ние на личность,

выполнения роли

результатам, быть гиб-

контролируя

ким, регулировать взаи-

ресурсы

моотношения

Степень

Быстро

реагирует

на

Плохо

адаптируется

к

Хорошо адаптируется,

Хорошая

адаптации

изменения в окружаю-

изменениям,

но успеш-

так

как

для

решения

к изменениям

щей среде, но зависит от

но действует в стабиль-

задач быстро меняется

решений из центра

ном окружении

состав групп, и каждая

группа в идеале со-

держит все необходи-

мые элементы

25

Формирование организационной культуры в условиях меняющей внешний вид сферы осуществляется под средством внешней адаптации и внутренней интеграции (рисунок 4).

Формирование организационной культуры

Внешняя адаптация

Миссия и стратегия организации

Цели – их установление и принятие работниками

Средства – ресурсы, используемые для достижения целей

Контроль – установление критериев эффективной деятельности

Корректировка поведения – создание системы поощрения и наказания за выполнение (невыполнение це-

Внутренняя интеграция

Общий язык и концептуальные категории – определение значения используемого языка и концепций

Границы организации и критерии вхождения и выхода из неё – установление критериев членства в организации и её группах

Власть и статус – установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в организации.

Личностные отношения – установление формальных и неформальных правил о характере деловых отношений между членами организации с учётом пола, возраста, образования, опыта (определение допустимого уровня открытости на работе)

Награждение и наказание – определение базовых критериев желательного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий

Идеология и религия – определение их значения и роли в организационной жизни

Рисунок 4 – Формирование организационной культуры

Внешняя адаптация связана с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

26

Внутренняя интеграция предполагает установление и поддержание эффективных деловых отношений, способов совместной работы членов организации.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие её отношение к своим членам и обществу.

2.Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчинёнными. Лично демонстрируя подчинённым поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например на определённом отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определённые аспекты организационной культуры.

3.Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград, таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4.Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, её основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные

испланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение работников своей организации.

5.Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает вни-

мание и что он рекомендует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать

27

работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчинённым субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных си-

туациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы − уволить часть работников или частично сократить рабочее время при этом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по продвижению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Сохранение существующей организационной культуры зависит от её силы. Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая её устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Сила корпоративной культуры определяется рядом показателей:

толщина – количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчленённость представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных её элементов;

28

Материал: 5036

Смотрите также: