Материал: 5036
В типологии Г. Хофштеда выделяются 4 аспекта, характеризующие менеджеров, специалистов и организацию в целом:
индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой, которая заботится об удовлетворении потребностей членов, обеспечивает поддержку и безопасность;
дистанция власти – измеряет степень, в которой наделённый властью индивид принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. В соответствии с этим параметром выделяют
культуры с высоким и низким уровнем дистанции власти;
стремление к избеганию неопределённости – это степень, в которой лю-
ди чувствуют угрозу от неопределённых, неясных ситуаций и степень, в которой они стараются эти ситуации избегать. По этому признаку различают культуры с низким и высоким уровнем избегания неопределённости;
мужественность (маскулинизм) – женственность (феминизм) – это степень, в которой доминирующими являются либо материальные ценности (добывание денег, приобретение людей), либо взаимоотношения между людьми, забота и взаимопомощь и всеобщее качество жизни. Измерение организационной культуры по этим параметрам важно для определения методов мотивации на рабочем месте, разрешения конфликтов.
Характеристика типов культур по выделенным Г. Хофштедом параметрам приведена в таблице 4.
На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофштед провёл культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм – коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют низкую дистанцию власти (индивидуализм); Испания, Франция, Бельгия – высокую дистанцию власти (индивидуализм). В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония, преобладает культура – высокая дистанция власти (коллективизм).
На наш взгляд, именно такой подход с выделением большого числа разносторонних, максимально описывающих основные аспекты организационной культуры характеристик следует рассматривать в качестве базового в оценке её состояния.
16
Таблица 4 – Характеристика типов культур (Г. Хофштед)
Параметры организационной культуры
Индивидуализм – коллективизм |
Дистанция власти |
|
Стремление к избеганию |
Мужественность − женственность |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
неопределенности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
параметры |
индивидуа- |
коллективи- |
параметры |
культура с |
культура с |
параметры |
культура с |
культура с |
параметры |
«мужская» |
«женская» |
культуры |
листическая |
стическая |
культуры |
высоким |
низким |
культуры |
низким |
высоким |
культуры |
культура |
культура |
|
культура |
культура |
|
уровнем |
уровнем |
|
уровнем |
уровнем |
|
организации |
организации |
|
организации |
организации |
|
дистанции |
дистанции |
|
избегания |
избегания |
|
|
|
|
|
|
|
власти |
власти |
|
неопределённости |
неопределённости |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
вмеша- |
сотрудники не |
сотрудники |
частота |
низкая |
высокая |
отношение |
готовность |
у работников |
роль |
мужчина |
мужчина не |
тельство |
желают |
ожидают |
выражения |
|
|
ко времени |
персонала жить |
большая тревога |
мужчины и |
должен |
обязательно |
в личную |
вмешиваться в |
участия |
подчиненными |
|
|
|
настоящим |
за будущее |
женщины |
зарабатывать, |
должен |
жизнь |
личную жизнь |
организации в |
своего несогласия |
|
|
|
днем |
|
|
женщина – |
зарабатывать |
|
|
решении их |
|
|
|
|
|
|
|
воспитывать |
на жизнь, |
|
|
личных дел |
|
|
|
|
|
|
|
детей |
он может |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
заниматься |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
воспитанием |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
детей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
влияние |
слабое |
сильное |
предпочтение |
директивный |
демокра- |
предпочита- |
работники |
работники |
доминиро- |
мужчина |
различие |
организации |
|
|
стиля |
|
тический |
емый размер |
предпочитают |
предпочитают |
вание |
должен |
между |
на само- |
|
|
управления |
|
|
организации |
небольшие |
крупные |
|
доминировать |
полами не |
чувствие |
|
|
|
|
|
|
организации |
организации |
|
в любой |
влияет на |
сотрудников |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ситуации |
занятие |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
властных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
позиций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
защита |
Сотрудники |
сотрудники |
восприятие |
неравенство |
неравен- |
возраст |
молодежь |
средний и |
главная |
успех – |
качество |
интересов |
считают, что |
ожидают, что |
неравенства |
людей |
ство ролей |
менеджеров |
|
пожилой возраст |
ценность |
единственное, |
жизни |
|
должны надеяться |
предприятие |
|
|
|
среднего |
|
|
|
что значимо в |
|
|
только на себя, |
будет защищать |
|
|
|
уровня |
|
|
|
жизни |
|
|
отстаивать свои |
их интересы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
интересы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20
Продолжение таблицы 4
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
функциони- |
индивидуальная |
чувство долга и |
отношение |
подчиненные |
подчинённые |
мотивация |
устойчивая |
низкая |
жизнь и |
жить для |
работаю, |
рование |
инициатива |
лояльность |
к руково- |
рассматри- |
рассматри- |
на дости- |
|
|
работа |
работы |
чтобы |
предприятия |
каждого члена |
сотрудников |
дителям |
вают своих |
вают своё |
жение цели |
|
|
|
|
жить |
|
организации |
|
|
руководителей |
высшее |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
как «других» |
руководство |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
людей, иного, |
в качестве |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
чем они |
таких же, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сами, типа |
как они, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
людей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
продвижение |
внутри или вне |
исключительно |
доступ- |
высшее |
высшие |
отношение |
надежда на |
боязнь |
что является |
деньги и |
мужчины |
по службе |
организации |
внутри органи- |
ность ру- |
руководство |
руководители |
к успеху |
успех |
успеха |
важным |
хорошее |
и окруже- |
|
на основе |
зации в соот- |
ководства |
недоступно |
доступны |
|
|
|
|
материальное |
ние |
|
компетенции |
ветствии со |
|
|
|
|
|
|
|
положение |
|
|
|
стажем |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мотивация |
руководство |
руководство |
отношение |
приказы не |
в организации |
готовность |
большая |
слабая |
стремление |
всегда быть |
ориента- |
|
использует |
использует |
к праву |
обсуждаются: |
право пер- |
к риску |
|
|
|
лучшим |
ция на |
|
новые идеи и |
традиционные |
|
сила пред- |
венствует по |
|
|
|
|
|
равенство, |
|
методы, стиму- |
формы |
|
шествует |
отношению |
|
|
|
|
|
не пытать- |
|
лирует актив- |
|
|
праву |
к силе |
|
|
|
|
|
ся казаться |
|
ность индиви- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
лучше |
|
дов и групп |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
других |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
социальные |
дистанционность |
сплочённость |
структура |
многоуров- |
плоская, |
предпочи- |
предпочте- |
предпочте- |
отношение |
независимость |
Солидар- |
связи |
|
|
организации |
невая, тен- |
тенденция к |
таемый тип |
ние управ- |
ние карьеры |
к свободе |
|
ность |
|
|
|
|
денция к |
децентрали- |
карьеры |
ленческой |
специалиста |
|
|
|
|
|
|
|
централизации |
зации |
|
карьеры |
перед |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
карьерой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
управленца |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
21
Окончание таблицы 4
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
размер |
большое |
управляю- |
квалификация |
руководитель |
руководитель |
чувство |
уважать тех, |
сочувствие |
|
|
|
управленческого |
количество |
щий состав |
руководителя |
не является |
должен быть |
|
кто добился |
неудачникам |
|
|
|
аппарата |
управляюще- |
малочислен |
|
специали- |
экспертом, |
|
успеха |
|
|
|
|
|
контролиру- |
|
|
стом в сфере |
специалистом |
|
|
|
|
|
|
|
ющих со- |
|
|
управления |
в сфере |
|
|
|
|
|
|
|
трудников |
|
|
|
управления |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
дифференци- |
большая |
достаточно |
отношение |
конфликт в |
конфликты в |
принятие |
логика |
Интуиция |
|
|
|
ация |
|
небольшая |
к конфликтам |
организации |
организации |
решения |
|
|
|
|
|
заработной |
|
|
|
рассматри- |
не желательны |
|
|
|
|
|
|
платы |
|
|
|
вается как |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
естественное |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
состояние |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
квалификация |
низкая |
высокая |
конкуренция |
нормальное |
соперниче- |
|
|
|
|
|
|
работников |
|
|
между |
и продук- |
ство не при- |
|
|
|
|
|
|
низшего |
|
|
работниками |
тивное |
ветствуется |
|
|
|
|
|
|
уровня |
|
|
|
явление |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
статус |
«белые во- |
рабочие |
готовность |
высокая |
низкая |
|
|
|
|
|
|
рабочих и |
ротнички» |
обладают |
к компро- |
|
|
|
|
|
|
|
|
служащих |
обладают |
тем же ста- |
миссу с оп- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
более высо- |
тусом, что и |
понентами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ким статусом |
служащие |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
по сравне- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
нию с «си- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ними ворот- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ничками» |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
готовность |
высокая |
низкая |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
к неопреде- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
лённости в |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
работе |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
22
Типология Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди выделяет четыре типа корпоративной культуры в зависимости от сочетания двух параметров − уровеня риска и ско-
рости получения обратной связи (рисунок 3).
риск
4 тип – культура с высоким риском, предельно |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
высокий |
|
|
|
|
|
||||||||
высокие инвестиции, медленная обратная |
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
связь, длительный процесс принятия решений, |
|
1 тип – |
культура |
индивидуалистов с |
||||||||||
жизнедеятельность |
и |
долговременная |
пер- |
|
||||||||||
|
высшим уровнем риска с быстрой об- |
|||||||||||||
спектива (нефтяные компании, производители |
|
|||||||||||||
|
ратной связью независимо от того, пра- |
|||||||||||||
товаров производственного назначения, |
авиа- |
|
||||||||||||
|
вильны |
их действия или нет (армия, |
||||||||||||
ционные компании, коммунальные службы) |
|
|||||||||||||
|
строительство, управленческий консал- |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
тинг, реклама) |
|
|
|
|
|||
|
медленная |
|
|
|
|
|
|
|
быстрая |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
обратная связь |
|
|
|
|
2 тип – культура с интенсивной деятель- |
||||||||
|
3 тип – культура с небольшим риском и |
|
||||||||||||
|
|
ностью |
служащих |
с |
незначительным |
|||||||||
|
медленной обратной связью. Внимание |
|
||||||||||||
|
|
риском и быстрой обратной связью. Пре- |
||||||||||||
|
сотрудников и руководства сосредоточено |
|
||||||||||||
|
|
обладает |
командная |
работа, главной це- |
||||||||||
|
на техническом |
совершенстве, расчёте |
|
|||||||||||
|
|
лью которой является обслуживание кли- |
||||||||||||
|
степени риска, деталях, делопроизводстве. |
|
||||||||||||
|
|
ента (организации |
по |
сбыту, магазины |
||||||||||
|
Отчётливо видны символы статуса (бан- |
|
||||||||||||
|
|
розничной торговли, компании по страхо- |
||||||||||||
|
ковское дело, |
страхование, финансовые |
|
|||||||||||
|
|
ванию жизни, вычислительной технике и |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
услуги, государственные учреждения) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
т.д.) |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
низкий |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 3 – Типы организационной культуры
Типология М. Бурке выделяет 8 типов организационных культур в зависимости от следующих параметров: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организаций, мотивация персонала (таблица 5).
Таблица 5 – Типы организационных культур (М. Бурке)
Тип |
|
Параметры культуры |
|
|
||
культуры |
|
|
|
|
||
Взаимодействие с |
Размер и структура |
Мотивация |
Примечание |
|||
|
внешней средой |
|
|
персонала |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
|
4 |
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Культура |
Не интересуется |
Бюрократическая система |
Персонал слабо |
Характерна |
для |
|
«оранжереи» |
изменениями |
|
|
мотивирован |
государственных |
|
|
внешней среды |
|
|
|
предприятий, кон- |
|
|
|
|
|
|
формизм, |
аноним- |
|
|
|
|
|
ность отношений |
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Культура |
Стратегия зависит |
Мелкие и |
средние |
Персонал слабо |
Уважение к руко- |
|
«собирателей |
от случая |
предприятия. |
Структу- |
мотивирован |
водству – |
основа |
колосков» |
|
ра архаична, |
функции |
|
системы ценностей |
|
|
|
распылены |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
23