Материал: 5036

Если система поощрений несправедлива, люди теряют интерес к активной производственной деятельности. Они считают, что предоставлены сами себе и что им самим нужно заботиться о своём благополучии. Они начинают догадываться, что путь к желаемому благополучию лежит отнюдь не в увеличении производительности труда и не в честном исполнении своих обязанностей.

Если система санкций чрезмерна, люди вообще теряют интерес к любой деятельности. Главным достоинством становится искусство присутствовать, но быть незаметным.

Если система санкций слаба, люди начинают понимать, что честная работа ведёт только к увеличению их производственной нагрузки. Можно работать, не напрягаясь, и за это ничего не будет. Честные работники начинают выглядеть недалекими людьми. Хорошо работать становится равнозначно глупости.

Вопределении оптимального баланса систем поощрения и санкций много психологических моментов. Его следует строить, руководствуясь не столько требованиями бизнес-процессов, сколько реально существующим профессионализмом исполнителей, работающих в компании.

Основная проблема, которую следует решать организационной культуре компании, заключается в том, что объективная необходимость задать человеку конкретное трудовое поведение проводит границу между ним и его организацией и беспощадно разводит человека и нанявшую его фирму по разные стороны баррикад.

Вэтом состоит ключевое противоречие между работодателем и работником. Безответственность и равнодушие персонала пробуют «лечить» разными пу-

тями, из них лучше всего проявили себя два:

юридический, идея которого может быть сведена к попыткам решить проблему между работодателем и наёмным работником путём фиксации обязательств и обозначения меры ответственности обеих сторон;

экономический, идея которого сводится к попыткам заинтересовать наёмного работника в результативности своих действий посредством разных систем стимулирования, вплоть до создания акционерных обществ и обеспечения ему реальных дивидендов от деятельности компании.

Признавая безусловную полезность любого из них, всё же следует сказать, что результаты их применения оставляют желать лучшего. Оппозиционное отношение наёмного работника намного глубже его экономического интереса, оно основано на его желании переложить ответственность за свою состоятельность на чужие плечи. Схематично действия организации и работника в рамках формирования основных функций организационной культуры можно изобразить следующим образом (таблица 8).

49

Таблица 8 – Действия организации и работника

Таким образом, можно считать, что рационально организованная система отношений в коллективе между работником и работодателем, между отдельными структурными подразделениями является основой эффективной организационной культуры и может выполнять такие основные функции культуры:

1.Продуцирование и накопление духовных ценностей.

2.Оценочно-нормативная – сравнение реального поведения человека с идеальным.

3.Регламентирующая и регулирующая – применение культуры как индикатора и регулятора поведения.

4.Опознавательная – способ включения в жизнь общества.

5.Смыслообразующая – участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования.

6.Коммуникационная – через ценности, принятие обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

7.Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта.

8.Рекреативная – восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Организационную культуру характеризуют следующие функции:

1.Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды.

2.Интегрирующая: прививая определённую систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создаёт ощущение идентичности у индивидов и групп – её участников.

Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

лучшее осознать цели организации;

приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

50

ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации следующим образом:

ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремлённость и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разную направленность действий, создаёт экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4.Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации.

5.Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией.

6.Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

7.Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается

врезультатах хозяйственной деятельности фирмы – экономических благах поскольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьёзное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценка степени реализации основных функций организационной культуры компании позволяет разработать инструментарий эффективного управления персоналом и бизнесом.

51

1.4 Формирование организационной культуры компании

Традиционно формирование организационной культуры включает следующие этапы (рисунок 7): разработка кодекса, выработка стратегии, формирование структуры и создание эффективной кадровой политики организации.

Рисунок 7 – Этапы формирования организационной культуры

Разработка кодекса профессиональных и этических норм (встречаются разные названия этого документа: кодекс корпоративной этики; кодекс корпоративной культуры; корпоративный кодекс компании; офисный сборник и т.п.) требует рассмотрения комплекса сложных взаимосвязанных вопросов, так как в документе закрепляются система ценностей, стандарты поведения.

В кодекс обычно включается следующее:

1.Общие положения корпоративной идеологии.

2.История возникновения и развития компании.

3.Ценности и ожидания компании от своих сотрудников.

4.Обязательства компании перед сотрудниками.

5.Протокол бизнес-норм.

5.1.Общение сотрудников.

5.2.Внешний вид сотрудников.

5.3.Этические нормы общения с клиентами.

5.4.Поведение в публичных местах и с представителями СМИ.

5.5.Протокол совещаний.

5.6.Система коммуникативной безопасности в компании (включая типы информации, не подлежащей разглашению).

52

6. Ритуалы и традиции.

6.1.Ритуал посвящения.

6.2.Этапы роста сотрудников компании.

6.3.Поощрения и взыскания.

6.4.Тренинги, семинары, конференции.

6.5.Корпоративные праздники.

7.Заключение.

8.Приложение (основные принципы деятельности персонала компании). Стратегия разработки проекта формирования корпоративной культуры вклю-

чает следующее:

систематизацию уже существующих и привнесение новых ценностей;

семинары для первых лиц компании; создание системы фирменных/корпоративных стандартов: системы инструк-

ций, предписаний, которые обязан выполнять каждый сотрудник фирмы с целью:

−исключения типовых, воспроизводящихся ошибок;

−увеличения надёжности и КПД бизнес-процессов;

−превращения удачных ситуаций в тиражируемую технологию.

Создание эффективной организационной структуры, учитывающей специфику предприятия, построенной на чётком движении достоверной оперативной информации между подразделениями, требует внедрения нового стиля руководства на всех уровнях управления.

Проведение грамотной кадровой политики для формирования квалифицированного трудового резерва, разделяющего миссию предприятия, начинается на этапе отбора кандидатов, проведения адаптационных мероприятий. Организация заботы о повышении профессионального уровня работников, возможности их продвижения по карьерной лестнице, обеспечивает формирование эффективных коммуникативных связей. Главная задача создания эффективной организационной культуры заключается в целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения.

Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам. Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе – всё

53