Материал: 5036
это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений.
Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Руководство, ключевые работники и основной производственный персонал имеют разное представление о реальном состоянии дел и перспективах развития предприятия.
Таким образом, все усилия руководства организации должны быть направлены на приведение к единству различных субкультур.
При оценке уровня корпоративной культуры необходимо обратить внимание на следующие элементы:
1. Внешний вид и поведение сотрудников:
кто работает в компании (люди молодого или старшего возраста, преимущественно мужчины, женщины и т.д.);
как выглядят сотрудники (довольные, замученные, уверенные в себе, закомплексованные, динамичные, расслабленные, приветливые, угрюмые, общительные, закрытые, спортивные, вялые и т.д.);
как они одеты (незаметно, вызывающе, безлико, стильно, сексуально, дорого, опрятно, одинаково и т.д.);
как они взаимодействуют (все находятся на своих местах («тишина в студии»), озабоченно бегают с бумагами, стоят в коридоре и неторопливо общаются, курят и т.д.).
2. Структурирование пространства, дизайн офиса:
общее впечатление, размер помещения, освещённость, типовой и индивидуальный дизайн и т.д.; цвет стен, наличие на них грамот, сертификатов, портретов, предметов искусства, логотипа компании, указателей, а также табличек на дверях; оснащение санузлов, столовой, мест для курения и т.д.;
рабочие места (качество мебели, оргтехники, канцелярии; организация рабочего пространства и хранения документации; наличие сувениров, игрушек, растений, личных предметов);
54
анализируя, под какие функции отдано большее и лучшее помещение, можно определить приоритеты организации. Если она располагается на нескольких этажах, то часто отделы размещены так: сверху − руководство и самые статусные подразделения, внизу – «рабочие лошадки».
3. Структурирование времени:
график работы компании для клиентов; нормированный или ненормированный рабочий день для сотрудников;
соответствие назначаемого и реального времени (для внутренних и внешних встреч и т.д.).
4. Нормы и правила:
какие нормы и правила существуют и описаны, знает и соблюдает ли их персонал; откуда появились эти правила – навязаны сверху или выработаны совместно, соответствуют ли они друг другу и нормам, задаваемым извне; есть ли из них исключения;
о чём не принято говорить в компании и почему; запрещено ли проявление определённых чувств, например агрессии, несогласия;
как сформулирована система мотивации, соответствует ли она реальности и знают ли о ней все сотрудники компании; от чего зависит поощрение конкретного человека; какова система штрафов, взысканий (если есть), распространяется она на всех сотрудников или имеются исключения, насколько часто используется; кого и за что могут уволить.
5. Легенды, герои и антигерои:
кого чаще всего упоминают сотрудники в рассказах о компании, какие действия или качества этого человека они особенно отмечают.
6. Ритуалы и символы:
какие действия или процедуры происходят в организации регулярно, по определённому графику, сценарию; как проходят совещания и собрания, на что обращается особое внимание; как отмечаются корпоративные праздники, какие из них наиболее торжественно, на чём делают акценты.
7. Ценности и внутренние критерии эффективности:
какие критерии применяются в первую очередь при принятии решений; какова иерархия ценностей компании (деньги, справедливость, хорошие отношения, рост и развитие, креативность и т.д.).
В диагностике методов формирования и изучения организационной культуры сложилось несколько подходов. Один из них включает последовательность действий.
55
Шаг первый. Определение ценностей
Каждая компания обладает собственной неповторимой корпоративной культурой. Независимо от того, осознаётся она персоналом или нет, сформулированы основные её положения в документах или они поддерживаются сотрудниками негласно, корпоративная культура влияет на работу организации, определяя стиль её взаимоотношений во внешней и внутренней среде и критерии принятия решений.
Формирование корпоративной культуры происходит под воздействием таких факторов:
личность руководителя;
сфера бизнеса, технология;
внешнее окружение;
коллектив;
история создания и развития организации;
национальные особенности ведения бизнеса.
Проанализировав степень влияния каждого из указанных факторов, можно составить список ценностей, в той или иной форме присущих корпоративной культуре в настоящее время.
Помимо этого для уточнения списка можно провести анкетирование сотрудников и первых лиц компании. Опросник для персонала может содержать, например, предположение продолжить следующие фразы:
«Наша компания самая …»;
«Сотрудники нашей фирмы самые …»;
«Сильные стороны нашей организации – это …»;
«Ключевые факторы успеха нашей компании – это …»;
«Я работаю в этой организации, потому что …».
Анкета для руководителей может включать следующие вопросы:
1. Ранжируйте приоритеты вашего бизнеса – от самых важных до наименее значимых (существующий и идеальный вариант):
довольные клиенты;
рост прибыли;
развитие компании;
выход на новые рынки, освоение новых видов бизнеса;
довольные сотрудники; 
реализация творческих идей и т.д.
56
2. Ранжируйте ваши личные жизненные приоритеты – от самых важных до наименее значимых:
здоровье;
семья;
финансовая стабильность;
доход;
творчество и т.д.
После анализа полученных результатов нетрудно составить список ценностей
иприоритетов, существующих в компании. Из него необходимо выбрать фундаментальные (например, три ключевые ценности, которые и лягут в основу формируемых корпоративных принципов).
Шаг второй. Направление изменений
Что мешает компании двигаться вперёд? Что не устраивает её руководителя? В чём организация уступает конкурентам? Чем недовольны сотрудники? Ответы на эти
идругие вопросы помогут определить «точки роста» компании. На данном этапе можно использовать ту же технологию, что и ранее – опрос, ранжирование, анализ.
Ванкеты могут быть включены, например, следующие вопросы:
«Что мешает компании занять лидирующие позиции (в сегменте, регионе, отрасли)?» «Организация работала бы эффективнее, если бы …» «Чем чаще всего недовольны наши клиенты?» «Что больше всего мешает в работе?» «Каковы самые «больные» вопросы в компании?»
«Вы перешли бы работать в другую организацию, если бы вам предложили?» «Что вы изменили бы в компании, если бы заняли место генерально-
го директора?» Главная задача этого этапа – из получившегося списка выбрать одну пробле-
му, оказывающую серьёзное влияние на бизнес, в решении которой наибольшим образом задействованы установки и ценности сотрудников компании. Это может быть неэффективный стиль отношений с клиентами, регулярное несоблюдение сроков выполнения обязательств, частные конфликты в коллективе и т.д. Далее необходимо подобрать такую ценность, выраженность которой в корпоративной культуре привела бы к решению сформулированной проблемы.
Шаг третий. Корпоративные принципы
Отобрав из имеющихся три ключевые позитивные ценности и дополнив их одной отсутствующей, получим список из четырёх элементов – главных ценностей буду-
57
щей корпоративной культуры. Именно они и лягут в основу принципов, которые покажут их влияние на все сферы деятельности компании, в том числе такие:
стратегия и приоритеты развития;
взаимодействие с клиентами (маркетинг, реклама, продажи, сервис);
технология, структура и внутренние связи компании;
производство, критерии качества;
внешние связи (конкуренты, партнёры, государственные органы, СМИ, а также благотворительность и пр.);
кадровая политика.
Очень важно сформулировать и зафиксировать «сквозное» влияние основных ценностей, поскольку только в комплексе они дадут желаемый эффект. Например, если мы декларируем одной из важнейших ценностей креативность, то она должна проявляться в каждой сфере, например:
стратегия – создание новых продуктов, выход на новые рынки;
взаимодействие с клиентами – нестандартные маркетинговые и рекламные ходы, оригинальный дизайн презентационных материалов;
технология и структура – поддержка и развитие новых идей, работа в проектных группах, мозговые штурмы и триз-методы как обязательные элементы технологии;
производство – поощрение рационализаторских предложений, способствующих оптимизации затрат либо повышению качества выпускаемой продукции или услуги;
внешние связи – открытые контакты со средой, участие в выставках, круглых столах и пр., обмен мнениями, открытость новым идеям и возможностям;
кадровая политика – система мотивации, поощряющая креативность; критерии подбора, делающие акцент на творческих способностях будущих сотрудников; система обучения – триз, мозговые штурмы, тренинги развития творческих способностей и пр.
Важно, чтобы каждая из четырёх ключевых ценностей нашла отражение во всех сферах деятельности компании. Подразделения должны выстраивать свою работу на основании этих ценностей и все решения принимать в соответствии с ними.
В зависимости от того, какие именно ценности будут обозначены как ключевые, определяется и форма их фиксации в документах.
Шаг четвёртый. Программа мероприятий
После того как ценности сформулированы, зафиксированы во всех ключевых документах компании, приложены к работе всех её подразделений, необходимо их закрепить в сознании сотрудников и сделать так, чтобы их принимали те, кто
58