деятельности, в которой принимается решение. Поэтому метод является универсальным, его применение позволяет организовать систему поддержки принятия решений.
Работа по подготовке принятия решений часто является слишком трудоемкой для одного человека. Модель, составленная с помощью метода анализа иерархий, всегда имеет кластерную структуру. Применение метода позволяет разбить большую задачу, на ряд малых самостоятельных задач. Благодаря этому для подготовки принятия решения можно привлечь экспертов, работающих независимо друг от друга над локальными задачами. Эксперты могут не знать ничего о характере принимаемого решения, что отчасти способствует сохранению. В частности, благодаря этому удается сохранить в тайне информацию о подготовке решения.
Данный метод может служить надстройкой для других методов, призванных решать плохо формализованные задачи, где более адекватно подходят человеческие опыт и интуиция, нежели сложные математические расчеты. Метод дает удобные средства учета экспертной информации для решения различных задач.
1.4. Выбор в условиях определенности, неопределенности, риска
Вопросы для рассмотрения: Многообразие задач выбора. Критериальный язык описания выбора. Многокритериальный выбор. Понятие функции полезности. Выбор в условиях определенности. Выбор в условиях неопределенности. Выбор в условиях риска.
Рекомендуемая литература: 4, 5. Перечень дополнительных ресурсов: 1.
Наименование вида самостоятельной работы: изучение рекомендованной литературы; подготовка отчетов по лабораторным работам; выполнение тестовых заданий.
Источником проблемы конфликта критериев является необходимость оптимизации сравниваемых вариантов по нескольким взаимосвязанным критериям одновременно. При этом критерии оптимальности изменяются от альтернативы к альтернативе в общем случае не согласованно, поэтому варианты, оптимальные по каждому из критериев в отдельности, не совпадают друг с другом. Как показал итальянский ученый В. Парето, выбор единственного оптимального
решения в таких условиях просто невозможен, возможно лишь исключить из множества рассматриваемых альтернатив те, которые заведомо не могут являться оптимальным решением.
Необходимость многокритериальной сравнительной оценки анализируемых вариантов порождается следующими факторами:
многомерностью результата принятого решения (любое управленческое решение вследствие всеобщей взаимосвязанности социально-экономических процессов порождает целый комплекс последствий, зачастую измеряемых в совершенно разных величинах – финансово-экономических, социальных, научно-технических, экологических);
сложной структурой затрат (в простейшем случае затраты подразделяются на капитальные, вложенные в основные производственные фонды и интеллектуальную собственность, и текущие, отнесенные непосредственно на производство конкретной продукции; в ряде случаев важную роль могут играть также некоторые другие ресурсы, не имеющие прямого денежного выражения - время, человеческие ресурсы и др.);
множественностью и противоречивым характером целей, преследуемых при выборе оптимального решения (например, цель одновременного снижения затрат и повышения их отдачи);
множеством субъектов, вовлеченных в процесс реализации каждого управленческого решения (каждый участник хозяйственноэкономического процесса располагает своим множеством целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оценки и свои требования к значениям этих критериев).
В условиях многокритериального выбора, когда найти однозначное решение не удается, возникает необходимость в поиске компромиссных решений.
Обоснование и выбор конкретных управленческих решений, связанных с рисками, базируется на концепции и методологии теории принятия решений. Эта теория предполагает, что решениям, связанным с риском, всегда свойственны элементы неизвестности конкретного поведения исходных параметров, которые не позволяют четко детерминировать значения конечных результатов этих решений.
В зависимости от степени неизвестности предстоящего поведения исходных параметров принятия решений различают условия риска, в которых вероятность наступления отдельных
событий, влияющих на конечный результат, может быть установлена с той или иной степенью точности, и условия неопределенности, в которых из-за отсутствия необходимой информации такая вероятность не может быть установлена.
1.5. Поведенческие модели ЛПР в КСППР
Вопросы для рассмотрения: Модель «человека рационального». Модель Саймона. Концепция иррационального поведения ЛПР. Модель «административного человека», модель «Мусорной корзины», модель «локальных приращений» Ч. Линдблома, синоптический подход к принятию решений.
Рекомендуемая литература: 4, 5. Перечень дополнительных ресурсов: 2.
Наименование вида самостоятельной работы: изучение ре-
комендованной литературы; выполнение тестовых заданий.
Известно множество моделей процесса принятия решений, т.е. в той или иной степени формализованных представлений о структуре и характере этого процесса. Их изучение позволяет по-новому взглянуть на многие явления в жизни организации и сформировать собственные представления о том, как в действительности происходит принятие управленческих решений и что надо сделать, чтоб наилучшим образом организовать этот весьма сложный процесс.
С самых первых работ внимание Г. Саймона было приковано к изучению процессов принятия решений, которые, по его мнению, составляют сущность управленческой деятельности и равнозначны понятию «менеджмент». На основе проведенных исследований Г. Саймон выделил три главных стадии процесса принятия решений:
Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения. На этой стадии руководитель (ЛПР), решающий ту или иную проблему, осуществляет так называемую, разведывательную деятельность, т.е. всесторонне обдумывает возникшую ситуацию, осуществляет поиск симптомов проблемы и причин ее появления.
Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности. На второй стадии ЛПР осуществляет «проектную» деятельность, т.е. подготовку к принятию решения, которая включает
всебя поиск альтернатив и анализ их последствий с учетом
различных факторов, влияющих на результат выбора.
Выбор определенного курса деятельности. На этой стадии осуществляется непосредственно выбор альтернативы, т.е. принятие управленческого решения. Очевидно, что все указанные стадии логически упорядочены и взаимосвязаны. «Разведывательная» деятельность предшествует подготовке решения, которая, в свою очередь, предшествует выбору альтернативы. Однако на практике последовательность этих стадий может быть намного сложнее. Дело в том, что каждая из них также может рассматриваться как процесс принятия решения и состоять из более мелких шагов. Например, на первой стадии ЛПР должно принять решения о выборе релевантной информации, имеющей отношение к решаемой проблеме, а также о действительных причинах этой проблемы. На второй стадии принимаются решения о допустимости тех или иных вариантов действий, о наиболее существенных факторах внешней и внутренней среды организации, влияющих на последствия решений, а также о характере такого влияния и конкретных оценках или диапазонах значений выбранных показателей эффективности для каждой альтернативы. На третьей стадии, если можно так сказать, необходимо принять решение о процедуре принятия самого решения и только затем переходить к сравнению и выбору альтернатив. Кроме того, в процессе принятия решения возможен возврат к предыдущим стадиям и их повторение с учетом полученных результатов и новой информации о ситуации. Также необходимо помнить, что человек далеко не всегда решает проблемы рационально, проходя вдумчиво, серьезно и плавно через каждую стадию этого процесса. Очень часто ЛПР «перескакивает» с одной стадии на другую, минуя промежуточные этапы, которые выполняются им неосознанно или вовсе игнорируются. Таким образом, можно заключить, что принятие решений— это нелинейный, циклический и скачкообразный процесс, который нельзя представлять, как строгую последовательность этапов, четко разделенных между собой.
Как известно, любое решение лишь тогда чего-нибудь стоит, если оно успешно реализуется. Поэтому в процесс принятия решения также необходимо включить этап его реализации. Это объясняется, прежде всего, тем, что все решения в организации взаимосвязаны. Каждое решение выступает как средство реализации какого-то другого решения, принятого кем-то и когда-то. Подчиненные, которые должны выполнять решение руководителя, неизбежно сталкиваются с новыми задачами, требующими принятия новых
решений и т.д. Другими словами, каждое управленческое решение порождает новые решения, которые должны приниматься исполнителями в ходе выполнения ранее принятого решения. Следовательно, принятие решений неизменно сопровождает деятельность менеджеров и всех работников организации. С этой точки зрения деятельность организации в целом, начиная с момента ее зарождения и заканчивая гибелью, можно представить не как набор дискретных действий, реализующих некоторые решения, а как непрерывный процесс принятия некоторого решения, послужившего исходной причиной появления этой организации.
Модель «Административного человека». Основываясь на этих положениях, Г. Саймон формулирует модель «административного человека», согласно которой управленческие решения принимаются не с помощью рационального процесса, а на основе упрощенных представлений о реальной ситуации. Такое упрощение объясняется следующими причинами.
Во-первых, «множество альтернатив, которые может фактически рассмотреть менеджер или эксперт даже с применением современных методов и средств, неизмеримо меньше, чем их объективно существующий набор».
Во-вторых, «информационные, вычислительные и иные возможности организаций и находящихся в их составе индивидуумов не позволяют точно распределять и измерять оценки последствий любой из возможных альтернатив».
В-третьих, «цели в процессе принятия решений являются многосложными и свести их к однозначно измеримому показателю практически невозможно».
Главная особенность модели «административного человека» заключается в том, что менеджер обычно не стремится к принятию наилучшего решения, а выбирает такую альтернативу, которая является удовлетворительной, т.е. достаточно хорошей с точки зрения его целей и предпочтений. «Большинство случаев принятия решений человеком, как индивидуальных, так и организационных, связаны с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив». В связи с этим Г. Саймон также отмечает, что «целью фирмы является не максимизация, а достижение определенного уровня прибыли, удержание определенной доли рынка и определенного уровня продаж. Фирмы будут стремиться достигнуть скорее удовлетворения, чем максимизации».