Материал: Вопросы экономики, организации и управления в хозяйствующих субъектах. Свиридова С.В

Выявление и диагностика элементов и ценностей организационной культуры

Балльная оценка

Оценка взаимодействия трудового коллектива с внешней средой

Сбор и обработка информации о трудовом потенциале

Метод анкетирования

Определение типа организационной культуры

Участвуют

эксперты

4

Анализ соответствия локального и последующему аттрактору**

Рис. 2. Блок-схема алгоритма процесса формирования

Проектируемая методика должна содержать комплекс данных с учетом специфики деятельности хозяйствующего субъекта и учитывать ключевые критерии оценки состояния развития организационной культуры.

Определяющее влияние на управление организационной культурой оказывает выработка концепции оргкультуры на основе диагностических процессов (рис. 2).

Применительно к алгоритму процесса формирования развития организационной культуры используется комбинированно -циклическая методика. Данная методика в процессе прохождения ряда последовательных фаз не только позволяет получить перспективное состояние организационной культуры, но и определяет участников процесса. Особый интерес представляет вторая фаза – идентификации существующей организационной культуры. Именно на этом этапе с использованием экспертно-аналитического подхода реализуется выявление и диагностика элементов и ценностей организационной культуры. С помощью методики балль-

6

ной оценки выявляется уровень взаимодействие трудового коллектива с внешней средой.

Метод анкетирования допускает определение типа организационной культуры на хозяйствующем субъекте.

Участие экспертов – специалистов сферы культуры делает анализ реалистичным, а результаты его апробации достоверными.

В случае успешного построения концепции можно прогнозировать позитивные трансформационные процессы в процедурах организации производства на предприятии занимающегося выпуском современной высокотехнологичной продукции.

Проведенные нами исследования на ряде предприятий радиоэлектронной промышленности позволили выявить критические фрагменты в системе управления развитием организационной культуры и установить приоритетные направления трансформации процедур регулирования высокотехнологичного производства.

Литература

1 Елфимова И.Ф., Калашникова И.А., Кубышкина А.В. Особенности организационной культуры в кредитной организации/ И.Ф. Елфимова, И.А.Калашникова, А.В. Кубышкина// Экономинфо.– 2019– Т. 16. – №2-3.– С.61-66. – Текст непосредственный 2 Калашникова И.А., Грошикова Н.Е. Использование диагностики организацион-

ной культуры предприятия в процессе управления ее развитием / И.А. Калашникова, Н.Е. Грошикова// Инновационное развитие науки и образование.Сборник статей XIV Международной научно-практической конференции. Пенза, – 2021. – С. 39-43. – Текст непосредственный 3 Калашникова И.А., Грошикова Н.Е. Диагностика социальной эффективности

организационной культуры внутри фирмы / И.А. Калашникова, Н.Е. Грошикова// Организационно - экономические и управленческие аспекты функционирования и развития социально-экономических систем в условиях инновационной экономики. Межвузовский сборник научных трудов. Воронеж. - 2021. – С. 74-78. – Текст непосредственный

1, 2ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет»

7

УДК 338.12

С. Н. Каруна1, А. А. Бокова2

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Аннотация. В статье рассматривается опыт формирования механизма управления затратами на предприятиях, предлагается классификация затрат, позволяющая принимать оптимальные управленческие решения по их снижению.

Ключевые слова: механизм управления затратами на предприятиях принципы модель.

Предприятия функционируют в условиях ограниченности ресурсов с одной стороны, и стремительно меняющихся предпочтений потребителей, с другой. Удержание лидирующих позиций возможно при более низкой себестоимости производимой и выпускаемой продукции, а также при оптимальном сочетании цены и качества. Актуальность вопроса управления затратами на предприятии обусловлена тем, что достижение доминирующих позиций над конкурентами сегодня возможно только при более низкой себестоимости выпускаемой продукции.

В целях совершенствования управления затратами предлагается организаци- онно-экономический механизм по снижению затрат. По нашему мнению, механизм снижения затрат – это комплекс и система мер и инструментов, направленных на оптимизацию организационно-экономических и производственных процессов с целью снижения затрат предприятия и улучшения качества выпускаемой продукции. Для эффективного внедрения данного механизма необходимо выполнить ряд этапов, а именно [2]:

-подготовительный этап;

-развитие организационно-экономического механизма снижения затрат и постепенное его совершенствование;

-анализ результативности, совершенствование организационноэкономического механизма снижения затрат.

Следует отметить, что исключение какого-либо этапа внедрения организацион- но-экономического механизма, влечет за собой не исполнение основных принципов механизма и исключает возможность формирования результативного механизма снижения затрат.

Для эффективного функционирования организационно-экономического механизма снижения затрат должна быть создана система ключевых инструментов, которые позволят объекту управления принимать обоснованные решения по снижению затрат на производство продукции.

Следует отметить, что инструменты являются средством достижения функций снижения затрат. Основными функциями являются следующие:

-планирование и прогнозирование затрат. Предполагает стратегическое и оперативное планирование и прогнозирование затрат;

8

-организация управления затратами. При реализации данной функции является определение центров ответственности, стандартизация процессов, дорожное картирование работ, формирование информационных потоков;

-регулирование и координация. В рамках данной функции предполагается выявление отклонений фактических показателей от плановых посредством визуального контроля и систем оценки эффективности;

-стимулирование и активизация. При реализации данной функции предполагается вовлечение и мотивация персонала;

-учет предполагает подготовку информации для принятия управленческих решений;

-анализ. При реализации функции анализа производится оценка эффективно-

сти;

-мониторинг и контроль предполагает осуществление обратной связи. Управление затратами на предприятии – это непрерывный процесс глобаль-

ного воздействия на издержки предприятия на всех стадиях его экономической деятельности, с целью обеспечения их оптимального уровня, структуры и динамики.

Существует концептуальная модель управления затратами, которая описывает взаимосвязь и функционирования трёх подсистем:

1)Управляющую подсистему (субъект управления);

2)Управляемую подсистему (объект управления);

3)Подсистема связей и функций.

Система управления затратами интерпретируется как как часть глобальной системы управления предприятием, которая имеет свои особенности, функции и взаимосвязи, а также реализация которой направлена на достижение целей и улучшения функционирования организации в целом путём внедрения комплекса мероприятий по управлению затратами.

На основе динамичной информационной системы анализа и диагностики объектов затрат происходит быстрое выявление возможностей для их оптимизации и сокращения, а также принятия эффективных управленческих решений, что повышает конкурентоспособность предприятия [2].

Данные требования и функции по управлению затратами выполняются с помощью конкретных инструментов, основными из которых являются следующие[1]:

-калькулирование себестоимости; смета затрат;

-организация и совершенствование рабочего места;

-дорожное картирование производственных процессов;

-разработка нормативов и анализ отклонений;

-экономико-математические модели;

-система индикаторов оценки результативности;

-мозговой штурм в поиске идей по снижению затрат и совершенствованию производства.

Перечисленные нами инструменты снижения затрат в комплексном примене-

нии очень эффективны. Их использование совместно с принципами бережливого

9

производства будет способствовать росту конкурентоспособности и прибыли предприятия.

Следует отметить, что сразу данные инструменты невозможно внедрить и реализовывать, целесообразно это делать постепенно.

Анализ практики внедрения управленческих инноваций позволяет сделать вывод, что любое нововведение вызывает сопротивление со стороны работников предприятия, что является одной из важнейших проблем развития организационноэкономического механизма снижения затрат.

Для преодоления и предотвращения сопротивления со стороны персонала предприятия рекомендуется запланировать и провести ряд мероприятий. По мнению авторов, для нивелирования сопротивления при внедрении механизма снижения затрат рекомендуется применять какие методы как информировании, участие, помощь и поддержку.

Для проведения занятий предлагается использовать беседы и лекции. Таким образом, предложенные мероприятия по работе с персоналом по преодолению изменений будет способствовать более успешному и быстрому внедрению механизма снижения затрат на предприятии.

На этапе разработки плана мероприятий по снижению затрат важную роль играет правильное назначение ответственных лиц для реализации каждого мероприятия. Очень часто ответственными за управление затратами назначаются бухгалтеры, экономисты и финансисты, но это является неправильным решением. Главными в этот вопросе необходимо назначать менеджеров компании (начальников производственных подразделений, функциональных директоров), потому что их непосредственная деятельность включает управление производством, весь процесс принятия решений по управлению производственно-хозяйственной деятельностью предприятия и управлению технологическим процессом.

Финансово-экономическая служба должна быть вовлечена в разработку классификаторов и каталогов, управленческого учёта и бюджетирования, а также в преподнесении руководителям информации для принятия решений. Главным действующим лицом в управлении затратами должен быть генеральный директор компании, под его руководством должен проходить весь процесс управления затратами.

Как уже было сказано, деятельность по управлению затратами, а именно, планирование, контроль, анализ, учет и формированию отчетности на тактическом уровне осуществляют сотрудники финансово-экономической службы. Для более успешной реализации этой задачи предлагается ввести должность специалиста по контроллингу, который будет выполнять следующие функции [1]:

-контроль фактического уровня затрат путем сравнения их с плановыми или нормативными величинами;

-оценка эффективности деятельности отдельных подразделений;

-оценка эффективности осуществления на предприятии хозяйственных процессов производства и реализации продукции;

-дифференцированное распределение запланированных общехозяйственных расходов с целью исключения перерасхода их плановой величины.

10