Курсовая работа: Управление проектами: основные характеристики и измерения проекта

Руководитель производства принимает непосредственное участие в подписании договоров поставки товаров с поставщиками, отвечает за бесперебойную поставку товаров, контролирует работу складских рабочих и рабочих.

Заведующий лобби контролирует соблюдение правил, которые сотрудники обслуживают для посетителей.

Консультанты по продажам и кассиры обслуживают посетителей, являются посредниками между компанией и посетителями, предоставляют услуги посетителям и приносят компании большую прибыль.

Персонал службы безопасности несет прямую ответственность за сохранность товаров и материалов.

Финансовые ресурсы ООО «Идеал» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Бухгалтерская отчетность ООО «Идеал» за 2020-2022 гг. (тыс.руб.)

Компания ООО «Идеал» завершила 2019 год с прибылью в 52 017 тыс. руб., что на 46,48% меньше показателя прибыли годом ранее - 1,02 млн. руб.

2.2 Анализ управления проектом ООО «Идеал»

Анализ состояния проектного управления начнем с рассмотрения этапов жизненного цикла проекта в ООО «Идеал»: инициация, планирование, реализация и завершение».

В компании есть два вида проектов - внутренние и внешние. Объекты внешнего Заказчика - объекты строительства, заказчиком по которым выступают государственные учреждения и компании, организации, не входящие в состав группы компаний ООО «Идеал». Внутренние объекты ООО «Идеал» - объекты строительства, заказчиком по которым выступает одна из компаний, входящих в состав группы компаний ООО «Идеал». Чаще всего по внутренним проектам заказчиком и инвестором объектов холдинга выступает ООО «Идеал».

1. Инициация проекта.

Работа над проектом начинается с определения концепции и идеи проекта. С учетом идеи разрабатывается примерный план реализации и происходит оценка ресурсов. Завершением этапа является принятие решения - выгодно ли работать дальше над этим проектом или нет.

Для каждого проекта подбирается своя команда. Базовая структура команды проекта:

- управляющий проекта;

- ответственный за коммуникации и документооборот;

- ответственный за строительство;

- ответственный за производственное планирование и учёт;

- ответственный за ПСД документацию.

В документе указывается название проекта, заказчик, руководитель проекта и дата составления. Утверждается приказом ООО «Идеал».

2. Планирование проекта.

Если проект после инициации проходит дальше в работу, то на этом этапе составляются планы-графики производства. В конце создаются рабочие документы с указанием целей, задач проекта, работ, бюджета и другие. Основным документом на этом этапе является план управления проектами, в который входят следующие вспомогательные планы, на основе которых разрабатывается Базовый план проекта.

3. Исполнение проекта.

На этом этапе можно напрямую реализовать цели проекта. Для ООО «Идеал» это строительство объекта. Помимо непосредственного выполнения работ по проекту, на этапе реализации он также контролирует соблюдение запланированных показателей и фактическое и быстрое реагирование на возможные проблемы и отклонения. ООО «Идеал» может изменять график в соответствии с изменениями, форс-мажорными обстоятельствами и т.д. Как уже было сказано выше, сотрудники планового отдела переносят свою еженедельную и повседневную работу на строительную площадку. На объекте специалисты отдела технического надзора ежедневно проверяют выполнение суточного плана и заполняют проекты документов.

В конце месяца подписанные документы будут переданы в плановый отдел, где в проекте МК осуществляется фактическое выполнение еженедельных заданий и необходимые корректировки основного рабочего плана. По данным MC Project, плановики ежемесячно готовят отчет для руководства. В случае задержки руководитель строительства вместе с субподрядчиком разработает план действий по устранению отставания.

4. Завершение проекта.

Итогом является сдача готового здания и составление отчетов и документов о завершении проекта. На данном этапе ООО «Идеал» осуществляет мотивационное поощрение. Но оно не завязано на результаты проекта, а это сказывается на качестве и желании работать. Команда проекта в установленные управляющим проектом сроки формирует и предоставляет отчёт по закрытию проекта для рассылки членам Штаба для ознакомления. Формируется отчёт и отдельные приложения к отчёту.

Статистика результатов внедрения проектного управления в ООО «Идеал»: При внедрении ПУ зрелость управления проектами в компании была 1 уровня. Сейчас, по прошествии 3-х лет зрелость ПУ уже на 3-м уровне. В таблице 2.2 рассмотрим изменения, которые произошли за этот период:

Таблица 2.2.

Статистика результатов внедрения проектного управления в ООО «Идеал»

На начальном этапе реализации «Протокола» только 41% всех проектов были выполнены в срок, только 39% проектов не превысили бюджет, а 13% проектов были закрыты без дальнейшего развития. Сегодня мы видим, что индикатор улучшился по всем параметрам. Уменьшилось количество просроченных проектов, более половины проектов начали укладываться в бюджет, а количество закрытых проектов уменьшилось на 1%. Несомненно, имеется положительная мотивация, но необходимо преодолеть разрыв между уровнем 2 и уровнем 3 для улучшения предлагаемых показателей.

Компания сформулировала правила ПУ и использовала глобальный стандарт PMBOK. Управление проектами компании включает четыре этапа: инициирование, планирование, реализацию и завершение. Завершенные проекты хранятся в архивах и электронной базе 46. Чтобы добиться большего положительного результата, необходимо проводить мероприятия, которые помогают решать проблемы компании.

2.3 Совершенствование системы управления проектом ООО «Идеал»

Система управления проектами в ООО «Идеал» была рассмотрена с нескольких сторон: с характеристики организационной структуры и культуры компании; определения особенностей управления проектами; оценки уровня проектной зрелости компании; выявления и анализа проблемы внедрения системы управления проектами и ее причин; описания этапов управления проектами и анализа проблем, возникающих на каждом этапе.

В качестве основной базы для создания совершенствования системы управления проектом выступят следующие рекомендации:

- руководство компании должно проанализировать возможность развития корпоративной системы управления посредством совершенствования проектного менеджмента;

- определить стратегические задачи компании и потребности бизнеса;

- необходимо провести тщательный анализ существующей системы управления проектами, выявить сильные и слабые стороны;

- определить основную концепцию проекта, уточнив ключевые факторы успеха и ожидаемые результаты;

- определить участников проекта и распределить ответственность;

- формализовать внутренний проект развития и утвердить его;

- провести социальные исследования и анкетирования внутри огранизации;

- огранизовать обучение и треннинги для персонала, с целью повышения знаний в проектном управлении; - необходимо осуществлять обратную связь с персоналом и при необходимости вносить коррективы;

- сформировать обновления для корпоративного стандарта по управлению проектами для стандартизации процессов;

- разработать шаблоны нормативных документов по управлению проектами;

- сформировать пилотный проект для апробации нововведений и начать реализацию данного проекта;

- провести анализ проведенной работы, при необходимости внести коррективы.

- провести окончательный ввод в эксплуатацию обновленный корпоративный стандарта и шаблоны нормативных документов.

Предлагаемые меры по совершенствованию системы управления проектами компании будут организованы в соответствии со стадией предлагаемой реализации.

Как известно, работа компании начинается с людей. Эффективная работа сотрудников начинается со знания и умения занимаемой должности. Выше мы обнаружили, что кадровые проблемы возникают из-за того, что не все понимают, что PP не только хорошо для компании, но и для них самих, поэтому они не поддерживают новые правила работы и не хотят работать.

Обучение в области ПУ проводилось в начале внедрения, а иногда и сейчас это график обучения. Нет систематического плана обучения и оценки персонала в области управления проектами. Сегодня 33 сотрудника напрямую связаны с управлением проектами, и эти сотрудники входят в 5 проектных команд. Исследование, проведенное Национальным центром передового опыта в области образования персонала, показало, что стоимость обучения рабочих увеличилась на 10%, а производительность - на 8,6%.

Для каждой группы рабочих должен быть разработан план обучения и оценки. Цель обучения - получение новых знаний, новых умений и повышение производительности труда. Основная проблема компании: несоблюдение сроков, бюджета и не всегда согласие на технадзор за работой, то есть качество. Именно эти аспекты мы обеспечиваем учебным заведениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы в России технологии проектного управления получили существенное развитие, которое связано как с использованием современных подходов в области проектного управления, так и с использованием современных автоматизированных систем управления проектами. Кроме того, остро осознается необходимость использования всех возможностей для повышения качества работ, снижения расходов, сроков, используя для этого методы организационного менеджмента, в частности методы проектного управления.

Коммерческими компаниями внедряются отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти. Расширяется теоретическая база российского проектного управления - создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ.

Именно поэтому еще одной особенностью развития проектного управления в России последних лет является возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования.

Несмотря на отсутствие в настоящий момент единого подхода к определению функций управления проектами, суть их до сих пор остается унифицированной - управление проектами служит, в конечном итоге, для рационализации расхода ресурсов, повышения эффективности труда сотрудников, и, как следствие, повышение общей рентабельности деятельности любой организации. К тому же известно, что наука не стоит на месте и не останавливается на достигнутом, так что вполне обосновано можно ожидать, что в скором времени появится единый подход к определению функций управления проектами.