Система контроля в управлении предпринимательством строится в соответствии с особенностями его целевой ориентации и используемых результирующих показателей, и характеристик. В рамках контроля осуществляется:
- оценка совокупных результатов предпринимательской деятельности;
- сопоставление достигнутых результатов и выдвинутых целей;
- оценка структурных результатов деятельности (производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной);
- анализ сложившейся динамики внешней среды;
- оценка и анализ эффективности ситуационного управления, его способности адекватно реагировать на изменения внешней среды;
- оценка вклада конкретных подразделений систем управления и сотрудников в обеспечение конечного результата предпринимательской деятельности;
- оценка степени их влияний на деятельность предпринимательской структуры в целом и на отдельные составляющие этой деятельности;
- формирование обратной связи с персоналом в целях информирования о промежуточных и итоговых результатах деятельности;
- выявление факторов, препятствующих достижению целей и планируемых результатов, их оценка на качественном, а по возможности, и на количественном уровне [7].
Система контроля всегда оперирует определенными показателями, поэтому формирование количественных показателей и качественных параметров, подлежащих контролю -- самостоятельная управленческая задача. При ее решении важно определить назначение контроля (формирование стратегических, тактических или оперативных мероприятий), требуемую степень его полноты и точности, возможность обеспечения контролирующих процедур исходной информацией, а также направления дальнейшего использования информации, выявленной в ходе контроля.
Контроль относится к числу достаточно сложных видов деятельности, имеющих разветвленную внутреннюю структуру. Необходимо поэтому выстраивать структуру систем контроля на принципах формирования сложных систем. Структура системы контроля в общем виде включает два основных компонента: вертикальную и горизонтальную структуру.
Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую единой логике планово-управленческого цикла. Выделяется стратегический контроль, оценивающий стратегические альтернативы и собственно стратегические решения; тактический контроль, анализирующий эффективность принятия тактических решений, и оперативный контроль.
Стратегический контроль предполагает оценку степени достижения основной (генеральной) цели предпринимательской организации, а также стратегических целей в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Он охватывает достаточно длительный промежуток времени (5, 10, 15 лет) и всегда используется для характеристики итоговых результатов предпринимательства.
Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение более короткого временного промежутка (как правило -- 1-1,5 года), его назначение -- оценка промежуточных результатов процесса реализации стратегии.
Тактический контроль особенно важен для малого предпринимательства, так как характер и результаты деятельности малого предприятия в значительной степени подвержены влиянию конъюнктурных факторов, изменяющихся в непродолжительные отрезки времени. Тактический контроль в этих случаях способен обеспечить своевременную реакцию на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов.
Оперативный контроль призван оценивать промежуточные результаты деятельности в течение очень коротких промежутков времени. По сути, оперативный контроль осуществляется в постоянном режиме и его можно характеризовать как мониторинг результатов (промежуточных, а затем и итоговых). Мониторинг в этом случае включает в себя процедуры наблюдения, что является задачей оперативного управления. Если он дополняется анализом результатов, их интерпретацией и обобщением, а также определением устойчивых тенденций, которые могут наблюдаться в длительном периоде, и прогнозированием развития этих тенденций, то мониторинг переходит в разряд стратегических.
Горизонтальная структура системы контроля включает структурно-функциональные результаты предпринимательской деятельности. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой и коммуникативной сферах, образующих единую систему предпринимательства. В рамках горизонтального контроля рассматриваются показатели, которые не позволяют охарактеризовать совокупную деятельность предприятия, но определяют возможность поиска своевременных мер воздействия на отдельные структурные элементы с целью достижения единого результата.
При этом следует иметь в виду, что результативность структурных подразделений предпринимательской организации -- залог обеспечения совокупной результативности. Совокупная результативность формируется на основе синергии, что требует, в свою очередь, углубленного изучения внутренних взаимосвязей и взаимодействий предпринимательской организации.
Являясь неотъемлемой частью процесса управления предприятием, контроль выполняет две функции. Первая -- достаточно пассивная. Она предусматривает простую фиксацию величин достигнутых показателей и характеризует степень их отклонения от запланированного уровня в ту или иную строну.
Вторая функция связана с активной деятельностью по анализу причин возникновения таких отклонений и формированию мероприятий по преодолению негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов. Реализация данной функции осуществляется за счет аналитических процедур, по результатам которых анализируется динамика конкретных рыночных процессов. При ее осуществлении не только используются результаты фиксации результирующих показателей, но и динамические характеристики, причинно-следственные связи, взаимодействия между внутренней и внешней предпринимательской средой.
Процесс контроля должен использовать определенную совокупность оценочных показателей. Важно обеспечить ее соответствие задачам контроля, обусловленным их положением в структуре контролирующих процедур (горизонтальной и вертикальной). Например, на стратегическом уровне, когда оценивается результативность предпринимательской деятельности в длительном периоде, могут быть использованы следующие показатели:
- степень достижения планируемых результатов;
- эффективность используемых ресурсов;
- степень использования стимулирующих ситуационных факторов;
- эффективность использования методов управления;
- эффективность внутренних коммуникаций и целый ряд других.
Но результирующие показатели и характеристики должны соответствовать цели и задаче предпринимательства. При отсутствии такого соответствия контроль не возможен по определению. Это означает, что еще на стадии планирования, когда формируется целевой блок, следует учитывать требования контроля результатов реализации мероприятий, обеспечивающих достижение выдвинутых целей и задач. Контроль по сути является итоговым звеном в последовательных действиях по постановке целей и задач, разработке и реализации мероприятий, направленных на их достижение, анализе полученных результатов, обосновании выводов и рекомендаций на перспективу различной продолжительности. Причем он считается завершенным только в том случае, когда его результаты вызывают адекватную реакцию со стороны действующей системы управления, т.е. после «включения» обратной связи.
Внедрение функций контроля в процессе управления предпринимательством безусловно повышает уровень обоснованности реализуемых управленческих решений, но значительно больший эффект может быть получен за счет трансформации системы контроля в систему контроллинга, обладающую стратегической значимостью.
Методологические основы контроллинга (с позиций стратегического управления) следует выстраивать в соответствии с положениями известного в теории управления планово-управленческого цикла [2, 4].
Планово-управленческий цикл включает в себя последовательность блоков, отраженную в рисунке 1.
Рис. 1. Планово-управленческий цикл
Характеризуя действия, которые необходимо проводить в блоке «Контроль и контроллинг», важно очертить различия между этими понятиями.
Очевидно, что любая контролирующая процедура подразумевает сравнение достигнутых показателей с исходными. В ходе контроля сопоставляются достигнутые показатели и планируемые, определенные в конкретном плане функционирования и развития предпринимательской организации.
В ходе проведения контролирующих процедур важно сопоставить достигнутые результаты с той ситуацией, которая сложилась на этот период. К моменту наступления данной стадии планово-управленческого цикла ситуация в предпринимательской среде может значительно измениться и необходимо сопоставить достигнутые показатели с показателями, характеризующими новую реальность. Это означает, по сути, что на этой стадии необходимо провести повторный анализ ситуации (а значит и прогноз ее динамики), т.е. совместить последний и первый блок, дав старт новому «витку» планово-управленческого цикла во всей его последовательности. Контролирующие процедуры такого рода и составляют содержание контроллинга -- деятельности, включающей стратегический анализ и формирующей новые цели и целевые ориентиры.
Контроллинг в этой связи -- следствие непрерывности планово-управленческого цикла, отражение его способности к продуцированию стратегических управленческих решений.
Данный подход не просто корректирует процесс проведения контролирующих процедур. Он позволяет инициировать появление предпринимательских идей, следуя от одного «витка» планово-управленческого цикла к другому; обеспечить непрерывность инновационного процесса в предпринимательских организациях, использование принципиально верной методологии и технологии формирования предпринимательских решений.
Контроллинг видоизменяет структуру контролирующих процедур, преобразует ее в стратегически ориентированную систему, способную сформировать такие управленческие механизмы, которые в случае их последовательного использования обеспечат эффективное функционирование предпринимательской организации в перспективе любой продолжительности; достижение ею устойчивых конкурентных позиций; сохранение и развитие конкурентных преимуществ.
Литература
1. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. -- Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства. -- СПб.: СПбГУЭФ, 1996. -- 104 с.
2. Песоцкая Е.В. Русецкая О.В. Трофимова Л.А. -- Менеджмент: учебник. -- М.: «Юрайт», 2011. -- 641 с.
3. Русецкая О.В., Трофимова Л.А., Песоцкая Е.В. -- Теория организации. -- М.: «Юрайт», 2014. -- 641 c.
4. Томилов В.В., Песоцкая Е.В. -- Маркетинг в системе предпринимательства. -- СПб.: «Геликон Плюс», 2000. -- 520 с.
5. Горбунов А.А. Теоретические и практические проблемы предпринимательской деятельности в промышленности. -- СПб.: Изд-во МФИН, 2011. -- 155 с.
6. Горбунов А.А. Развитие теории и практики организации взаимодействия властных и предпринимательских структур. -- СПб.: Изд-во МФИН, 2012. -- 158 с.
7. Горбунов А.А., Хакимов А. Управление хозяйственными рисками предпринимательской среды сферы услуг: Монография. -- СПб.: Астерион, 2017. -- 168 с.