Курсовая работа (т): Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

Характеристики продукции: высокая степень стандартизации, основное различие в показателях прочности, влагопоглощения, морозостойкости, являющихся определяющими для потребителя.

Экономия на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, экономия возможна на материально-техническом обеспечении (приобретение топлива, энергии и сырья) и транспортных расходах.

Загруженность производственных мощностей: 70-100%.

Прибыльность отрасли: средняя, сильно зависит от динамики спроса.

Конкурентная среда в отрасли характеризуется сильной напряженностью конкурентной борьбы между производителями, относительно велика угроза выхода на рынок новых фирм при наличии продукции с приемлемым качеством и по более низкой цене. Отрасль имеет благоприятные перспективы для получения прибыли и соответственно является привлекательной для новых фирм и инвесторов, т.к. спрос на ее продукцию повышается в связи с массовым строительством на территории области.

Проанализируем стратегическую позицию и состояние ООО «Спецрегионкомплект» с целью:

оценки эффективности действующей стратегии;

выявления сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз;

определения конкурентной позиции компании на рынке.

Для оценки эффективности действующей стратегии проведем анализ следующих показателей: доля рынка и место компании в отрасли; тенденция изменения размеров прибыли; объем продаж; размер кредитов и инвестиций; уровень использования технологий и инноваций; качество продукции; репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж.

На сегодняшний день в Курске производство красного керамического кирпича осуществляется Комбинатом строительных материалов (28% общей доли рынка), Рышковским кирпичным заводом (43%), ООО «Спецрегионкомплект» (9%). Поставщиками этого вида кирпича на рынок строительных материалов являются также 6 организаций из других районов области, занимающие в совокупности 20% рынка. Распределение доли рынка между ними показано на рис. 1.

Рис. 1 Диаграмма распределения доли рынка между производителями красного керамического кирпича по г. Курску

Показатели прибыли ООО «Спецрегионкомплект» показаны на рис. 2

Рис. 2 Динамика изменения размеров прибыли ООО «Спецрегионкомплект» по годам

Об объеме продаж организации можно судить по значениям первого и второго показателей (рис. 1,2). Он существенно (в 3-5 раз, по данным на 2005 г.) ниже, чем у Рышковского кирпичного завода и Комбината строительных материалов. На протяжении последних двух лет наблюдается тенденция резкого сокращения доли продаж фирмы от общего количества произведенной продукции (в 3.8 раза меньше показателя 2003 г.), что обусловлено выходом на рынок новых производителей с более конкурентоспособной продукцией. Сократился в целом и общий объем выпуска кирпича.

В 2000 г. учредителями ООО «Спецрегионкомплект» был взят крупный кредит на приобретение кирпичного завода, основных транспортных средств и некоторого оборудования, строительство офиса фирмы, т.е. на организацию производственного процесса. Организация поставила задачу постоянно увеличивать выплаты по кредиту за счет прибыли, полученной от реализации своей продукции. Однако высокие издержки и низкие объемы продаж существенно уменьшили за последние 2 года общие доходы фирмы, вынуждая ее привлекать дополнительные средства за счет новых кредитов и вкладов инвесторов.

Основными условиями эффективной организации процесса производства кирпича в отрасли являются месторасположение предприятия, используемое оборудование и технологии производства. Территория кирпичного завода ООО «Спецрегионкомплект» занимает выгодное положение с точки зрения близости сырьевых ресурсов (месторождений глины), что обеспечивает фирме бесплатное сырье и является важным конкурентным преимуществом. При этом себестоимость кирпича достаточно высокая. Это объясняется удаленностью завода от поставщиков главного источника топлива - каменного угля и высокими затратами на его доставку и транспортировку. Производство осуществляется на отечественном (белорусском) оборудовании, которое эксплуатируется уже более 30 лет и не позволяет организации внедрять новые технологии, использование которых могло бы значительно ускорить процесс производства, в несколько раз повысить качество выпускаемой продукции и снизить ее себестоимость. Основные объемы выпуска приходятся на период с апреля по сентябрь, т.е. теплое время года, из-за отсутствия у предприятия оборудования и помещений для сушки кирпича, которая в настоящее время осуществляется на открытом воздухе и ведет к сокращению значений основных показателей качественных характеристик продукта. Поэтому качество продукции ООО «Спецрегионкомплект» уступает качеству своих конкурентов и не пользуется высоким спросом у потребителей. Соответственно, репутация фирмы в глазах клиентов относительно невысокая.

Проведенный анализ показал, что стратегическое и финансовое положение ООО «Спецрегионкомплект» достаточно слабое по отношению к основным конкурентам. Об этом свидетельствует относительно небольшая доля рынка (9%), занимаемая фирмой, тенденция уменьшения размеров прибыли и значительного сокращения объемов продаж, сильная зависимость производства от привлеченных средств, слабое инвестирование, использование устаревшего оборудования и неэффективных технологий производства, высокие издержки и низкое качество продукции.

На основании вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что действующая в организации стратегия является неэффективной и ООО «Спецрегионкомплект» нуждается в разработке новой стратегии развития компании.

Проведем оценку внутренней и внешней среды компании, с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности организации, а также ее внешних возможностей и угроз методом SWOT-анализа.

Таблица 1

Проведенный SWOT-анализ позволяет нам сделать следующий вывод: сильными сторонами ООО «Спецрегионкомплект» является выгодное месторасположение организации, наличие современного подвижного состава и высокая квалификация персонала, что впоследствии, при диверсификация в новые отрасли, необходимо превратить в его главные конкурентные преимущества. Слабые стороны, такие как отсутствие четкого стратегического направления развития, высокие издержки производства, низкое качества продукции, недостаток финансирования значительно ограничивают возможности компании использовать определенные перспективы отрасли и делают ее достаточно уязвимой. Их сглаживанию необходимо уделить основное внимание при разработке стратегии компании. ООО «Спецрегионкомплект» имеет ряд потенциальных возможностей развития путем привлечения новых инвесторов, внедрения и использования нового оборудования и технологий производства, перехода от узкой специализации к диверсификации и т.д. Основной внешней угрозой фирмы является выход на рынок новых более сильных конкурентов и усиление позиций ныне существующих.

Проведем стратегический анализ себестоимости продукции ООО «Спецрегионкомплект» (издержек) как важнейшего показателя конкурентоспособности организации. Для этого по данным бухгалтерского учета организации за 2005 год составим цепочку стоимости ООО «Спецрегионкомплект»:

Виды деятельности: Издержки за год, руб.

Материально-техническое обеспечение

приобретение топлива, энергии и сырья 736396

транспортные расходы 257480

Изготовление

производство -

упаковка -

амортизация 120690

сертификация качества 10000

защита окружающей среды 16458

Сбыт (доставка до потребителя)

погрузка / отгрузка 136631

Продажи и маркетинг

реклама 3600

маркетинговые исследования -

Научно-технические исследования и разработки -

Управление персоналом

затраты на подготовку и повышение квалификации 5000

заработная плата и социальное обеспечение 929112

Итого 2869259

Общий объем выпуска кирпича организацией 1 млн. 200 шт. Себестоимость единицы продукции определим отношением общих затрат к общему объему производства: 2869259/100200=2.89 (руб.).

Цена продаж = 3.47 (руб.) без учета НДС.

Прибыль с единицы продукции = 3.47-2.89=0.58 (руб.).

Цепочки стоимости конкурентов в рассматриваемой отрасли включают примерно аналогичные виды деятельности и отличаются друг от друга по совокупным затратам на них и по общим объемам выпуска. В зависимости от этого определяется различие в себестоимости единицы продукции, ее рыночной цене и соответственно прибыли, получаемой организациями. Себестоимость единицы продукции ООО «Спецрегионкомплект» достаточно высокая по сравнению с аналогичными показателями конкурентов, что объясняется высокими издержками на приобретение топлива и энергии, его доставку, амортизацию оборудования, а также низкими объемами производства.

Оценим конкурентную позицию ООО «Спецрегионкомплект» на рынке с помощью метода КФУ (ключевых факторов успеха).

Таблица 2

Рассчитаем значения интегральных показателей:

ООО «Спецрегионкомплект»:

.4+5*0.2+7*0.1+7*0.045+6*0.04+5*0.035+6*0.02+6*0.015+7*0.01=5.11

Комбинат строительных материалов:

.4+7*0.2+7*0.1+7*0.045+8*0.04+7*0.035+6*0.02+6*0.015+7*0.01=6.46

Рышковский кирпичный завод:

.4+9*0.2+8*0.1+7*0.045+7*0.04+9*0.035+7*0.02+8*0.015+9*0.01=10.29

Анализ ключевых факторов успеха показал, что значение интегрального показателя ООО «Спецрегионкомплект» ниже соответствующих интегральных показателей основных конкурентов, что свидетельствует о достаточно слабой конкурентной позиции организации. Она не имеет преимуществ перед конкурентами не по одному из показателей и значительно отстает от них по качеству продукции, имиджу, финансовому положению и уровню маркетинга.

2.3 Основные стратегические проблемы организации

Проведенный анализ деятельности и стратегической позиции ООО «Спецрегионкомплект» в отрасли выявляет круг тесно взаимосвязанных между собой проблем, стоящих перед организацией.

Выделим основные из них.

.        Не реализуемый в полной мере потенциал организации и ее сотрудников (сезонность производства, длительные простои оборудования, незанятость сотрудников).

2.      Низкая производительность, обусловленная использованием

слабых производственных мощностей (устаревшего оборудования, неэффективных технологий производства, отсутствия необходимых помещений для сушки и хранения кирпича).

. Высокие издержки на организацию процесса производства, связанные с удаленностью завода от источников топлива и энергии, низкого качества материально-технического обеспечения, постоянным увеличением расходов на амортизацию машин и оборудования.

. Высокая себестоимость выпускаемой продукции.

. Узкие пределы получения прибыли.

.        Низкие показатели рентабельности, общее снижение прибыльности бизнеса в отрасли и стоимости компании.

.        Нестабильные доходы организации и тенденция их сокращения.

8.      Низкое качество выпускаемой продукции.

9.      Непривлекательность бизнеса для инвесторов.

.        Относительно небольшая доля рынка.

. Слабое положение фирмы по сравнению с основными конкурентами по ряду показателей (качество, издержки, репутация среди клиентов).

12.    Слабые возможности роста.

13.    Неэффективная организация менеджмента.

Вышеперечисленные проблемы касаются в основном показателей финансовой и стратегической деятельности организации. Поэтому при определении целей и разработке стратегии развития ООО «Спецрегионкомплект» наибольшее внимание мы будем уделять решению проблем по завоеванию более сильной конкурентной позиции организации в долгосрочной перспективе и достижению приемлемых финансовых показателей.

3. Рекомендации и предложения по выбору основных направлений совершенствования деятельности ООО «Спецрегионкомплект»

Решение стратегических проблем ООО «Спецрегионкомплект», сформулированных в предыдущей главе, возможно только при разработке долгосрочной стратегии развития организации.

Миссия ООО «Спецрегионкомплект»: обеспечить бесперебойную систему снабжения покупателей качественной продукцией по низкой цене и максимально высоким уровнем предоставляемых услуг.

Выделим основные стратегические цели организации:

1.      Надежное положение в отрасли.

2.      Укрепление конкурентных позиций и повышение репутации компании.

.        Увеличение возможностей роста.

.        Определение новых условий ведения бизнеса.

.        Приведение организационной структуры управления в соответствие со стратегией.

ООО «Спецрегионкомплект» является узкопрофильной компанией, поэтому разрабатывать стратегию мы будем на двух уровнях:

1)      уровень разработки деловой стратегии;

2) уровень разработки функциональных стратегий (конкретные стратегические программы действий в каждой функциональной сфере деятельности организации).

На каждом из этих уровней мы сформулируем стратегические альтернативы организации, проведем оценку отобранных стратегических альтернатив и выберем одну или несколько наилучших стратегий развития.

В рамках деловой стратегии, основной задачей которой является установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции организации на рынке, мы рассмотрим 3 имеющиеся в нашем распоряжении стратегические альтернативы:

) рост бизнес-единицы;

) удержание завоеванных позиций;

) отступление и ликвидация бизнеса.

Для нашей организации наиболее эффективной будет стратегия роста, предполагающая перепозиционирование компании на рынке и направленная на достижение более высоких показателей ее деятельности по сравнению с предшествующими периодами.

Выбор варианта стратегии роста мы осуществим на основе анализа матрицы Ансофа «товар-рынок» (рис. 1).

Рис. 1 Матрица Ансофа «товар-рынок»

Потенциал роста ООО «Спецрегионкомплект» в отрасли производства кирпича начал резко сокращаться, поэтому выход на новые рынки и решение о переходе от узкой специализации к диверсификации является наиболее приемлемым вариантом развития компании. Фирма располагает достаточным потенциалом в виде большой площади со складскими помещениями и гаражами, не задействованной в производственном процессе, удобного месторасположения (вблизи крупного жилого сектора и других мелких компаний), времени, высококвалифицированного персонала, наличия современного подвижного состава. Наиболее эффективным с точки зрения возможностей фирмы и потребностей рынка будет переход в отрасль общестроительной и ремонтно-строительной деятельности. Необходимо также рассмотреть варианты по оказанию автотранспортных, бытовых и сервисных услуг населению, организации на территории общества автостоянок и открытых торговых точек, лизинга, т.е. сдачи в аренду производственных помещений и оборудования, что позволит ООО «Спецрегионкомплект» сократить потребность в кредитах, а следовательно, выплаты процентов за пользование ими, уменьшить стоимость амортизации и таким образом снизить себестоимость продукции и увеличить прибыль от ее реализации.

Стратегия роста предполагает разработку базовой конкурентной стратегии, т.е. основных подходов по ведению конкурентной борьбы, укреплению позиций на рынке и привлечения клиентов.

Возможны 5 вариантов основных конкурентных стратегий:

1.      Стратегия лидерства по издержкам.

2.      Стратегия широкой дифференциации.

.        Стратегия оптимальных издержек.

.        Сфокусированная стратегия низких издержек.

.        Сфокусированная стратегия дифференциации.

Для ООО «Спецрегионкомплект» оптимальной будет стратегия лидерства в издержках, предполагающая, что общие издержки производства фирмы по всей цепочки ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Выбор этой стратегии можно объяснить следующим:

производство ориентировано на весь рынок, а не на узкий его сегмент; - кирпич, выпускаемый в отрасли, имеет практически аналогичные характеристики и ограниченный несколькими марками ассортимент;

потребители на рынке наиболее чувствительны к цене продукции, а не к ее качеству.

Создание конкурентного преимущества организации возможно за счет применения наступательных стратегических действий. Для ООО «Спецрегионкомплект» как небольшой компании, занимающей достаточно слабые позиции по отношению к лидерам отрасли, следует применить стратегию партизанской войны. При этом основными способами ведения такой войны должны стать:

атака, направленная на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

осуществление небольших редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен с целью выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента;

единичные, но интенсивные всплески активности по продвижению продукции на рынок.

Для защиты своего конкурентного преимущества от новых фирм, желающих выйти на рынок и существующих конкурентов, организации необходимо использовать оборонительную стратегию, которая заключается в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Она может быть реализована путем:

предложения продукции, близкой по своим качественным характеристикам к продукции конкурентов по более низкой цене;

сохранения спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления скидок и рекламы; поиска дилеров и дистрибьюторов;

увеличения объемов продаж в кредит;

постоянного контроля за продукцией и действиями конкурентов.

Разработаем основные функциональные стратегии ООО «Спецрегионкомплект» в области производства, финансов и маркетинга. Результаты представим в табличной форме.

Производственная стратегия ООО «Спецрегионкомплект» на период с 2007 по 2010 год.

Основные цели в области производства:

Реорганизация процесса производства и его совершенствование.

Снижение издержек на единицу продукции.

Повышение качества продукции и его строгое соответствие требованиям стандартов и нормативно-технической документации.

Таблица 3.

Финансовая стратегия ООО «Спецрегионкомплект» на период

с 2007 по 2010 год

Основные цели в области финансов:

Диверсифицированная база получения прибыли и увеличение притока денежных средств.

Прочное финансовое положение и стабильные доходы.

Общий рост стоимости компании и привлекательности бизнеса для инвесторов.

Таблица 4.

Маркетинговая стратегия ООО «Спецрегионкомплект» на период

с 2007 по 2010 год

Основные цели в области маркетинга:

Установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции организации на рынке строительных материалов.

Внедрение на предприятии маркетингового отдела для реализации программ по изучению рынка и действий конкурентов.

Рост объемов продаж организации.

Таблица 5.

Заключение

В представленной работе рассматривалась тема «Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса». В теоретической части на основе анализа научной литературы и статей в периодических изданиях нами было дано определение и раскрыта сущность стратегического менеджмента, рассмотрен процесс создания и реализации стратегии, дана характеристика каждого его этапа. Во втором вопросе мы выделили особенности организации, функционирования и цели создания предприятий малого бизнеса, определили основные преимущества таких форм производства, а в третьем - обосновали необходимость и значение стратегического подхода к их управлению.

Проведенные исследования позволяют сделать ряд выводов:

Стратегический менеджмент - процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, формулируют конкретные задачи производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют выбранный план действий.

Процесс создания и реализации стратегии включает следующие этапы: формирование стратегического видения, миссии и целей, анализ внешней и внутренней среды, разработка стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль результатов.

Переход России к рыночным отношениям невозможен без создания широкой и разветвленной сети малых предприятий, способных формировать оптимальную структуру экономики, ослаблять позиции монополий на рынке, создавать условия конкуренции для товаропроизводителей, оперативно реагировать на изменение потребительского спроса, насыщать рынки товарами и услугами и внедрять достижения научно-технического прогресса. Таким образом, развитие малого бизнеса - одно из важнейших направлений экономических преобразований в стране.

Стратегический подход к управлению организацией малого бизнеса в быстро меняющейся конкурентной среде - это постоянный поиск наиболее выгодных вариантов взаимодействия с ней для обеспечения эффективного функционирования компании в долгосрочной перспективе.

Во второй главе мы провели анализ и дали оценку стратегического менеджмента конкретного предприятия малого бизнеса - ООО «Спецрегионкомплект» - коммерческой организации, созданной для ведения хозяйственной деятельности в целях получения прибыли. Нами был проведен анализ состояния отрасли по производству красного керамического кирпича, оценена эффективность действующей в организации стратегии, выявлены сильные и слабые стороны ООО «Спецрегионкомплект», его возможности и угрозы, определена конкурентная позиция на рынке, выделены основные стратегические проблемы.

Мы выяснили, что отрасль, в которой функционирует организация, находится на стадии зрелости, является привлекательной для получения прибыли и характеризуется сильным соперничеством между производителями, а также угрозой выхода на рынок новых конкурентов. ООО «Спецрегионкомплект» в ней находится на вторых ролях (является последователем), занимая более слабую позицию по сравнению с основными конкурентами. Действующая в организации стратегия является неэффективной, о чем свидетельствуют низкие показатели финансового положения компании, занимаемая доля рынка и слабая конкурентная позиция. ООО «Спецрегионкомплект» имеет неплохой потенциал и возможности развития, при условии решения своих основных стратегических проблем в сферах производства, маркетинга, финансов, управления персоналом, привлечения инвестиций и др.

В третьей главе мы дали рекомендации по решению основных стратегических проблем ООО «Спецрегионкомплект» путем разработки деловой, конкурентной, а также функциональных стратегий развития организации.

При разработке деловой стратегии нами был предложен вариант стратегии роста, которая предполагает перепозиционирование компании на рынке и направлена на достижение более высоких показателей ее деятельности по сравнению с предшествующими периодами. Базовой конкурентной стратегией для ООО «Спецрегионкомплект мы порекомендовали стратегию лидерства в издержках (общие издержки производства фирмы по всей цепочки ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов).

При разработке системы функциональных стратегий ООО «Спецрегионкомплект» основными направлениями стали стратегии в области производства, финансов и маркетинга.

Таким образом, цели и задачи, поставленные нами в работе, полностью выполнены.

Список используемой литературы

1. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие. - М. Финансы и статистика, 2012. - 160 с.: ил.

. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2010. - 519 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд. - М.: Гардарика, 2012. - 296 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2009. - 528 с.

. Веснин В. P. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики, Изд-во «Триада. Лтд», 2012, - 349 с.

. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2012. - 416 с.

. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 375 с.

. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2012.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоура Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2012.

. Национальная экономика: Учебник / Под ред. П.В. Савченко, - М.: Экономистъ, 2009. - 813 с. (Homo faber).

. Предпринимательство: Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2012. - (серия «Высшее образование»).

. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 576 с.

. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. - 3-е изд. доп. и перераб., серия «Экономика и управление». - Ростов-на-Дону: издательский центр «Март», 2011. - 544 с.

. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. -3-е изд. - М., 2011.

. Янова В.В. Экономика: Учебник. - М.: издательство «Экзамен», 2009. - 384 с. (серия «Учебник для вузов»)

. Владиславлев Д.Н. правильно сформулированная стратегия развития - шаг к успеху // Финансовый бизнес. - 2012. - №6. - Ноябрь - декабрь. - с. 41-45.

. Драшкович В. Дилемма стратегического менеджмента // ПТПУ. - 2014. №3. - с. 98-103.

. Мельничук Д.В. 7 граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и зарубежом. - 2011. - №5. - Сентябрь-октябрь. - с. 3-10.

. Станиславчик Е. Опыт поддержки, проблемы становления и развития малого и среднего бизнеса // GNGE/ - 2009. - №4. - с. 104-109.