Курсовая работа (т): Современная система мотивации персонала

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях и т.д.

Материальная не денежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

- вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

-             вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

В заключении первой главы можно отметить, что система мотивации представляет собой комплекс мероприятий направленный на управление и стимулирование деятельности сотрудников предприятия, способствующий стабильной и эффективной деятельности предприятия. Создание и внедрение системы мотивации - сложный и долгий процесс, к которому нужно подходить, учитывая как интересы работодателя, так и интересы работников.

2. Анализ системы мотивации сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Компания ЗАО «Умка - ФАМКЭР» с 1992 года является дистрибьютором детского питания. Свою деятельность компания начала практически при полном отсутствии ресурсов, но уже в течение года арендовала двенадцать отделов сети «Детский мир

ЗАО «Умка-ФАМКЭР» является официальным дистрибьютором более чем 30 зарубежных и отечественных производителей. Сегодня штат сотрудников насчитывает более 260 человек

Организационная структура ЗАО «УМКА-ФАМКЭР» представлена на рис. 1.

Рис. 1 - Организационная структура ЗАО "УМКА-ФАМКЭР"

Как видно из рисунка 1 на предприятии применена линейная структура управления, то есть руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Основные финансовые результаты деятельности ЗАО "Умка-ФАМКЭР" за два года приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1. Основные финансовые результаты деятельности ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.		Изменение показателя		Средне-годовая величина, тыс. руб.
	2011 г.	2012 г.	тыс. руб.	± %
1. Выручка	1664753	1750858	+86105	+5,2	1707806
2. Расходы по обычным видам деятельности	1612807	1719774	+106967	+6,6	1666291
3. Прибыль (убыток) от продаж	51946	31084	-20862	-40,2	41515
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	-23670	-12121	+11549	↑	-17896
5. Прибыль до уплаты процентов и налогов	28276	18963	-9313	-32,9	23620
6. Проценты к уплате	13383	9607	-3776	-28,2	11495
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-3651	-3762	-111	↓	-3707
8. Чистая прибыль (убыток)	11242	5594	-5648	-50,2	8418

За период с 01.01.2012 по 31.12.2012 годовая выручка равнялась 1 750 858 тыс. руб. Изменение выручки за весь анализируемый период составило +86 105 тыс. руб. За период 01.01-31.12.2012 значение прибыли от продаж составило 31 084 тыс. руб. Финансовый результат от продаж за два последних года сильно снизился (на 20 862 тыс. руб., или на 40,2%).

В аспекте темы исследования необходимо провести анализ структуры и обеспеченности персонала ЗАО «Умка-ФАМКЭР». Информация о структуре персонала ЗАО "Умка-ФАМКЭР" представлена в таблице 2 по состоянию на 01.01.2013 год. Анализируя таблицу 2 можно выделить следующее: средняя численность сотрудников ЗАО «Умка-ФАМКЭР» в течение исследованного периода немного, но увеличивается, так в 2012 году численность сотрудников составила 267 человек, а в 2010 году составляла на 7 человек меньше - 260 человек. Структура персонала ЗАО «Умка-ФАМКЭР» на протяжении трех лет остается в одной пропорции, так основная масса сотрудников представляет собой служащих, т.е. персонал, отвечающий за поставку и сбыт товаров, заключение договоров, следующая категория это рабочие.

Таблица 2. Анализ численности и структуры персонала предприятия

Показатели	2010 г.		2011 г.		2012 г.		В ср, за 3 года	Отклонение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%		(+;-)
Средняя численность персонала	260	100	263	100	267	100	263	7
Занятые в основной деятельности, в т.ч.:	251	96,50	254	96,60	256	95,90	253	5
Рабочие	115	45,82	117	46,06	118	46,09	117	3
Служащие, в т.ч.	136	54,18	137	53,94	138	53,91	137	2
Руководители	36	26,47	36	26,28	38	14,84	37	2
Специалисты	100	73,53	101	73,72	100	39,06	100	0
Сотрудник по неосновной деятельности	9	3,50	9	3,40	11	4,10	10	2

Отдельно хотелось бы отметить, что к категории рабочих относятся, работники складов и транспортного участка, к категории служащих относятся менеджеры среднего звена, основным видом деятельности которых является управление и регулирование движения товара от поставщика к конечному потребителю, снабжение и сбыт продукции. Подобная структура персонала характерна для предприятий оптовой торговли, к которым относится ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Таблица 3. Анализ движения персонала на ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Показатели	Годы			Отклонение	Отношение, 2012 к 2010	В среднем за 3 года
	2010	2011	2012	(+;-)	2010 в %
Средняя численность персонала	260	263	267	7	1,02	263,3
Принято сотрудников	15	17	20	5	33,33	17,33
Выбыло сотрудников, в т.ч.	13	14	16	3	23,08	14,33
Уволено по собственному желанию	11	12	13	2	18,18	12,00
Уволено за дисциплинарные нарушения	2	2	3	1	50,00	2,33
оборот по приему	0,06	0,06	0,07	0,02	29,84	0,07
оборот по выбытию	0,05	0,05	0,06	0,01	19,85	0,05
общий оборот	0,11	0,12	0,13	0,03	25,20	0,12
текучесть кадров	0,05	0,05	0,06	0,01	19,85	0,05
постоянство кадров	0,95	0,95	0,94	-0,01	-1,04	0,95

Исходя из приведенной выше таблицы можно отметить следующие тенденции: средняя численность персонала компании увеличивается, так в 2012 году на работу было принято 20 человек, однако и 16 человек выбыло из состава сотрудников ЗАО «Умка-ФАМКЭР», аналогичная ситуация наблюдается и в предшествующих годах: 2011 г. принято 17, уволено 14 человек, в 2010 г. принято 15, уволено 13 человек. Необходимо отметить, что основную долю уволенных сотрудников составляют те, которые проработали меньше года, что может свидетельствовать о недостаточных мерах по адаптации новых сотрудников, недостаточности мотивации для работы на данном предприятии. Особенно тревожным для руководства должно стать увеличение оборота по выбытию сотрудников на 19,85% в 2012 г по сравнению с 2010 г на фоне сокращения коэффициента постоянства кадров.

Заработная плата работников ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" начисляется в соответствии с должностным окладом. Годовой фонд заработной платы вычисляется по следующей формуле:

где ФЗП_г - фонд заработной платы за год,

 - месячный фонд заработной платы. Исходя из приведенной выше формулы, можно рассчитать фонд заработной платы работников ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" за 2010, 2011 и 2012 годы, опираясь на данные из расчета, согласно штатного расписания.

ФЗП_г (2010 год) = 2838000 х 12 = 34056,00 тыс.руб.

ФЗП_г (2011 год) = 3103080 х 12 = 37236,96 тыс.руб.

ФЗП_г (2012 год) = 3712990 х 12 = 44555,88 тыс.руб.

Таблица 4. Анализ средней заработной платы ЗАО "УМКА-ФАМКЭР"

Показатели	Годы			Темпы роста
	2010	2011	2012	2011	2012
Среднесписочная численность работников, чел	260	263	267	3	4
Фонд заработной платы, тыс.руб.	53664	57754,8	62478	4090,8	4723,2
Средняя заработная плата на одного работника, тыс.руб.	17,2	18,3	19,5	1,1	1,2

По данным таблицы видно, что фонд заработной платы возрастает с каждым годом и составляет в 2010 году 53664 тысячи рублей, в 2011 - 57754,8 тыс.руб., в 2012 - 62478 тысяч рублей. Это говорит о том что появляются дополнительные денежные средства для заработной платы, следовательно ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" исполняет свои функции, что в первую очередь показывает хороший подбор персонала.

.2 Исследование системы мотивации на ЗАО «Умка-ФАМКЕР»

На исследуемом предприятии используется система мотивации соединяющая в себе несколько методов. Так основными методами мотивации персонала ЗАО "Умка-ФАМКЭР" являются материальные методы и нематериальные.

В компании применяются следующие способы материальной мотивации:

Сотрудники получают "белую" заработную плату, которая гарантирует сотрудникам все социальные льготы, полагающиеся им по закону (оплата больничных, декретный отпуск и пр.).

В компании происходит повременная оплата и расширение доли поощрительных выплат.

Премия начисляется при условии выполнения плана итогам прибыли от производства за месяц. Размер премии с 2013 г. корректируется: в случае перевыполнения (недовыполнения) плана, премия увеличивается (уменьшается) за каждый процент плюс один процент, но не более 10 %.

Среди основных показателей премирования на предприятии ЗАО «Умка - ФАМКЭР» можно выделить следующие:

-  выполнение, перевыполнения плана продаж;

-       низкие издержки товарооборота (порча товара, расход);

-       выполнение плана по обеспечению качества товара;

-       заключение новых договоров на поставку или продажу;

-       качественное выполнение своих трудовых обязанностей (отсутствие опозданий, отсутствие пропусков в работе)

Размер премии может быть снижен от 50 до 100% за ряд нарушений трудовой и технологической дисциплины. Снижение или лишение премии распространяется и на дополнительный заработок. Коллективным договором предусмотрены доплаты и надбавки к тарифу.

К материальной мотивации можно также отнести, выдача бесплатной униформы для работников подразделений, в которых это необходимо, для менеджеров по продажам это оплата сотовой связи, расходов на ГСМ.

С нематериальной мотивацией в ЗАО "Умка-ФАМКЭР" дело обстоит лучше, чем с материальной. На сегодняшний день в компании существует множество способов мотивировать сотрудников.

Нематериальная мотивация в компании включает:

. Работу в дружном коллективе в известной и престижной компании, адаптацию новых сотрудников при приеме их на работу и при интеграции в рабочий процесс, помощь и обучение.

. Программу "талантов", нацеленную на поиск одаренных сотрудников, развитие их профессиональных талантов и планирование их карьеры.

. Поощрение лучших сотрудников года. Их фотографии вывешивают на специальных досках почета с указанием имени и должности.

Особое внимание хотелось бы обратить на существование так называемой отрицательной мотивации. Как показал опрос, самым частым примером такой мотивации работника является лишение премии.

Второй по популярности метод "отрицательной" мотивации на ЗАО "Умка-ФАМКЭР"- объявление работнику выговора. Иногда в компании принимается решение о переводе работника на нижестоящую должность, в том числе с уменьшением оклада. Ранее в компании практиковалось размещение фотографии провинившихся работников на "стенде позора" в офисе или на корпоративном сайте компании.

Исследование системы мотивации проводилось путем письменного анкетирования. Выборка составила 50 человек, работающих в компании. Цель исследования - узнать, насколько сотрудники лояльны к компании, узнать их потребности и в то же время выявить значимые для сотрудников проблемы и затем найти пути их решения. Так по результатам опроса было выявлено, что довольны условиями труда 62% сотрудников, недовольны, соответственно, - 38%. Опросные листы представлены в Приложении 1.

При этом, как видно из рисунка 2, ожидания от работы оправдались у такого же процента сотрудников - 62%.

Рис. 2. Оправдались ли ожидания от работы?

Справедливым и обоснованным денежное вознаграждение считают 57% сотрудников, а 43% не согласны с оплатой своего труда. Как же влияют удовлетворенность оплатой и ожидания от работы на цели работы в организации и лояльность к ней (рисунки 3 - 5).

Рис. 3. Цель работы в компании

Рис. 4. Карьерные планы сотрудников

Дружный и сплоченный коллектив мотивирует сотрудников работать лучше, и именно так оценили его 56%, а 44% имеют противоположное мнение.

При этом опрошенным очень важно, чтобы руководитель и сотрудники ценили их работу, отмечали их успехи. Оценка руководителем и коллегами хорошей работы сотрудника.

Рис. 5. Оценка руководителем и коллегами хорошей работы сотрудника.

Важную мотивационную роль играет и уважительное отношение начальника и сотрудников отдела персонала к сотрудникам.

Таким же образом оценили сотрудники отзывчивость и готовность помочь сотрудников HR-службы: 65% считают службу персонала отзывчивыми людьми, 35% сетуют на недостаток внимания с их стороны.

Анализ результатов исследования также показал, что на ЗАО «УМКА - ФАМКЭР» мотивационная среда имеет достаточно большое значение, в связи с чем можно говорить о достаточно хорошо разработанной системе мотивирования, в процессе стимулирования труда используются как финансовые, так и нефинансовые аспекты, и более того, создается четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы.

При анализе материальной мотивации были выявлены следующие проблемы. Система оплаты труда не соответствует специфике труда и потребностям сотрудников предприятия. Используется простая повременная система оплаты труда, которая имеет существенные недостатки: во-первых, работник получает зарплату практически лишь за присутствие на работе, как следствие, отсутствуют стимулы к высокопроизводительному труду; во-вторых, оплату труднее связать с результатами работы; в-третьих, существует необходимость в "контролере", который будет осуществлять надзор за ходом работы.

Для того, что бы определить основные причины сбоев в мотивационной системе ЗАО "Умка-ФАМКЭР" необходимо построить диаграмму Исикавы - причинно - следственная диаграмма отражающая причины проблем мотивации на предприятии. Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для просмотра действия возможных факторов и выделение наиболее важных причин, действие которых порождает конкретные следствия и поддается управлению. Такая диаграмма представлена в Приложении 2.

На основании диаграммы Исикавы для установления силы влияния на систему мотивации ЗАО "Умка-ФАМКЭР" необходимо построить диаграмму Порето. Для этого среди респондентов (50 чел.) был проведен опрос и на против каждой проблемы необходимо было поставить единицу, в результате получились данные представленные в таблице 5.

Таблица 5. Данные для построения диаграммы Порето

№		Значение	Воздействие	Суммарное воздействие
1	Индексация заработной платы с опозданием	47	14%	14%
2	Размер премии не соответствует вложенным усилиям	45	14%	28%
3	Отсутствие оценки хорошей работы	43	13%	41%
4	Отсутствие индивидуального подхода	39	12%	53%
5	Отсутствие доплат за выполнение плана отделом	38	12%	64%
6	Отсутствие возможности повышения по карьерной лестнице	28	8%	73%
7	Лишение премии	21	6%	79%
8	Отсутствие дифференциального премирования	15	5%	84%
9	Нет возможности повысить квалификацию	15	5%	88%
10	Не поощрение инициативы	14	4%	92%
11	Ожидание не соответствует реалиям	7	2%	95%
12	Неуважительное отношение к подчиненным	7	2%	97%
13	Перевод на нижестоящую должность	4	1%	98%
14	Публичная благодарность	3	1%	99%
15	Объявление выговоров	2	1%	99%
16	Создание доски позора	2	1%	100%
Итого		330	100%

На основании этих данных была построена диаграмма Порето. На основании диаграммы Порето можно наглядно убедится, что 80% неэффективности системы мотивации персонала составляют 8 причин среди которых:

1) индексация заработной платы с опозданием;

2)      размер премии не соответствует вложенным усилиям;

)        отсутствие оценки хорошей работы;

)        отсутствие индивидуального подхода;

)        отсутствие доплат за выполнение плана отделом;

)        отсутствие возможности повышения по карьерной лестнице;

)        лишение премии;

)        отсутствие дифференциального премирования.

Рис. 6. Диаграмма Порето

Таким образом, мы видим, что на предприятии ЗАО "Умка-ФАМКЭР" недостаточно четко организована служба по управлению трудовой мотивацией персонала, а именно: недостаточно разработана система стимулирования труда сотрудников; низкий уровень личной мотивации работников предприятии; непрофессионализм управленческих кадров. Все эти показатели ощутимо отражаются на конкурентоспособности данного предприятия. Целесообразным считается предложить эффективные пути повышения эффективности системы мотивации сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР", разработанные в качестве рекомендаций.

3. Пути повышения эффективности системы мотивации персонала

.1 Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии

Необходимо рассмотреть варианты способствующие повышению заинтересованности сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР" в работе и повышении эффективности мотивационной системы.

. Компания выплачивает работнику премию по итогам работы за период или определенный проект. Данный способ мотивации самый выгодный для компании с налоговой точки зрения

. Отличившемуся работнику организация повышает оклад или повышает его в должности. Однако при повышении оклада работнику работодатель рискует - устанавливать различные оклады работникам, выполняющим одинаковые обязанности (занятым на одних должностях), компания не вправе.

Эту проблему можно решить путем включения в штатное расписание дополнительных должностей, ранжирование существующих должностей (например, менеджер, старший менеджер, главный менеджер, ведущий менеджер), а также поручения сотрудникам дополнительной работы, за которую полагается доплата (ст. 151 ТК РФ).

. Работодатель бесплатно предоставляет сотруднику соцпакет.

На практике многие компании полностью или частично компенсируют стоимость посещения фитнес-клуба или бассейна, выдают полис добровольного медицинского страхования, бесплатно предоставляют места на офисной парковке.

. Компания вручает грамоты или сертификаты с объявленной благодарностью

Для работника такой вариант поощрения не всегда эффективен - он несет в себе лишь повышение самооценки и авторитета среди коллег и знакомых, но не стимулирует материально. Напротив, для компаний такой способ выгоден.

. Работодатель объявляет сотруднику устную благодарность и заносит ее в личное дело и трудовую книжку

. Компания улучшает условия труда и повышает комфортность

На практике такие улучшения возможны как для конкретных отличившихся сотрудников (отдельный кабинет, более современное рабочее место, свободная форма одежды, оплата мобильной связи), так и по компании или отделу в целом (оборудование комнаты отдыха, кухни). Более комфортные условия труда улучшают моральное и физическое состояние

. Компания отправляет работника на курсы повышения квалификации или оплачивает ему обучение. Эффективность такого способа мотивации достаточно высока.

. Компания устанавливает индивидуальный график работы для ряда сотрудников. По правилам ст. 93 ТК РФ работникам может быть установлен режим неполного рабочего времени. По мнению 36% опрошенных, такой льготный режим выгоден работнику наряду с предоставлением "плавающих" выходных и возможностью работать часть времени на дому.

. Компания поручает сотруднику престижный проект, сделку.

Такой способ мотивации достаточно распространен в сфере торговли. При этом работодатель не несет каких-либо расходов.

. Работодатель организовывает корпоративные мероприятия

Многие организации устраивают корпоративные мероприятия для отличившихся сотрудников - организуют выезд на природу или развлекательные программы.

. Успешных работников компания награждает ценными подарками и знаками отличия

Функционирование нового механизма оплаты труда предполагает, что система показателей премирования должна также включать премии:

) за выслугу лет (стаж). Причем данная шкала премирования должна иметь прогрессивно-регрессивный характер.

) Премия за участие в уставном капитале (собственникам предприятия).

Определение размера премий должно базироваться на показателях, которые сами работники могут изменить и оказать реальное' воздействие в лучшую сторону. Кроме того, работники сами должны участвовать в разработке премиальных систем разделения выгод от повышения производительности труда.

Накопительное премирование. В настоящее время оно заключается в выплате ежегодного вознаграждения (тринадцатой зарплаты) в размере не больше одного оклада по результатам деятельности предприятия.

Кроме предложенных мер необходимо в полной мере использовать утвержденные государством доплаты, размер которых определяется предприятием самостоятельно и которые выплачиваются за выполнение работы сверх норматива из прибыли. Доплаты за совмещение профессий являются важной мерой в стимулировании производительности труда.

В заключении данного параграфа можно изобразить схематично предложенную систему методов мотивации сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР".

Рис. 7. Система методов мотивации ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Пересмотр системы оплаты труда и мотивации приведет к некоторому увеличению фонда оплаты труда, но эти изменения можно планировать и установить ограничение максимальному увеличению ФОТ, в данном случае предлагается установить 10% максимального увеличения ФОТ, в этом случае затраты связанные с пересмотром системы оплаты труда и мотивации персонала, с учетом того что ФОТ в 2012 году составил 62478 тыс. руб.

Р_оп = ФОТ * 10/100=0,1 ФОТ,

где Р_оп - затраты на оптимизацию системы оплаты труда и мотивацию персонала.

Р_{оп =} 62478 *0,1= 6247,8 тыс. руб.

Таким образом годовые расходы на данное мероприятия составят 6247,8 тыс. руб. Затраты на повышение квалификации кадров составят в среднем 700 тыс. (35* 20 тыс. руб.). Курсы и семинары в 2013 году пройдут 25% от специалистов ЗАО "Умка-ФАМКЭР" что составит 25 человек и 10 человек из состава руководителей, при расчете, что средняя стоимость курсов повышения квалификации в г. Москве составляет 20 тыс. руб.

Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. В 2013 году обучение и повышение квалификации должно пройти 25 сотрудников (т.е. N=25). Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 20000 руб.. (Z=20000). Стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составляет 30000 руб. (V=30000). А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ѕ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4). Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, Э_об=2*25*25000 *3/4 - 25*30000 = 625000 руб.

Таким образом, экономическая эффективность новой программы обучения составит 625000 руб.

Рассчитаем потери предприятия из за текучести кадров. Общие затраты на текучесть кадров составляют:

, (2)

где  - потери производительности труда перед увольнением,

- потери из-за снижения производительности труда работника в период адаптации,

 - потери из-за простоев производства в связи с вакантностью места. Общие потери производительности труда перед увольнением составляют:

, (3)

где, - абсолютная текучесть (чел.),

- среднее время снижения производительности труда перед увольнение (дн.),

 - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением,

 - среднедневная выработка. Общие потери из-за простоев во время вакантности места составляют:

, (4)

где ,- среднее время подбора работника на вакантное место.

Общие потери из-за снижения производительности труда работника в период адаптации рассчитываются по формуле:

 (5)

Где: - среднее время адаптации (дн.),

 - коэффициент снижения производительности труда в период адаптации.

Поскольку среднее время снижения производительности труда в период адаптации является 20 дней, а перед увольнением 15 дней, то соответствующие коэффициенты будут равняться 0,25 и 0,20 и показатели ЗАО "Умка ФАМКЭР" следующие: текучесть кадров - 16, среднее время подбора работников - 11 дней, среднедневная выработка на одного сотрудника на 2012 г. составила 234 руб., то общие потери от текучести кадров являются следующими:

*234 =8236,8 руб.

 руб.

= 16*20*0,25*234=18720 руб.

= 8236,8+41184+18720 = 68140,4 руб.

Пересмотр системы оплаты труда позволит снизить текучесть в 2 раза (0,5 от затрат на текучесть) и кроме того ожидается повышение производительности труда (из-за удовлетворенности работой) на 1% (0,01 от валового дохода). Эффект будет выражаться в следующей сумме:

 (6)

Где ВД - валовый доход.

Таким образом годовой экономический эффект от пересмотра системы оплаты труда, материального стимулирования труда составит:

Совершенствование методов мотивации на ЗАО "Умка-ФАМКЭР" должна снизить текучесть кадров на 50%, ожидаемое время подбора и найма персонала сократиться на 25%. Общий совокупный доход от предлагаемых мероприятий составит:

Э_об (7)

Э =  тыс. руб.

Чистый доход составит: ЧД = Э - Р_оп =32174,51-6247,8= 25926,71тыс. руб.

Эффективность составит:

 (8)

Срок окупаемости = 1/ОЭ = 1/ 4,15 = 0,24 года.

На основании представленных результатов можно заявить, что предлагаемые мероприятия эффективны, более того имеет стратегический характер и способствуют развитию предприятия в перспективе. Осуществление данных мероприятий можно произвести за счет прибыли предприятия.

Подведя итог данного раздела можно утверждать, что использование подобных методов мотивации позволит предприятию набрать более качественную рабочую силу. Снизить текучесть кадров, обеспечить сбалансирование кадрового состава.

Заключение

Выбор данной темы исследования обусловлен огромным значением, которое мотивация персонала имеет для любой организации. Ни одна компания не может преуспеть без работающих с полной самоотдачей сотрудников, без приверженности персонала компании ее целям, миссии, принципам. Поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению психологии поведения человека на работе.

Основная причина низкой эффективности системы мотивации состоит либо в том, что при ее разработке не была учтена специфика конкретной компании, либо же она скопирована без адаптации с успешных компаний или из литературы.

В аспекте проведенного исследования был проведен анализ методов мотивации ЗАО "УМКА-ФАМКЭР", проведена оценка их эффективности и предложены пути по их совершенствованию. ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" организация, основным видом деятельности которого является оптовая торговля детским питанием и предметов детского обихода.

Структура персонала ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" характерна для предприятий оптовой торговли. Средняя численность работников с каждым годом растет и к 2012 году она составила 267 человек, тогда как в 2010 году составляла всего 260 человек.

В результате проведенного исследования было выявлено, что коллектив ЗАО «Умка-ФАМКЭР» молодой, состоящий в общей массе из сотрудников от 20 до 40 лет, большинство из которых мужчины. Отрицательным в управлении персоналом является, то что велика доля увольняющихся сотрудников не отработавших и года на предприятии, количество вновь набранных сотрудников лишь немногим покрывает количество уволенных.

Анализ результатов исследования также показал, что даже в рамках такой четко сформулированной кадровой работы вопросам специфической системы мотивирования управляющих среднего звена не уделяется достаточно внимания. Также хотелось бы отметить, что существование отрицательной мотивации (штрафы, лишение премии, публичные нарекания) негативно влияет на потенциал сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР").

Важнейшим элементом кадровой политики ЗАО «Умка-ФАМКЭР» должна стать система материального стимулирования персонала, которая обеспечивает достижение стратегических целей Компании на основе установления взаимосвязи между результатами работы Общества и индивидуальным вкладом каждого работника.

На основании диаграммы Порето, составленной на основании опроса сотрудников компании было выявлено, что 80% неэффективности системы мотивации персонала составляют 8 причин среди которых:

1) индексация заработной платы с опозданием;

2)      размер премии не соответствует вложенным усилиям;

)        отсутствие оценки хорошей работы;

)        отсутствие индивидуального подхода;

)        отсутствие доплат за выполнение плана отделом;

)        отсутствие возможности повышения по карьерной лестнице;

)        лишение премии;

)        отсутствие дифференциального премирования.

Предложенная система методов мотивации для ЗАО "Умка-ФАМКЭР" включает три составляющих: материально-финансовая, материально-нефинансовая, нематериальная.

В подтверждении эффективности предложенных мероприятий по оптимизации системы управления персоналом на ЗАО "Умка ФАМКЭР" была проведена экономическая оценка эффективности применения данных мероприятий, в результате чего были получены следующие данные. Коэффициент эффективности составит 4,15, срок окупаемости предложенных мероприятий составит менее полугода, чистый доход 25926,71 тыс. руб.

Список использованных источников

1.      Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации - 7 января 2002 г. с изменениями от 23 апреля 2012 г.)

2.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. Издательство: »ЮНИТИ» 2010, 239 с.

3.      Готовчикова Е., Петрова А."Управление персоналом", 2012, N 16

4.      Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 2009. - 298 с.

5.      Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2009.

.        Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2009. - 200 с.

7.      Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. - 2011. - №7. - С. 83-87.

8.      Негашев Е.В. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. ИНФРА-М, 2008 г.

9.      Овчинникова Н. Состояние работы с персоналом на современном российском предприятии // Управление персоналом, 2009, N 18

10.    Пуденко Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. - М.: ИУО, 2012.

.        Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник (2-е издание) Изд-во: Дашков и К, 2009 г.- 464 с.

12.    Шапиро С.А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.

13.    Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: учебное пособие /В.И. Шкатулла. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Норма - Инфра,2009.

Приложение 1

Анкета «Удовлетворенность сотрудников работой в компании»

. Ваш пол (м/ж)

. Возраст (18 - 24, 25 - 35, 35+)

. Отдел, в котором вы работаете (Ресторанная служба, Административный отдел, Служба приема, Прачечная, Кухня, Технический отдел)

. Опыт работы в компании "..." (меньше 1 года, 1 - 2) года, 3 - 4 года, 5 лет)

Оправдались ли ваши ожидания от данной работы?

(да/нет/другое _______________________________________________________)

. Я считаю, что моя работа (дает мне...):

(работа, обеспечивающая месячный заработок;

возможность карьерного роста;

эта работа - мое призвание;

другое _______________________________________________________________)

. Где вы видите себя в будущем?

(в компании "..." на более высокой позиции; в другой компании)

. Причины вашего возможного перехода в другую компанию:

(мой начальник не занимается планированием моей карьеры;

на должность, на которую я претендовал, взяли другого сотрудника;

более конкурентоспособная заработная плата;

другое _______________________________________________________________)

. Я доволен (довольна) условиями работы

(да/нет, потому что __________________________________________________)

. Моя заработная плата соответствует моим амбициям (да/нет)

. Работа в коллективе:

(мой коллектив сплоченный и дружный - да/нет; мой коллектив тесно сотрудничает с другими отделами - да/нет; внутри коллектива мы имеем схожие цели - да/нет)

. Поощрение инициативы:

(мои предложения по улучшению организации деятельности принимаются к рассмотрению - да/нет; инновационность и креативность в работе поощряются моим руководителем - да/нет)

. Степень автономности:

(я могу организовать свою работу самостоятельно - да/нет;

мой руководитель всегда перепроверяет мою работу - да/нет;

мой руководитель и коллеги отмечают, когда я хорошо работаю, - да/нет)

. Мой руководитель относится к своим подчиненным с уважением - да/нет

. Стиль управления руководителя:

(демократический, авторитарный, либеральный, другое ___________________

_____________________________________________________________

. Сотрудники отдела персонала всегда готовы мне помочь в разрешении проблем, связанных с работой, - да/нет

. После проведения аттестаций мой руководитель знакомит меня с результатами и дальнейшими перспективами - да/нет

. Я планирую работать в компании: (следующие 3 года, более 3 лет, планирую перейти в другую компанию)

. Я знаю ключевые ценности и миссию компании - да/нет

Что можно изменить в организации рабочего процесса?

_______________________________________________________________________

. Что бы вы хотели изменить (добавить) в существующей(ую) системе(у) привилегий и бонусов для сотрудников?

_______________________________________________________________________

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

. Сколько времени вы работаете на данном предприятии?

_____________________________________________________________

. Как вы попали на эту работу?

_____________________________________________________________

. Вас удовлетворяет система оплаты труда и размер вашей заработной платы?

_____________________________________________________________

. Какие у вас отношения с коллегами? С начальством?

_____________________________________________________________

. Вы получали какие-либо поощрения за последний год?

_____________________________________________________________

. Вы знаете, на какие льготы вы можете рассчитывать при долгосрочной работе в организации? Если да, укажите.

_____________________________________________________________

. В каких мероприятиях, организуемых на предприятии, вы принимали участие?

_____________________________________________________________

. Перечислите дополнительные льготы, предоставляемые предприятием, которыми вы пользовались за последний год.

_____________________________________________________________

. Вы хотите повысить свою квалификацию, работая на данном предприятии?

_____________________________________________________________

. Какие дополнительные льготы для вас могут оказаться важнее повышения заработной платы (предоставление отпуска всегда в летнее время, гибкий график работы, возможность получения ипотечного кредита на покупку жилья, возможность получения льготных путевок, другое)?

_____________________________________________________________

. Вы хотите сменить место работы? Если да, то почему.

_____________________________________________________________

. Что вам особенно нравится в вашей работе?

_____________________________________________________________

. Что вам особенно не нравится в вашей работе?

_____________________________________________________________

. Каким образом вы получаете распоряжения от своего начальства (в форме просьбы, приказа, уговоров)?

_____________________________________________________________

экономический мотивация труд управление

Приложение 2

Причинно-следственная диаграмма отражающая причины проблем мотивации на ЗАО "Умка-ФАМКЭР" (диаграмма Исикавы)