Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации. В условиях неопределенности могут усиливаться следующие основные виды барьеров в коммуникационных процессах:
Искажение сообщений - явление, при котором в структурные единицы организации поступает информация, не адекватная реальной ситуации. Искажение в коммуникационных сетях приводит к значительному замедлению темпов работ в организации. Принятие решения и его реализация должны начинаться одновременно: понять, как следует выполнять работу, не менее важно, чем принятие решения о том, что следует делать. Но искажение информации не позволяет приступать к немедленной реализации решения, поскольку оно основано на неверных предпосылках. В связи с этим приходится возвращаться к данной ситуации, повторять сообщения. Кроме того, искажения информации приводят к неправильной постановке целей, что немедленно сказывается на остальных компонентах организации.
Непреднамеренные искажения, которые возникают в силу недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в межличностных контактах.
Сознательные искажения, которые предоставляют большую опасность при принятии решений в организации и постановке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной цепочке несогласованно с содержанием сообщения и стремится изменить характер его воздействия.
Фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную. Однако возможна ситуация, когда именно эта часть информации будет особенно необходима для обеспечения нормального функционирования организации или ее подразделений.
Недостатки в структуре организации оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию - существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).
Другим важным структурным недостатком является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями организации, например, когда руководство организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями одного уровня считаются незначительными и ненужными.
Еще одним существенным недостатком следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями организации. Зачастую конфликты заложены в самой структуре организации. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими подразделениями.
Высокая степень пространственной дифференциации создает преграды для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в силу удаленности отдельных структуры единиц организации. В первую очередь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым передается печатная информация (документы, научная или технологическая литература и т.д.). Как следствие, может возникнуть взаимное недоверие между членами организации, снижается эффективность взаимодействия.
На пути межличностных коммуникаций, так же встречаются барьеры. Коммуникациям очень часто препятствует непонимание друг друга членами коммуникационного процесса. Причины возникновения проблем коммуникации из˗за непонимания заключаются в следующем:
Различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концепции, что происходит в силу:
неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т.д.);
конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации (структурный конфликт такого рода может привести к избирательному восприятию информации ее получателем в зависимости от собственных интересов и потребностей и игнорированию интересов отправителя);
различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей.
Семантические барьеры, возникающие из-за плохо формулированных сообщений, которые могут приводить к потере информации при передаче получателем, особенно много проблем такого рода порождается в многонациональной среде.
Семантика - это наука, изучающая способы использования слов и предаваемых им значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. Семантические вариации часто приводят к недопониманию, поскольку во многих довольно сложно понять, какое значение было присвоено символу отправителя. Символы не имеют исходного фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно варьируется в зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован символ. И поскольку у каждого имеется свой опыт, а каждый коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверенным, что получатель присвоил этому символу то же значение, что и вы.
Невербальные межличностные преграды. К ним относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или нахмуренные брови напряженное выражение лица - все это примеры невербальных коммуникаций.
Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать).
Для того чтобы избежать потерь, возникающих из-за недостатков межличностного общения, можно использовать такие приемы:
предварительная подготовка к передаче сообщения; например, разъяснение основных положений, содержание сообщения;
снятие семантических барьеров путем исключения двусмысленности, многозначности понятий;
постоянное внимание к невербальной символической коммуникации - тону подаче сообщения, жестам, мимике и т.д.;
проявление апатии и открытости при общении и передаче сообщений;
установление обратной связи, для чего следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей сообщения, особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие не замешательство или непонимание; создать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателя информационных сообщений.
Делая вывод, в целом можно сказать, что наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость и открытость), компетентность работников.
.3 Виды коммуникаций в организации
Коммуникации, осуществляющиеся в организациях, могут быть классифицированы по ряду признаков (табл. 1.)
Таблица 1. Классификация коммуникаций в организации
Признак классификацииВиды коммуникацийСубъект и средства коммуникацийКоммуникации с помощью технических средств, информационных технологий Межличностные Форма общенияВербальные Невербальные Каналы общенияФормальные Неформальные Организационный признак (пространственного расположения каналов)Вертикальные Горизонтальные Диагональное Направленность общенияНисходящие Восходящие По субъектам и средствам коммуникации принято выделять:
Коммуникации, осуществляющиеся с помощью технических средств информационных технологий, в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС).
Межличностные коммуникации - коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Именно они пр6едставляют большую значимость для изучения организационного поведения.
На межличностные коммуникации оказывают влияние различные факторы (рис.1).
Рис.1 - Факторы, влияющие на межличностные коммуникации
коммуникация управление вербальный
Коммуникации по форме общения:
Вербальные коммуникации - коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования.
Большую часть рабочего времени менеджеры тратят на личное общение с другими индивидами. Достоинствами устных коммуникаций являются быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами.
Невербальные коммуникации - сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими.
С помощью вербальных коммуникаций передается информация. Невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению.
Формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки.
Они определяются существующими регламентами:
Организационными (например, схемой организационной структуры);
Функциональными (например, положение об отделах и службах, содержащее раздел «Взаимосвязи между подразделениями»).
Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления.
Неформальные коммуникации - социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражения человеческой потребности в общении. Они дополняют формальные коммуникации.
В зависимости от пространственного расположения каналов и направленности общения принято подразделять на:
Нисходящие организационные коммуникации - представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним (руководитель - подчиненные). Это наиболее очевидный вид организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и подчиненными связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Восходящие организационные коммуникации выполняют также функцию снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря ним менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предполагают корректировочные меры. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.
Горизонтальные коммуникации - коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствует повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.
Диагональные коммуникации - коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднены.
Электронные коммуникации. Электронная почта (e˗mail) представляет собой коммуникативную компьютерную систему.
2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО «БАШКИРЭНЕРГО»
.1 Социально-экономическая характеристика организации ОАО «Башкирэнерго»
Башкирское открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Башкирэнерго» (ОАО «Башкирэнерго») учреждено Государственным комитетом Республики Башкортостан по управлению государственной собственностью 30 октября 1992 года. Сфера его деятельности - производство электрической и тепловой энергии; ремонт и техническое обслуживание энергетического оборудования.
ОАО «Башкирэнерго» - одна из крупнейших региональных энергетических систем России. Установленная электрическая мощность составляет 4 295 МВт, установленная тепловая мощность - 13 141 Гкал/ч.
В составе генерирующих мощностей энергосистемы Республики Башкортостан - одна государственная районная электрическая станция (ГРЭС), десять теплоэлектроцентралей (ТЭЦ), в том числе газопоршневая Зауральская ТЭЦ, две гидроэлектростанции (ГЭС), пять газотурбинных установок, шесть газопоршневых агрегатов, одна ветроэлектростанция и семь малых ГЭС.
Общее количество бытовых потребителей на 01.07.2010 года составляет 1 191 452.
Говоря конкретней о системе коммуникации на данном предприятии, стоит отметить, что согласно исследованиям, руководитель тратит от 50 до 90% всего времени на коммуникации. Это кажется не вероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, что бы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом.
Коммуникационный процесс - это процесс взаимодействия между различными субъектами коммуникации, при котором осуществляется процесс обмена информации.
Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. В процессе обмена информацией можно выделить четыре связующих компонента:
отправитель, лицо, генерирующие идеи или собирающие информацию и передающие её;
сообщение, информация, закодированная соответствующими символами;
канал, средство передачи информации;
получатель, лицо, которому предназначена информация.
По типу организационных структур ОАО «Башкирэнерго» представляет собой линейную структуру управления (рис 2.).
Рис.2 - Схема линейной организационной структуры управления
Это одна из простейших организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления, в этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.
Для анализа работы коммуникационных каналов на исследуемом предприятии необходимо знать, какие преимущества и недостатки присущи данной организационной структуре управления.
Преимущества:
единство и четкость распорядительства;
согласованность действий и исполнений; четко выраженная ответственность;
оперативность в принятии решений;
личная ответственность руководителей за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки:
высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем уровням управления;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
перегрузка информацией, множество контактов подчиненных, вышестоящими и сменными структурами;
затруднительные связи между инстанциями;
концентрация власти в управляющей верхушке.
В данной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становятся известными всем исполнителям и всеми обсуждаются. Вся связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений быстро распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.
.2 Анализ коммуникаций ОАО «Башкирэнерго»
ООО «Башкирские распределительные электрические сети» продолжает лучшие традиции, сложившиеся в ОАО «Башкирэнерго». В частности, большое внимание уделяется физической культуре и спорту. Приобщению энергетиков к здоровому образу жизни способствовали как корпоративные мероприятия, так и те, что проходили под знаком объявленных Указами Президента Республики Башкортостан: Года здоровья, Года спорта и здорового образа жизни, Года профилактики наркомании, алкоголизма и табакокурения, Года благополучного детства и укрепления семейных ценностей, Года поддержки и развития молодежных инициатив, Года охраны окружающей среды. Все это улучшает коммуникационный процесс в компании. Сотрудники лучше узнают друг друга благодаря таким мероприятиям и улучшаются отношения, что необходимо в их совместной работе. В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия (ОАО «Башкирэнерго») является обеспечение высокого кадрового потенциала. И наиболее продуктивным способом достижения этого является разработка и реализация кадровой политики, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Мы понимаем, что вложения в работу с людьми - самые эффективные инвестиции в наш бизнес на долгий срок.
Главная цель кадровой политики компании - это привлечение, развитие и удержание высококвалифицированных и эффективных управленцев и специалистов, способных увеличить стоимость бизнеса за счет профессионального и эффективного управления активами компании. Основной принцип кадровой политики компании - поддержание эффективного функционирования и динамики развития за счет сохранения и развития оптимального кадрового состава, сплоченной, ответственной, высокоразвитой, высокопроизводительной команды, необходимой для решения поставленных задач.
Концепция кадровой политики общества включает следующие направления работы:
построение эффективной структуры управления компанией на основе оптимизации бизнес-процессов и рационального распределения рабочего функционала по подразделениям и уровням управлени;
своевременное обеспечение компании персоналом требуемой квалификации, необходимым для решения бизнес˗задач;
обеспечение нацеленности персонала на высокую результативность работы, способствующую достижению поставленных целей;
совершенствование социально˗трудовых отношений;
Установление социальных гарантий и контроль за их соблюдением;
Создание условий для приобретения профессиональных навыков персонала, необходимых для успешного решения бизнес˗задач, создание условий для профессионального роста и самореализации работников через систему профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников;
Рост производительности труда путем совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и социального обеспечения работников, а также обеспечение безопасных условий труда.
Достижение устойчивого роста компании невозможна без профессиональной и согласованной работы всего коллектива, поэтому в стратегии развития энергосистемы большое внимание уделяется персоналу.
Руководство успешно решает задачи по достижению высокого уровня ответственности работников и эффективности их трудовой деятельности. В ОАО «Башкирэнерго» ведется целенаправленная работа по оформлению оптимальной структуры персонала и его развитию, которая осуществляется по следующим основным направлениям:
обеспечение общества квалифицированными кадрами;
мотивация труда, повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
формирование корпоративного сознания;
создание условий для эффективного использования навыков, знаний и опыта работников;
профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников.
Проанализируем деятельность общества, с точки зрения обеспеченности предприятии трудовыми ресурсами, движения рабочей силы, качественного состава, а так же использование трудовых ресурсов на предприятии.
Начнем анализ с обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, который рассчитывается сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью, оформим его в таблицу 2.
Таблица 2. - Обеспеченность общества трудовыми ресурсами за 2011 - 2012 гг.
Категории работниковПланФактОбеспеченностьСреднесписочная численность производственного персонала140115801,79В том числе из них:˗ специалисты2382840,46˗ руководители238237˗0,01Инженерно˗технические работники и служащие92510591,34
Как показывает таблица 2 обеспеченность специалистами, в сравнении факта с планом, возрастает на 46 человек (удельный вес по плану = 17%, по факту = 18%), обеспеченность инженерно˗техническими работниками и служащими увеличилась на 134 человека (удельный вес по плану составил 66%, по факту 67%). Рост численности на предприятии энергосистемы в 2011 г. обусловлен передачей муниципальных объектов энергетики в состав энергосистемы. Обеспеченность руководителями незначительно уменьшилась (на 1 чел.), это не отразилось на работе предприятия.
Проведем анализ движение рабочей силы, рассчитав необходимые коэффициенты. Анализ динамики проводится по индексу стабильности персонала; динамике занятости; динамике численного состава, коэффициенту текучести кадров, причинам увольнения работников. При анализе используются ряд показателей. Наибольшее распространение получили: коэффициент динамики числа занятых, коэффициент оборота по приему работников, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянного состава (табл. 3).
Таблица 3. - Движение рабочей силы на предприятии
Показатели20112012ОтклонениеЧисленность промышленно˗производственного персонала на начало года16806189582152Принято на работу23601756˗604Выбыло208172˗36в том числе:˗ по собственному желанию6753˗14˗ уволено за нарушение трудовой дисциплины141119˗22Численность персонала на конец года18958205421584Среднесписочная численность персонала15801712132Коэффициент оборота по приему работников1,491,03˗0,46Коэффициент текучести кадров0,130,1˗0,03Коэффициент постоянного состава12120Коэффициент динамики числа занятых0,130,08˗0,05
К пр.0 = 2360 / 1580 = 1,49 (1)
где:
К пр. - Коэффициент оборота по приему работников в 2011 г.
К пр.1 = 1756 / 1712 = 1,03 (2)
где:
К пр.1. - Коэффициент оборота по приему работников в 2012 г
К тк.0 = 208 / 1580 = 0,13 (3)
где:
К тк.0 - Коэффициент текучести кадров в 2011 г.
К тк.1 = 172 / 1712 = 0,10 (4)
где:
К тк.1 - Коэффициент текучести кадров в 2012 г.
К пс.0 = 18958/1580 = 12 (5)
где:
К пс.0 - Коэффициент постоянства состава персонала ОАО «Башкирэнерго» в 2011г.
К пс.1 = 20542/1712 = 12 (6)
где:
К пс.1- Коэффициент постоянства состава персонала ОАО «Башкирэнерго» в 2012 г.
К чз.0 = 2360 ˗ 208 / 16806 = 0,13 (7)
где:
К чз.0 - Коэффициент динамики числа занятых работников 2011 г.
К чз.1 = 1756 ˗ 172 / 18958 = 0,08 (8)
где:
К чз.1 - Коэффициент динамики числа занятых работников в 2012 г.
Как показывает таблица 3, численность принятых на работу в анализируемом периоде уменьшилась (на 604 чел.), так же как и выбывших по собственному желанию (14 чел.) и за нарушение трудовой дисциплины (22 чел.). Это свидетельствует об удовлетворенности предприятия в текущих кадрах и самих работников в условиях трудовой деятельности. На основе показателей таблицы были рассчитаны коэффициенты оборота по приему на работу (˗0,46), результат которого показывает снижение приема новых работников, текучести кадров (˗0,03), уменьшение этого коэффициента свидетельствует о том, что у сторон в меньшей степени возникают претензии и разногласия по поводу качества выполненных обязанностей, динамики числа занятых (˗0,05). Коэффициент постоянного состава не изменился, это благотворно скажется на работе. Таким образом, движение рабочей силы и результаты коэффициентов находятся в норме.
Деятельность ОАО «Башкирэнерго» прежде всего ориентирована на повышение эффективности производства и распределения электрической и тепловой энергии, надежное и бесперебойное обеспечение энергией всех потребителей Республики Башкортостан. Вместе с тем в энергокомпании проводится активная социальная политика, направленная на создание благоприятных условий для повышения эффективности и производительности труда персонала, полноценного отдыха работающих и членов их семей.
Эффективная система социальной защиты, внедренная в ОАО «Башкирэнерго», играет важную роль в деле привлечения в энергокомпанию высококвалифицированных специалистов, способствует сокращению текучести кадров и является одной из составляющих успешной производственно˗хозяйственной деятельности.
В целях улучшения качественного состава персонала ОАО «Башкирэнерго» продолжает тесное сотрудничество с ведущими энергетическими высшими учебными заведениями страны. В 2011 году по целевому направлению было принято 110 молодых специалистов, окончивших вузы по энергетическим специальностям, а также 78 выпускников Уфимского топливно˗энергетического колледжа.
По целевому направлению на обучение по энергетическим специальностям в Казанский государственный энергетический университет на заочную форму обучения (бюджетную) направлено 18 руководителей и специалистов. В КГЭУ на дневную бюджетную форму обучения направлены 10, а в Уфимский государственный авиационный технический университет -17 выпускников средних общеобразовательных школ.
На курсах повышения квалификации в учреждениях дополнительного профессионального образования, Институте повышения квалификации (ИПК) госслужащих в г. Москве, Петербургском энергетическом ИПК и его филиалах прошли обучение 165 человек, в ННОУ УТК Башкирэнерго - 4144 человека. В 2011 году обучено 226 человек из числа оперативного персонала. Предэкзаменационную подготовку и аттестацию в УТК прошел 1371 специалист и руководитель. Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров по ННОУ УТК в 2206 году составили 13 млн. 541 тыс. рублей.
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОММУНИКАЦИЙ В ОАО «БАШКИРЭНЕРГО»
.1 Проблемы энергетической компании
Отметим две важные коммуникационные проблемы, существующие внутри данной организации ОАО «Башкирэнерго»
главным источником информации для себя сотрудники считают своего непосредственного руководителя. Не получая от него сведений в достаточном объеме, они ищут другие источники, что приводит к рождению слухов, искажающих реальную ситуацию; Условия сотрудничества и взаимодействия в коллективе должны характеризоваться:
уверенностью друг в друге и доверием между руководителем и сотрудником;
свободным движением информации как вверх, так и вниз по иерархической структуре, а также налаженными горизонтальными каналами коммуникации;
удовлетворением членов коллектива своим статусом, обеспечивающим их активное участие в деятельности компании;
постоянным сотрудничеством в работе без борьбы и интриг;
хорошим психологическим климатом;
положительными достижениями предприятия на рынке;
оптимистическими оценками будущего компании.
Основные PR˗принципы для внутренних взаимосвязей определяются рядом существенных положений:
признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия;
поощрение, одобрение. Все исследования в области коммуникационного менеджмента доказывают, что важнейшими стимуляторами являются деньги, а также различные привилегии, предоставляемые сотрудникам. Кроме них существует еще такой важный фактор, как простая похвала;
свобода выражения сотрудниками собственного мнения по всем вопросам управления, включая обоснованную критику руководства;
стирание граней между менеджментом и обычными сотрудниками в отношении привилегий;
приоритет внутренних коммуникаций над внешними. Худшее, что может случиться с компанией это - когда ее сотрудники узнают о плохих новостях из информационного выпуска по телевидению;
непосредственное и косвенное вовлечение сотрудников в процесс управления, выявляя и учитывая их мнения, позиции, а также представленные ими идеи;
информированность о планах организации. Сотрудники любой компании всегда стремятся знать, в каком направлении движется их организация и какова их реальная роль в этом процессе;
обязательное выполнение обещаний, данных руководством компании;
удовлетворение потребности сотрудников в персональном внимании; бэйджи позволяют им обращаться друг к другу по имени. Коллеги быстрее узнают друг друга, что способствует формированию благоприятного психологического климата в компании.
Таким образом, мы просмотрели две важные проблемы в организации ОАО «Башкирэнерго» В следующем параграфе мы постараемся найти пути устранения этих проблем
3.2 Рекомендации по совершенствованию коммуникации в ОАО«Башкирэнерго»
Есть разные способы совершенствования коммуникационных процессов в организации. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации своих начальников, коллег и подчиненных. Для этого необходимо оценивать качественную и количественную стороны информационных потребностей в организации. Менеджеру необходимо определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных. Управленческие действия. В организациях работниками руководящего звена проводятся еженедельные встречи (совещания, планерки, собрания и др.), на которых обсуждаются и проясняются новые планы, варианты стратегий, целей и задач, а также промежуточные результаты. Системы обратной связи. Обратная связь является составной частью контрольно-управленческой информационной базы организации. Опрос работников - из вариантов системы обратной связи, которые проводятся с целью получения информации от руководителей и рабочих по большому перечню вопросов: четко ли доведены до них цели их деятельности; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; открыт ли их руководитель для предложений и др.
Система сбора предложений. Целью сбора предложений является облегчение поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Это, в свою очередь, способствует снижению уровня фильтрации или игнорированию идей на пути снизу вверх. Способы организации системы разнообразны - выделить отдельную телефонную линию, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.
Информационные технологии. Система электронной почты способствует совершенствованию обмена информацией в организациях. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это значительно уменьшает поток телефонных разговоров.
Наряду с использованием официальных каналов коммуникаций работники организации удовлетворяют свою потребность в советах и поддержке путем взаимного консультирования. Консультация между лицами на одном уровне нередко имеет важные последствия для организации; постоянное обращение друг к другу за советом увеличивает уверенность в собственных решениях. Как показывает опыт, полная зависимость от руководителей в получении информации и консультировании является ограничением и в большинстве случаев его можно избежать. По-видимому, каждый руководитель должен быть заинтересован в циркуляции потоков информации во всех трех направлениях - вверх, вниз и по горизонтали. Коммуникации (разумеется, в разном объеме) по каждому из трех направлений осуществляются одновременно.
Восприятие работниками любой коммуникации определяется многими организационными и личностными факторами. Изменение в представлениях работника может быть вызвано изменением получаемой информации или рабочего окружения. На восприятие также влияет прошлый опыт. В действующей организации приказы высшего руководителя фильтруются, а затем воспринимаются.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Значение коммуникации в бизнесе на современном этапе развития постоянно возрастает. Это связано с тем, что предприятиям, организациям, их руководителю и сотрудникам необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы.
Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов.
Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации.
Процесс коммуникаций состоит из этапов: отправление сообщения, передача сообщения, получение сообщения и обратная связь. Важнейшими элементами процесса коммуникаций являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь. Именно наличие обратной связи делает процесс коммуникации двусторонним. Присутствие всех этих элементов необходимо для осуществления эффективного общения.
Классификация коммуникаций необходима для выделения различных их видов с целью последующего анализа и совершенствования. Коммуникации в организации могут классифицироваться по ряду признаков: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме общения, каналу общения, по их пространственному положению, по направленности общения.
На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры. Зная возможные барьеры, менеджеры должны стараться предотвращать их возникновение или же искать и планировать эффективные пути их преодоления.
Важнейшим средством эффективного общения выступает активное слушание, поэтому менеджеры должны учиться овладевать этим важным искусством.
Для организации эффективных коммуникаций в группе, в организации необходимо правильно строить и использовать коммуникационные сети.
К основным способам совершенствования информационного обмена в организации относятся: регулирование информационных потоков, управленческие действия, внедрение систем обратной связи, внедрение систем сбора предложений, использование информационных бюллетеней, использование современных информационных технологий и мировых информационных ресурсов.
В настоящее время появилась необходимость внедрения новых систем, которые выполняли бы функции как общемировой, так и локальной сети организации.
Прогресс нарастает стремительными темпами, так, что трудно вообразить себе, что будет в ближайшем будущем. Но факт налицо: со старой формой ведения дел фирмы покончено. Многие виды отчетов, балансы, внутренняя документация сейчас создается в бумажном виде лишь для того, чтобы дублировать электронную форму.
Пока однозначно не решена проблема информационной безопасности, это будет продолжать практиковаться. Но многие сделки уже сейчас заключаются не выходя из офиса, ведутся счета, заключаются договоры.
Поскольку коммуникации являются одной из важнейших составляющих управления, руководителю необходимо стараться следить за коммуникационным процессом, выявлять проблемы на каждом его этапе и стараться устранять их с целью повысить эффективность передачи и восприятия информации.
Делая вывод об исследуемой компании, стоит отметить, что в последние годы одновременно с возрастанием роли маркетинга увеличилась роль маркетинговых коммуникаций. В настоящее время эти два понятия стали неотделимы друг от друга, так как современный маркетинг требует гораздо большего, чем создать товар, удовлетворяющий потребности клиента, назначить на него подходящую цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмам необходимо осуществлять коммуникацию со своими клиентами, информировать о своих товарах, делать приобретение их выгодным.
В практической чести работы был рассмотрены варианты совершенствования коммуникаций на предприятии ОАО «Башкирэнерго». Был проведен анализ коммуникаций на примере ОАО «Башкирэнерго» исследована характеристика объекта, выявлены пути совершенствования системы коммуникации. Представлены достоинства и недостатки данного предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Албастова Л.М., Игнатов В.Г. Теория управления: Учебник//.˗Ростов˗на˗Дону: Изд˗во: МаРТ, 2006.
.Романов А.А., Панько А.В. Маркетинговые коммуникации. - М.:Эксмо, 2006 2.Аржаных Е.В. Научная работа: разработка комплекса маркетинговых коммуникаций на примере гостиничного комплекса Holiday˗Inn˗Moscow - с.54˗63, Москва, 2005
.Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник/ А.В. Абчук//.˗ СПб: Союз, 2002. ˗ 348с.
.Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебник/под.ред. Басовский Л.Е.// - М.: ИНФРА˗М, 2003.˗216с.
.Булыгин, А.В. Эффективный менеджмент: Учебное пособие/ А.В. Булыгин//. - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.
.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов./Под ред. Виханский О.С., Наумов А.И. ˗ М., изд. «Гадарики», 2001.˗ 528с.
.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов./Под ред. Виханский О.С., Наумов А.И. ˗ М., изд. «Гадарики», 2004. - 530с.
.Волков, Ю.Г., Добреньков В.И., Нечипуренко В.Н., Попов А.В. Социология: Учебник/ Под ред. проф. Ю.Г. Волкова. - Изд. 2˗е, испр. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 512 с.
.Гибсон, Дж.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. //8˗е изд. - М., 2000˗ 280с.
.Глухов, В.В. Менеджмент: учебник - 2˗е изд., испр. и доп. / под. ред. Глухов В.В.˗ СПб.: изд. Лань, 2002. - 528с.
.Добротворский, И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: Ученое пособие. - М.,2002˗ 401с.
.Иванов, А.П. Менеджмент: учебник/ под.ред. Иванов А.П.˗СПб: Михайлов, 2002˗ 320с.
.Кибанов, А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА˗М, 2004. - 328 с. - (Серия «Высшее образования»)
.Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ под.ред. Кабушкин Н.И.˗ 5˗е издание, стереотип. Мн.: Новое знание, 2002˗ 336с
.Коргова, М.А. Менеджмент: Учебное пособие/ под. ред. Коргова М.А.˗ Ростов - на˗ Дону: Феникс, 2008. - 378с.
.Королев Ю.Б. Управление в АПК: учебник/ под.ред. Королев Ю.Б., Мозлоев В.З., Мефед А.В. - М.: Колос, 2002˗376с.
.Королев Ю.Б. Управление в АПК: учебник/ под.ред. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. - М.: Колос, 2003˗304с.
.Крошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник/ под.ред. Крошелев А.Н., Шванников Н.Н. - М.: Экзамен, 2007 - 365с.
.Крышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие/ под. ред. Крышова Е.Н.˗М.: ФОРУМ:ИНФРА˗М, 2005 - 258с.
.Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. 2˗е изд., доп. И перераб./ Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. - СПб.: Питер, 2008 - 464с.:ил.
.Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. 3˗е изд., доп. И перераб. М., 2008.
.НьюстромДж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер.с англ./ под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.,2000.
.Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия/под.ред. Литвинов Ф.И.//Менеджмент в России и зарубежом.˗2008.˗№2˗с.91˗96.