На высшем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большинство крупных компаний: контроль исполнения финансовых смет, внутренние и внешние проверки.
Второй тип рычагов управления − это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или, в некоторых случаях − советом директоров. Реализуется этот вид контроля посредством согласования условий сделки на требуемых уровнях. Например, чтобы кредитный менеджер мог выдать кредит физическому лицу, необходимо получить визы начальников кредитного отдела и отдела по работе с частными лицами, а сделка по выдаче крупного кредита потребует согласования еще и с руководителем регионального отделения и с менеджером головной организации ДЭК, курирующего кредитную работу региона
Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и убытках на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.
Вопросы по кейсу:
1 В чем заключается сущность контроля реализации управленческих решений в корпорации? Необходим ли контроль при такой форме организации бизнеса?
2.Обоснуйте степень применимости и простоты трехуровневой системы контроля.
3.Определите, какой уровень контроля является предварительным, текущим, последующим?
4.Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для оперативного управляющего и стратегического контроля?
Самостоятельная работа обучающихся: прочитайте текст кейса и от-
ветьте на вопросы.
Кейс «Ответственность за неудачу»
Экономическое положение и финансовые показатели крупной производ- ственно-торговой фирмы за последние несколько месяцев ощутимо ухудшились. А по некоторым товарным позициям наметилась устойчивая тенденция к сокращению оборота. На совещании у руководства директор по маркетингу предложил поправить положение с помощью масштабной и действенной рекламной кампании и поручить начальнику отдела рекламы подготовить соответствующий проект.
Начальник отдела рекламы приступил к разработке возможных вариантов рекламной кампании и вскоре направил их директору по маркетингу, которому был подчинен. Через несколько дней он получил утвержденный вариант и
21
в соответствии с ним отдел разработал детальный проект рекламной кампании, который был для сведения направлен директору по маркетингу. Прошла неделя, но реакции не последовало. Тогда начальник отдела рекламы обратился к секретарю директора по маркетингу с просьбой узнать, рассмотрел ли шеф их проект, и на следующий день получил окончательный проект рекламной кампании, подписанный директором по маркетингу.
Начальник отдела рекламы безотлагательно начал реализацию предусмотренных проектом рекламных мероприятий, однако к намеченному сроку ожидаемого результата получено не было. Более того, скоро выяснилось, что рекламная кампания в целом оказалась крайне неудачной. Когда это стало для всех очевидно, директор по маркетингу вызвал начальника рекламного отдела и стал упрекать его в том, что предложенный им проект был недостаточно продуман и принес лишь дополнительные расходы.
Однако начальник отдела рекламы решительно защищался от этой, по его мнению, необоснованной критики. Он заявил: «Я не понимаю ваших упреков. Вы сами дали ―зеленый свет для реализации наших предложений. Все мои проекты были своевременно представлены, на них есть ваши визы. Хорошо, что я сохранил все документы и теперь нельзя свалить на меня и мой отдел всю вину за нашу общую неудачу!»
Вопросы по кейсу:
1.Что вы скажете по поводу такой реакции начальника отдела рекламы на упреки руководства?
2.Кто несет ответственность за провал рекламной кампании?
3.О какой ответственности в данной ситуации может идти речь?
4.Какое значение в этом случае имела подпись директора по маркетингу?
5.Какие выводы могут быть сделаны в отношении начальника рекламного отдела?
6.Какие решения в отношении возникших проблем целесообразны в данной ситуации?
Практическое занятие 6
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Цель работы: закрепить и систематизировать теоретические знания, получить практические навыки оценки качества и эффективности управленческих решений.
Вопросы для обсуждения:
1.Понятие качества разработки и реализации управленческих решений.
2.Сущность эффективности разработки и реализации управленческих решений.
22
3.Оценка качества управленческого решений.
4.Оценка эффективности управленческих решений
Задание 1. Проанализируйте ситуацию и выполните задание по ней.
Описание ситуации
Закрытое акционерное общество «Саунт» работает на рынке 5 лет. Занимается поставкой автозапчастей на российский рынок. За это время успело зарекомендовать себя. Сложилась следующая ситуация: на рынке появилась конкурирующая фирма. Автозапчасти данной фирмы стоят в 1,5 раза дешевле, чем у фирмы «Саунт». Что в данной неблагоприятной управленческой ситуации делать фирме «Саунт»?
Задание по ситуации:
1.Попробуйте решить данную проблему. Какие действия должна предпринять данная фирма?
2.Какую информацию ЗАО «Саунт» будет использовать для решения данной проблемы? Почему необходимо для получения лучшего результата использовать как качественную, так и количественную информацию?
3.Примите управленческое решение. Подумайте, как принятое вами решение отразится на деятельности организации в целом и на сотрудниках данной фирмы.
4.От каких факторов в данном случае будет зависеть качество и эффективность управленческого решения?
5.Каково в данной ситуации будет влияние личностных оценок руководителя, среды принятия решения, информационных ограничений, поведенческих ограничений на процесс принятия управленческих решений?
6.Какова будет ответственность в случае принятия неверного, непродуманного, необоснованного управленческого решения? К чему это может привести?
Задание 2. Прочитайте текст кейса и ответьте на вопросы.
Кейс «Звезда быстрого реагирования»
АО «Авиастар - СП» – одно из самых современных самолетостроительных предприятий, оснащенное высококачественным оборудованием. Производственный комплекс обладает широким спектром технологических операций: от штамповки и механообработки до окончательной сборки и испытаний авиационной техники. Данный авиационный завод входит в структуру ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК) и участвует в реализации глобальной цели корпорации – сохранение и укрепление позиций России в качестве одного из центров мирового авиастроения.
АО «Авиастар-СП» – крупнейшее предприятие России по выпуску авиационной техники. Завод специализируется на производстве транспортных самолетов Ил-76МД-90А, пассажирских и грузовых самолетов семейства Ту-204, сервисном обслуживании транспортных самолетов Ан-124 «Руслан». Предпри-
23
ятие осуществляет гарантийное и послегарантийное обслуживание авиационной техники. Кроме того, на предприятии ведется монтаж интерьеров и отработка систем самолетов семейства Sukhoi Superjet 100. «Авиастар-СП» также участвует в кооперации по производству нового ближнее - среднемагистрального пассажирского самолета МС-21. На ульяновском самолетостроительном заводе «Авиастар-СП» реформируется система управления производством с целью превращения предприятия в «завод быстрого реагирования», умеющий оперативно встраиваться в новые проекты и программы, быстро адаптироваться к новым заказам. Предприятие намерено с существующих сегодня десяти уровней принятия решений довести количество ступеней до четырех. По мнению экспертов, забюрократизированность – одна из серьезных проблем предприятий авиапрома, и решение такой задачи назрело давно.
Управляющий директор АО «Авиастар-СП» А. Капустин заявил о введении на предприятии новой системы управления. По его словам, речь идет о «давно назревшем» реформировании управленческой структуры предприятия, при котором будет сокращено количество уровней управления. «ОАК1 ставит перед нами задачу через три года превратить АО «Авиастар-СП» в завод быстрого реагирования. Чтобы он мог оперативно встраиваться в новые программы и проекты», – заявил управляющий директор.
Как пояснил господин Капустин, поскольку АО «Авиастар-СП» является «одним из самых больших и самых современных в России предприятий полного цикла», «ему судьбой назначено быстро адаптироваться к новым программам и задачам». По его словам, любая новая программа правительства страны или ОАК «чуть ли не автоматически предусматривает включение в нее АО «Авиастар-СП» как минимум в кооперации», за последние несколько лет завод был включен сразу в несколько крупных программ (строительство различных модификаций самолета Ту-204, строительство самолетов Ил-76, МД-90А по гособоронзаказу и его модификаций, монтаж интерьера для SSJ-100, производство панелей, дверей и люков, хвостового отсека и хвостового оперения для МС-21, модернизация самолетов Ан-124 «Руслан» и т.д. – всего порядка восьми авиационных программ), «а сам при этом остался таким, каким был в девяностых-двухтысячных: с недостаточной гибкостью».
Управляющий директор отметил, что пока АО «Авиастар-СП» – это громоздкая управленческая структура с десятью уровнями принятия решений и прохождения информации («дирекция – управление – отдел – бюро – группа – направление, и т.д., и везде свои начальники»). По его мнению, при таком количестве уровней, как в «глухом телефоне», обязательно идет искажение информации, и нередко, когда решение доходит до исполнителя, оно уже в далеко не в том виде, каким было на начальном этапе. Кроме того, такое количество уровней ведет к гигантским потерям времени. «Задача – чтобы любой новый заказ мы быстро встраивали в свою производственную программу», – сказал А.Капустин. По его словам, руководство завода само инициировало реформи-
24
рование, «потому что сама жизнь заставляет делать это».Руководство завода поставило перед собой задачу в ходе реализации программы оптимизации организационной структуры уменьшить количество ступеней на первом этапе с десяти до восьми, а в горизонте двух-трех лет – до четырех уровней. «Сокращение даже двух уровней управления уже даст повышение информированности и оперативности на 20%». Всего, по его словам, предполагается сократить около 30 управленческих должностей, причем сами управленцы будут переведены по профилю в другие подразделения или выйдут на пенсию.
Конкретное количество исключаемых «лишних» структурных единиц не озвучивается – это будет определяться индивидуально по каждому подразделению. «У нас задача сокращения уровней управления, а не подразделений. Анализируем все бизнес-процессы, исключаем дублирование, перераспределяем права, обязанности и ответственность, снимая их с тех, для кого они излишние», – поясняет первый заместитель управляющего директора В. Донцов. Кроме того, по его словам, готовится переход на проектную структуру управления (сегодня – функциональная структура), когда персонал распределяется по программам, а директорам программ предоставляется больший объем прав и обязанностей.
Экономический эффект реформирования организационной структуры не просчитывался. Как отмечают в руководстве предприятия, «его и невозможно просчитать, а исключение 30 должностей в общем эффекте ничего не значит». В то же время, по словам господина В. Донцова, оптимизация управления «позволит заводу выполнить взятые на себя обязательства по всем программам» (ранее на Авиастар-СП отмечали, что стоимость контракта по гособоронзаказу не окупает всех затрат на производство Ил-76 МД-90 А).Совет директоров Авиастар-СП (он фактически полностью подконтролен ОАК) уже утвердил программу оптимизации, ее реализация начнется сразу же, как только будут получены официальные документы. Срок реализации программы – два-три года. «Мы выстраиваем предприятие так, чтобы за этот период оно стало передовым российским заводом полного цикла», – подчеркнул управляющий директор.
По мнению гендиректора компании «Инфомост-Консалтинг» Б. Рыбака, «один из недостатков нашей авиационной промышленности – это чудовищная забюрократизированность, очень медленное принятие решений или вообще их непринятие, чудовищные накладные расходы по управленческому аппарату, несоизмеримые с мировой практикой и объемам выпускаемой продукции». «И то, что пытаются сделать, – очень здраво. Получится ли – не знаю, но если удастся, это будет очень даже хорошо», – заметил эксперт.
Задания по кейсу:
1. Выделите условия, влияющие на качество и эффективность принятия управленческих решений в организации.
25