Статья: Пять направляющих шагов теории ограничений систем: проблемы применения в стратегическом анализе

Пять направляющих шагов теории ограничений систем: проблемы применения в стратегическом анализе

Нечитайло И. А.

Санкт-Петербургский политехнический университет

Петра Великого, Санкт-Петербург, Российская Федерация

РЕФЕРАТ

Цель. Цель исследования состояла в оценке применимости в стратегическом анализе подхода, известного как пять направляющих шагов теории ограничений систем.

Методы. Использованы методы детерминированного факторного анализа и финансовой математики, в частности, методы оценки реальных опционов.

Результаты. Показано, что в некоторых ситуациях увеличение рыночной добавленной стоимости бизнеса может достигаться только рядом инвестиционных проектов, приводящих к последовательному снятию ограничений и созданию положительных синергетических эффектов, а также к появлению реальных опционов. В таких ситуациях оценка отдельных проектов без учета последующих планируемых и возможных стратегических преобразований может вводить в заблуждение относительно их ценности.

Выводы. Основным объектом оценки в стратегическом анализе должна быть стратегия как ряд будущих преобразований с учетом порождаемых ими реальных опционов. Поэтому оценка проектов отдельных стратегических преобразований в последовательности, предписываемой теорией ограничений систем, может приводить к занижению их ценности и необоснованному отклонению. Вместе с тем, использование теории ограничений систем страхует от инвестирования в проекты, не приводящие к ослаблению или снятию в стратегической перспективе ограничений бизнеса.

Ключевые слова: теория ограничений систем, ограничение системы, стратегия, инвестиционный проект, реальный опцион

The Five Focusing Steps of the Theory of Constraints: Problems of Application in Strategic Analysis

Igor A. Nechitaylo

Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University, Saint-Petersburg, Russian Federation

ABSTRACT

Objectives. We identify and investigate circumstances that limit an application of the Five Focusing Steps of the Theory of Constraints in the strategic analysis of investment projects effectiveness.

Methods. The methods of factor analysis and financial mathematics including methods for evaluation real options are used.

Results. It is shown that in some cases, an increase in business value can be created only by a combination of a number of investment projects, leading to consistent removal of constraints and arising of useful synergistic effects. It is also shown that a value of a project can be determined by changes in the strategy that the company will have the opportunity to make if project is implemented. In such cases, their evaluation without taking into account subsequent decisions may distort their true value.

Conclusions and Relevance. We concluded that the main object of evaluation in strategic analysis should be a strategy as a series of future transformations, taking into account the real options generated by them. Therefore, the evaluation of single projects on the base of the Theory of Constraints can lead the rejection of valuable projects due to distortion of their true value. At the same time an application of the Five Focusing Steps in strategic analysis protect against investment in projects with negative net present value.

Keywords: theory of constraints, system constraints, strategy, invest project, real option

Введение

Одним из наиболее спорных аспектов стратегического анализа является процесс формирования стратегии. Об этом можно судить хотя бы по отсутствию единой точки зрения на то, является ли появление стратегии в большей мере целенаправленным процессом планирования или стихийным процессом, что отмечается Р. Грантом Грант Р. М. Современный стратегический анализ. СПб. : Питер, 2018.. Если понимать под стратегией последовательность действий, приводящих к качественному изменению параметров управляемой системы, то наличие данной дилеммы ставит вопрос о подходе к выбору их последовательности.

Несмотря на разработанность проблематики анализа конкурентной среды и потенциала корпораций в стратегическом менеджменте, строгое обоснование этого подхода оказалось затруднительным. В связи с этим заслуживает внимания подход к управлению хозяйственными системами, сформулированный в теории ограничений систем (ТОС). Согласно данной теории оптимизация большинства процессов в системе (т.е. локальная оптимизация) чаще всего не приводит к оптимизации системы в целом (что неявно предполагается в традиционном подходе к менеджменту). Напротив, в каждый момент улучшение результата деятельности хозяйственной системы как совокупности связанных процессов возможно только вследствие улучшения условий лишь немногих из них. Эти условия деятельности называются ограничениями системы. Таким образом, в ТОС управление системой сводится к управлению ее ограничениями.

Изначально данная теория была разработана для решения задач оперативного управления производством Э. Голдраттом [13-16]. В дальнейшем разработанные им принципы и метод управления цепями поставок «барабан-буфер-канат» были развиты другими авторами. В частности, исследовались влияние вариабельности показателей операционных процессов на показатель прохода системы в сложных случаях «игры в кости» [18] и возможности снижения отрицательного действия эффекта хлыста в цепях поставок при помощи ТОС [25]. Предпринимались попытки модификации метода «барабан-буфер-канат», наиболее значимой из которых можно считать исследование У. Детмера и Э. Шрагенхайма [3]. В последнее время большое внимание уделялось возможностям синтеза ТОС с концепциями бережливого производства и «шести сигм», исследованных Б. Спроуллом [26], Р. Диасом, Л. Сильвой, А. Тенерой [11], М. В. Хайруллиной, О. А. Кислицыной, А. В. Чу- ваевым [7] и Е. С. Балашовой [1]. Кроме того, обобщался опыт внедрения ТОС в отдельных областях деятельности, начиная с предприятий мебельной и фармацевтической промышленности [17; 21], птицеферм [10] и заканчивая туристическим бизнесом [22].

Помимо управления производством и цепями поставок ТОС нашла применение в проектном менеджменте. На ее основе Э. Голдраттом был разработан метод критической цепи, развитый Л. Личем [6] и нашедший широкое применение в ряде областей, в частности, в управлении строительными проектами [23]. Также известен вклад ТОС в преодоление ограничений классического управленческого учета, исследованный С. Бреггом [9] и Т. Корбеттом [5].

Наиболее же полная систематизация положений ТОС, значимых для построения стратегии организации, была предпринята У. Детмером [2], а их универсальность показана Э. Шрагенхаймом [8], исследовавшим их применимость в самых различных областях деятельности. Их квинтэссенцией можно считать подход, позволяющий упорядочивать работу с ограничениями хозяйственной системы и получивший название пяти направляющих шагов ТОС. Несмотря на сложность его применения к некоторым типам ограничений (а именно рыночным и нефизическим ограничениям), исследованных П. Преториусом [24], М. Гуптой и др. [19], этот подход наиболее полно выражает логику ТОС. Согласно ему в первую очередь необходимо установить основное ограничение системы. Далее обеспечить максимально эффективное использование имеющегося потенциала этого ограничения и подчинить ему работу остальных элементов системы. И только когда эти шаги выполнены, можно приступать к оценке целесообразности расширения ограничения системы, в том числе за счет капиталоемких мероприятий. Если в результате одного из этих действий существующее ограничение будет устранено, следует найти новое ограничение системы и повторить этот цикл снова.

Можно согласиться с У. Детмером и Э. Шрагенхаймом [3, с. 65], что использование существующих ограничений системы и подчинение им работы остальных элементов можно отнести к тактическим шагам, в то время как нахождение и расширение ограничений -- к шагам стратегическим. Поэтому с позиций ТОС бизнес- стратегию организации можно представить как ряд капиталоемких мероприятий, направленных на последовательное снятие ограничений системы и повышение эффективности их использования.

Исходя из этого оценка бизнес-стратегии организации, на первый взгляд, может быть представлена как сумма чистых приведенных стоимостей (NPV) инвестиционных проектов, анализ которых проводится на цепной основе в предписанной ТОС последовательности. Проблема в том, что несмотря на логичность такого подхода, расчет NPV проектов на цепной основе в некоторых ситуациях может вводить в заблуждение относительно их действительной ценности. А это может приводить к необоснованному отклонению стратегии в целом и упущенным выгодам для организации. Для предотвращения таких упущенных выгод при применении ТОС в стратегическом анализе целесообразно выделить основные типы ситуаций, в которых могла бы проявиться ограниченность подобного подхода. Для этого необходимо исследовать влияние ограничивающих факторов бизнеса на изменение его стоимости в ситуациях со связанными инвестиционными проектами и реальными опционами.

Материалы и методы исследования

Для решения поставленной задачи рассмотрим несколько гипотетических хозяйственных ситуаций, которые могли бы возникнуть при реализации двух связанных инвестиционных проектов на промышленном предприятии с однопродуктовым производством. В этом производстве однородное сырье проходит переработку на участке X, а полученный из него промежуточный продукт перерабатывается на участке У в конечный продукт. Рынок промежуточного продукта отсутствует, а рынок конечного продукта представляет собой конкурентный рынок с настолько большим количеством продавцов и покупателей, что данное промышленное предприятие можно рассматривать как ценополучателя. На рынке сырья данное предприятие также не способно оказывать существенного влияния на цену изменением объема его закупок. С позиций директ-костинга все затраты данного предприятия, за исключением затрат сырья, можно рассматривать как условно-постоянные расходы, изменяющиеся в большей мере в результате изменения производственных мощностей, чем под влиянием изменения их загрузки.

На предприятии существует по одному проекту модернизации производства на каждом участке. С технической точки зрения модернизация производства на участке X может выполняться независимо от проведения модернизации на участке У и наоборот. Таким образом, у руководства предприятия существует 4 варианта действий: не предпринимать изменений и поддерживать сложившиеся параметры производства (базисная стратегия); провести модернизацию на участке X (проектХ); провести модернизацию на участке У (проект У); провести модернизацию на обоих участках (комплекс проектов X и У). Причем последний вариант предполагает одновременную реализацию этих двух проектов.

В целях упрощения предположим, что время проведения модернизации производства на участках X и У пренебрежимо мало и проекты начнут давать результат в первый месяц после их принятия. При этом срок использования основного технологического оборудования на участках X и У до следующих крупных вложений одинаков и составит 8 лет, которые примем за горизонт планирования, что обеспечит сопоставимость проектов. В общем же случае можно было бы использовать метод бесконечного цепного повтора [4], который позволяет, во-первых, сопоставлять проекты с разными сроками жизни, во-вторых, автоматически включать в оценку ЫРУ терминальную стоимость проектов, которую мы не будем учитывать в расчетах.

Также в целях упрощения предполагается, что при любом варианте действий нормы затрат сырья и выхода конечного продукта из полуфабриката, цены на сырье и конечный продукт (табл. 1), а также производственная мощность участков (табл. 2) будут оставаться неизменными на горизонте планирования. Спрос на продукцию организации в первый год ожидается на уровне 700 тыс. т конечного продукта, во второй год -- 720 тыс. т и начиная с третьего года -- 730 тыс. т в год. Экономия на условно-постоянных расходах (без учета амортизации оборудования) вследствие модернизации производства составит: по проекту X -- 30 млн руб. в год, по проекту У -- 20 млн руб. в год.

Исходя из этих предпосылок чистая операционная прибыль после налогообложения в системе «директ-костинг» может быть представлена в виде следующей модели:

где ОР_г -- операционная прибыль после налогообложения в году і, млн руб.; д(і) -- объем продаж в году і на горизонте планирования, тыс. т; р -- цена тонны конечной продукции, тыс. руб.; г -- норма расхода полуфабриката на тонну конечного продукта на участке У, т; V -- удельные затраты сырья на тонну полуфабриката на участке X, тыс. руб.; ЕС -- условно-постоянные расходы предприятия (кроме амортизации), млн руб.; П -- амортизация основных средств в управленческом и налоговом учете, млн руб.; в -- ставка налога на прибыль Далее базисные значения этих показателей будем обозначать нижним индексом 0, а значения по проектам X и У и их комплексу -- нижними индексами X, У и УX соответ-ственно. Влияние на прибыль факторов V, г, д также будем обозначать соответствующим нижним индексом..

Таблица 1. Цены и нормы затрат при разных вариантах действий руководства предприятия

Table 1. Prices and cost rates with different corporate strategies