Материал: Проектное управление в строительстве. Баркалов С.А., Бурков В.Н

Рис. 1. Условия положительного результата наставничества

Алгоритм внедрения системы наставничества представлен на рис. 2.

l – число попыток, которое устанавливается организацией

Рис. 2. Алгоритм внедрения системы наставничества в организации

Из рис. 2 видно, что наставничество имеет несколько этапов и может быть итерационным. Итеративность обусловливается, например, сменой наставника и / или возможной необходимостью корректировки процедуры наставничества.

Стоить обратить внимание, что прежде чем внедрять в организации систему наставничества необходимо провести анализ ее текущего положения дел, исследование ожидания сторон и, исходя из этого, ставить цели и задачи системы наставничества. В качестве заинтересованных сторон в первую очередь будут выступать организации в лице руководителя, отдел управления человеческими ресурсами, потенциальные наставники и

86

ученики. Суть этого, назовем его предъэтапом, заключатся в следующем. Во-первых, необходимо изучить текущее состояние дел в организации и выяснить, решит наставничество, как метод обучения персонала, сложившиеся в организации трудности и какие в итоге будут получены результаты. Т.е. необходимо провести диагностику для выявления проблемного поля. В этих целях рекомендуется провести экспресс-анализ с использованием методов [2] представленных на рис. 3.

Диагностика позволит получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании. Далее следует сообщить всем потенциальным участникам перспективу внедрения системы наставничество, объяснить необходимость и поинтересоваться их мнениями и ожиданиями от внедрения новшества, для того чтобы они почувствовали причастность к процессу внедрения и у них не появилось ощущения навязанности внедряемой системы.

Рис. 3. Методы для проведения экспресс-анализа

Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге [2].

По итогам указанных выше мероприятий проводится постановка целей и задач системы наставничества. Оно, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к отторжению нововведения. Рассмотрит примеры целей и задач наставничества (рис. 4). Стоит отметить, что их содержание напрямую зависят от специфики организации.

87

Рис. 4. Примеры целей и задач наставничества

Итак, тщательное планирование и подготовка среды для изменений – это необходимое условие успешного внедрения системы наставничества.

На первом этапе (рис. 2) происходит разработка Положения о наставничестве в организации, исходная информация для формирования которого была собрана на предъэтапе. Для организации более эффективной процедуры наставничества число разделов содержащихся в Типовом положении о наставничестве должно быть расширено. Полный перечень рекомендуемых разделов приведен на рис. 5.

Рис. 5. Перечень рекомендуемых разделов Положения о наставничестве

Стоит отметить, что на этом этапе также происходит разработка, утверждение системы стимулирования наставников.

На втором этапе происходит предварительная оценка наставников и учеников по следующим направлениям: усвоение корпоративных компетенций, компетенции соответствующие занимаемой должности, выполнение плана работы, оцениваются педагогические и организаторские способности.

Потенциальные наставники оцениваются по всем перечисленным направлениям. Охват групп показателей для оценки ученика зависит от его статуса в организации (таблица).

88

Группы показателей оцениваемых у учеников разного статуса

Процедуру оценки компетенций рекомендуется проводить методом «360 градусов» [3]; выполнение норм выработки – методом непосредственного осмотра, хронометражем, замерами и т. п. методами линейным руководителем; педагогические и организаторские способности также оцениваются линейным руководителем с помощью анкетирования и интервьюирования.

Стоит отметить, что оценка ученика, приводящаяся до начала процесса наставничества и после ее окончания, различается тем, что во втором случае ученик оценивается по всем направлениям: усвоение корпоративных компетенций, компетенции соответствующие занимаемой должности, выполнение плана работы.

На этапе отбора наставников проводится их отбор в соответствии с определенными выше группами параметров, а также необходимость обучения на курсах наставников для развития педагогических и организаторских способностей.

Далее происходит закрепление наставников за учениками. Для этого предлагается воспользоваться задачей линейного программирования – задача о назначениях.

На следующем этапе происходит непосредственно процесс наставничества, возможные варианты которого представлены на рис. 6.

Рис. 6. Трансформация форм наставничества

89

Перечень же конкретных механизмов и технология процедуры наставничества должны быть утверждены руководством организации на этапе разработки Положения о наставничестве.

Далее необходимо провести оценку ученика для подтверждения успешного прохождения процедуры наставничества. Или, при отрицательной оценке, провести замену наставника. Как видно из рис. 2 процедура замены наставника может проводится ограниченное число раз – l, которое задается организацией.

Если ученик не проходит успешно процедуру наставничества l раз, то встает вопрос о корректировке самой процедуры. Корректировка процедуры наставничества происходит по результатам ее непосредственной оценки. И в случае, если экспертиза не выявит существенных отклонений в ней, которые могут потребовать возвращения к первому этапу, то ученик объявляется не прошедшим процедуру наставничества и далее его судьба определяется руководством организации исходя из содержания внутренних документов определяющих процессы замещения вакантных должностей и прохождения обучения.

В заключении стоит отметить, что предложенный алгоритм универсален и подойдет для любой организации.

Библиографический список

1.О.С. Перевалова, Л.В. Шевченко, Д.Н. Батракова. Наставничество – инструмент профессиональной и социально-психологической адаптации кадров в организации / Перевалова О.С., Шевченко Л.В., Батракова Д.Н. // ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ / Научный журнал, № 1 (18), 2020 г. – С. 114-123.

2.Этапы разработки системы наставничества / Консалтинговая группа Донских - URL: https://donskih.ru/2016/12/etapy-razrabotki-sistemy-nastavnichestva/ (дата обращения: 21.09.2020)

3.Пахтусова А.В., Перевалова О.С. Применение метода «360 градусов» в кредитнофинансовых организациях с целью создания эффективной системы стимулирования персонала / «Управление большими системами» Сборник трудов XV Всероссийской школыконференции молодых ученых (г. Воронеж,10-13 сентября, Том 1). 2018 г. – C. 187-198.

90